МБР и WBS, или Ядерный менеджмент | Большие Идеи

・ Феномены

МБР и WBS, или
Ядерный менеджмент

По договору ликвидировать ракету — значит искорежить ее до неузнаваемости.

Автор: Евгения Чернозатонская

читайте также

Почему Twitter теряет активных пользователей

Умар Хак

Как Amazon автоматизировала процессы и нашла сотрудникам работу получше

Алекс Кантровиц

Компаниям нужен софт «для людей»

Йон Колко

«Если я узнаю о ситуации до того, как сотрудник успел получить другое предложение о работе, это большой плюс»

Бизнес у нас был — как бы это сказать — экзотическим. Люди теряли дар речи, когда я показывала им свою визитную карточку: Евгения Чернозатонская Комплексная ликвидация межконтинентальных баллистических ракет и пусковых установок

Все знают, что еще в советские времена был подписан договор о сокращении ядерных потенциалов, но не все — что российский потенциал сокращали на деньги американских налогоплательщиков, и этими средствами распоряжалась американская же компания. Это и был мой работодатель, назовем его RFTI. По договору ликвидировать ракету — значит искорежить ее до неузнаваемости. Для этого ее сначала вынимали из шахты, затем везли через полстраны, потом разбирали на ступени, затем опять везли через полстраны, потом сжигали и, наконец, каждую сгоревшую ступень резали пополам плазменной резкой (дополнительную информацию можно получить на сайте Минобороны США — Department of Defense, сокращенно DoD).

В реализации всей этой затеи длительностью во много лет и стоимостью под миллиард долларов была одна главная трудность. Даже будучи разбираемой, распиливаемой и сжигаемой, ядерная ракета остается Военной Тайной (sensitive information). Сотрудникам RFTI близко нельзя было подходить к объектам своих усилий, тем более смотреть на саму ракету. Видели ее только пентагоновские инспекторы уже в виде обгоревших обломков. Наши инспекторы, кстати, тоже летают в Штаты, чтобы посмотреть, как те свои ракеты уничтожают. Это называется «подтверждение ликвидации по Договору».

Поэтому для RFTI проект был воплощением менеджмента в чистом виде, сублимацией, управлением вслепую, игрой на немом пианино. Тем не менее, дело шло исправно. We were on Schedule and within the Budget, assured Top Quality and Environmental, Health and Safety Compliance.

Участвуя в этом нелегком по множеству причин межгосударственном проекте, я осознала, что План — это великая сила. RFTI с подрядчиками составляли их в огромном количестве: Operations Plans, Maintenance Plan, Emergency Response Plan, Explosive Safety Plan и десятки других. В этом был большой резон, ведь как оценишь обоснованность сметы (cost estimate), если не знаешь, какие предполагаются работы? Если же планы срывались, то всегда был в запасе какой-нибудь workaround (обходной маневр). Но больше всего меня восхищала готовность корпоративного начальства и DoD выбросить (to trash) все предыдущие разработки и начать все делать по-другому. В этом я и вижу самую сильную черту американского менеджмента: любой процесс они распишут будто на ассемблере, то есть с точностью до бита, а потом, если надо, возьмут и сделают все наоборот.

Главным инструментом управления был график работ — такая хитрая штука — Resource-Loaded Schedule. Его построили в программе Primavera еще до начала работ, а по ходу постоянно уточняли (validated) вместе с подрядчиками. Стороны вместе определили иерархическую структуру работ — WBS (Work Breakdown Structure). Вот как это действовало. У каждой операции, будь то устройство навеса на ж/д платформе или распилка одной ступени одной ракеты, был свой WBS-код, а под каждым кодом — конкретные сроки и конкретная смета. Эта Primavera связывает воедино четыре главных компонента любого проекта: Operations1, Finance2, Controls3 и Procurement4. По-английски их называют Functions5 или Disciplines.

К тому же, глядя на график, RFTI видела, когда, кому и сколько надо будет заплатить, и соответственно верстала финансовый план, а подрядчики, глядя на тот же самый график, знали, когда и сколько они получат, если сделают работу.

Насколько я помню, платежи не задерживались, хотя и шли из-за океана. WBS и Primavera служили средством оперативной координации между RFTI и подрядчиками. Иначе мы бы утонули во взаимных претензиях, вроде тех, о которых пишет Юлия Сигунова.

В недавнем послании к Федеральному собранию президент Медведев сообщил о намерении разместить ракетную дивизию в Калининградской области и не снимать с боевого дежурства дивизию МБР РС-18 под Козельском. В связи с этим «Коммерсант» приводит слова известного нашего ястреба генерал-полковника Ивашова: «РС-18 — комплексы сильно устаревшие, выработавшие свой ресурс. Их производство и развертывание осуществлялось в конце 1970-х — начале 1980-х годов. Скоро они станут опасны не для противника, а для нас».

Впрочем, говорят, что под Козельском это будут не те же самые РС-18, что стоят там сейчас, а те 30 ракет, которые Россия выкупила в 2003 году у Украины, где они хранились в разобранном виде. Хорошая картинка РС-18 (по другим классификациям SS-19 или Stiletto) есть на сайте РИА «Новости».

Сейчас стилеты, стало быть, начнут собирать и разместят в шахтах в Калужской области. А оперативно-тактических искандеров повезут в Калининградскую, наверное, морем. Сколько миллионов долларов стоит сборка/разборка, погрузка/перегрузка и транспортировка ракет, я помню. Написать не могу — sensitive information. А РИА «Новости» на той же диаграмме указывает, что продлить срок годности ракеты на один год стоит столько же, сколько изготовить новую. И платить за этот ядерный менеджмент на этот раз точно придется нам с вами и, боюсь, без всякой WBS.


Примечания

1. Operations — это само производство. В нашем случае — ликвидация ракет со всеми сопутствующими делами: строительством цехов, транспортировкой и прочим. В других компаниях operations может быть выпуск газированных напитков или софтвера, или, например, финансовые консультации.

2. Finance. Тут пояснять особо нечего: считают будущие деньги.

3. Controls — планы и графики. Специалисты Project Controls рисуют график проекта, а затем контролируют его выполнение. При этом сами себя эти специалисты определяют так: я — это просто карандаш, которым водят Operations.

4. Procurement, они же Supply Chain или Contracts. Эти люди составляют и заключают контракты или производят закупки. Они, разумеется, тоже должны успеть в сроки, предусмотренные графиком. Procurement — это любая закупка, от 400-миллионного контракта на строительство до заказа плакатов в типографии.

5. Functions похожи на наши отделы, с той разницей, что от структуры отделов в чистом виде американский менеджмент отказался еще лет сорок назад. Сейчас американские functions сидят при проектах, а из штаб-квартиры время от времени присылают подкрепление (augmentation).