Закладки


Поделиться

URL
***

Инновации / Тренды

Александр Галицкий: «Одна из проблем России в том, что мы убили стайерство»

25 января 2017

Фото: Андрей Гордеев/"Ведомости"

Александр Галицкий: «Одна из проблем России в том, что мы убили стайерство»

Выходец из советской космической промышленности Александр Галицкий, беседуя с «Ведомостями» в 2004 году, делился своими планами о создании венчурного фонда, который предоставлял бы первые инвестиции в начинающие компании с интересными идеями. За десятилетие до того разговора Галицкий сумел заинтересовать своими технологиями американского IT-гиганта – Sun Microsystems. В последовательности Галицкому не откажешь. Ныне он и правда известный венчурный инвестор, вложивший средства не в один российский проект (в том числе деньгами Cisco и UFG, пополнявшими капитал его фонда Almaz Capital Partners).

Успешность инвестора измеряется его выходами из инвестиций, и здесь Галицкому тоже есть чем похвастаться. Например, в январе 2011 года он продал компании Skype за $150 млн долю в российском разработчике сервиса видеосвязи для мобильных устройств Qik. В 2009 году фонд стал миноритарием «Яндекса». На момент IPO в мае 2011 году владел около 1% акций поисковика – и продал их на размещении. В 2009 году Almaz Capital (совместный фонд той же Cisco и UFG) приобрел 5% российского IT-разработчика Parallels за $11 млн. Часть этого бизнеса, выведенная в компанию Odin, была продана крупному IT-дистрибутору Ingram Micro, и теперь оставшиеся инвестиции в Parallels могут вывести Галицкого в плюс, надеется он.

В 2004 году свою миссию Галицкий формулировал так: «Показать, что российские технологии имеют право на жизнь». В новом интервью он рассказал, во что он планирует инвестировать теперь, как намерен привлекать на это деньги и почему развитие технологий идет рука об руку с законодательством и способностью доверять людям.

– В прошлом году фонд Сбербанка инвестировал в вашу портфельную компанию Gridgain – что произошло с тех пор за полгода в Almaz Capital (Gridgain разрабатывает софт для переноса вычислений в оперативную память компьютера)?

– Основное – выход из американо-венгерской Sensity. IoT-продукт этой компании снижает затраты на городское электроснабжение. Компанию купил американский телекоммуникационный гигант Verizon. Это самая крупная сделка в нашей истории – с суммой в несколько сотен миллионов долларов. Инвестировать мы можем во многие интересные компании, но именно выходы показывают, правильно ли мы работаем или нет. С декабря 2015 года мы закрыли пять инвестиционных сделок разных стадий: Octonion (PIQ), Mynfo (мобильное маркетинговое решение нового поколения), Fasten (мобильное приложение для райдшеринга в Бостоне и Остине), FinalPrice (платформа по подписке для бронирования путешествий по наилучшей цене), Mobalytics (аналитическая платформа для геймеров).

В IоT у нас три вложения – это Sensity, Petcube (общение со своими домашними питомцами через интернет), компания PIQ. PIQ – это носимые девайсы, которые настраиваются программно на интересный вам вид спорта. Они создают цифровую модель движений профессионального спортсмена, с которым сравниваются ваши движения, и вы потом получаете рекомендации. Еще можно соревноваться с друзьями. Железо делается в Лозанне, а софт в Белоруссии. Все эти три инвестиции разные, и мы считаем, что выполнили всю программу в интернете вещей точно так же, как раньше осуществили все планируемые сделки в сфере облачных технологий с компаниями Parallels, Acronis, Acumatica, StarWind, Vyata, nScaled, GridGane, Jelastic, GoodData и NFWare.

– Знали ли вы конфигурацию сделки, знали ли, что Ingram Micro впоследствии будет продана китайцам?

– Конечно, ты этого не знаешь. Когда делали выход из Qik и продавали ее Skype, то не знали, что через шесть месяцев Microsoft купит Skype. У меня была интуиция, что надо брать акциями, а не кэшем, но другие инвесторы компании меня не поддержали. Хотели кэш. А так бы заработали в 6 раз больше. У нас выкупали по одной оценке кэшем, а если бы взяли ту же сумму в акциях, увеличили бы в 6 раз.

Ingram Micro был инвестором производителя межплатформенных решений Parallels, они знали бизнес компании. В Parallels оказались бизнесы, которые не совсем комплементарны друг другу с точки зрения организации маркетинга и продаж, поэтому было разумно разделить их в отдельные группы. Там сейчас еще больше групп, но не буду раскрывать все. Parallels так и будет развиваться как отдельно стоящая компания. Но сделка была логична, поскольку Ingram Micro этот бизнес, Odin, давал определенные преимущества. И активность китайцев понятна. Сейчас они считают, что настало время открыться для иностранной культуры точно так же, как японцы и корейцы начали привлекать иностранных менеджеров в свои корпорации. Во-вторых, по их мнению, они должны приходить на иностранный рынок, покупая иностранные компании. Но, как бы там ни было, в итоге выход из Odin позволяет нам смотреть на остальные активы Parallels как на плюсовые.

Какой нужен портфель

– Какая у вас сейчас оценка портфеля?

– Это вовсе не простое упражнение. У нас семь выходов – пять из первого фонда, два из второго. Sensity примечательна тем, что мы достаточно хорошо вернули акционерам вложенные деньги во все остальные активы нашего портфеля. В первом фонде мы практически вернули все деньги инвесторам, и в портфеле остались очень сильные активы – это и куски Parallels, и Acumatica (облачная ERP-система), и Hover (мобильная платформа для точных измерений по фотографиям). Конечно, текущий портфель можно оценить в несколько миллиардов долларов, но это лишь оценка. При формировании нашего портфеля мы в первую очередь ориентируемся на сделки, которые имеют корни из России и Восточной Европы, т. е. так называемые в нашей терминологии going global. У нас также растет количество сделок, которые мы находим в Америке и дополняем их восточноевропейскими инженерными талантами. Тактика правильная, потому что появляется плеяда предпринимателей в России и в странах Восточной Европы, которые понимают, как строить high-tech компании и их маркетинг, как растить, как запускать продукт или сервис. Это традиционная слабость восточноевропейских предпринимателей, хотя они могут изобрести что-то весьма прорывное (в бывшем соцлагере инженерное образование было и остается на уровне), но часто они не понимают проблем рынка, не понимают, как входить на рынок и растить компанию. Этот подход весьма удачен, так как следующие шаги предприниматели делают весьма уверенно и самостоятельно и становятся серийными предпринимателями.

– На какие рынки должен быть нацелен стартап, чтобы он мог вас заинтересовать?

– В первую очередь нас интересуют команды, которые с первого дня нацелены на глобальный рынок и их амбиции, продукт и технологии соответствуют требованиям этого рынка. Россия занимает только 2–3% общего мирового объема в области потребления программного обеспечения и IT. Это очень мало, чтобы вырастить глобального игрока. Если предприниматель сначала хочет попробовать реализовать себя здесь, а потом идти на мировой рынок, то упускает из виду, что это маловероятно. В итоге он упускает момент, нишу занимают другие компании-конкуренты, и через год-два ему уже достаточно тяжело соревноваться с ними, когда они уже активны на целевом рынке. Поэтому у предпринимателя сразу должны быть глобальные амбиции – или через год-два ты видишь, как все уже устаревает. Это особенно хорошо заметно по российским компаниям из области информационной безопасности. Ребята традиционно стартуют в России, а потом сильно отстают, поскольку за это же время конкуренты занимают рыночную нишу. И с аналогичным решением туда уже практически не попасть.

– А что вы ищете для России?

– Интернет-сервисы, которые помогают улучшить бизнес-модель и снизить затраты в так называемых low-tech бизнесах. Это обычно компании из сферы так называемых маркетплейсов и collaborative economy (экономика совместного использования). 200 млн пользователей интернета в России и соседних с ней странах – это серьезно. Но мы не смотрим на ресурсоемкие проекты, поскольку являемся венчурным фондом, а не private equity, у которых больше денег. За все время жизни компании для нас разумно вложить в нее в среднем $15 млн. E-commerce же, особенно где надо строить логистику доставки, требует инвестиций в десятки и иногда сотни миллионов долларов. Ясно, что это не наша игра. А вот вложение в Carprice (платформа для онлайн-аукционов подержанных автомобилей) логично. Насчет этой компании мы оптимистичны. Что-то получается в Японии. Попробовали в Индии и Бразилии, но там участие в капитале их компаний было минимальным, а в Японии это практически 100%-ная «дочка». Рынок аукционов должен работать.

Разное венчурное мышление

– Вам важно, когда Carprice станет прибыльной?

– Понимаете, европейское, в том числе российское, венчурное мышление отличается от американского. В Америке важен рост компании, и все это время она спокойно может быть убыточной. А потом она вдруг с большими-большими показателями перехлестнет свои убытки. Европа же считает, что сначала надо добиться прибыльности, а потом делать следующие шаги. Убыточной была Sensity, которую купили за громадные деньги. Carprice могла бы быть прибыльной хоть завтра – сократил затраты, где-то подкрутил. Это как в семейном бюджете: чуть-чуть зажал – и от зарплаты до зарплаты уже хватает. Но ты сразу перестал развиваться и расти. Еще российские компании отличает привычка поручать финансы главному бухгалтеру, а не финансовому директору, который бы правильно прогнозировал денежные потоки. Еще одна особенность американских компаний, которая их существенно отличает от российских, состоит в том, что помимо создания инновационного продукта они сами являются таким продуктом и его может приобрести какой-нибудь стратегический инвестор. В России пока большие компании не строят стратегию роста на поглощении других компаний и активов.

Покупка вроде бы убыточной Sensity стала возможной, поскольку она вписывалась в стратегию Verizon в области завоевания рынка умных городов. Инфраструктура Verizon покрывает множество американских городов. Стратеги компании посчитали, что на базе этой инфраструктуры можно выстраивать инфраструктуру умных городов без особых дополнительных вложений. Добавляя технологию по работе с освещением LED, а также WiFi и сенсорами, они покупают себе преимущество в получении контрактов на создание умных городов. Поэтому Verizon покупает достаточно маленькую и даже убыточную компанию за несколько сотен миллионов, вписывает ее в свою стратегию и выигрывает большую игру в десятки миллиардов. Да, при всех своих покупках они иногда ошибаются, но это же большие компании. Иногда их ошибка и в сотни миллионов не сильно отражается на их балансе и стоимости. Google делает 30 покупок в год, хотя, казалось бы, может все разработать самостоятельно. То же самое с Cisco и IBM. А теперь назовите мне, например, все сделки «Яндекса». Или сколько технологических сделок было у «Газпрома»? У таких компаний сделка так сделка: если покупать, так «Башнефть». А то, что можно купить маленькую компанию для уменьшения своих расходов за счет технологий логистики или переработки, – вы о таких сделках не услышите. Компании предпочитают проводить свои внутренние научно-исследовательские работы, следуя принципу, что пусть будет хуже, но свое.

– А случается такое, что большая компания смотрит на продукт, оценивает его, а потом пытается сделать самостоятельно?

– Да, причем не только в России. Даже со мной такое случалось. Когда мы 1996 году в компании «Элвис+» сделали первого среди мировых разработчиков VPN клиента для операционной системы Windows, к нам сразу же пришла Microsoft и начала с нами интенсивно общаться (в 1997 году права на продукт и его распространение были проданы компании Sun Microsystems и продавались на рынке под торговой маркой SunScreen SKIP E+. – прим. ред.). Но у меня были обязательства перед Sun Microsystems, и никакая сделка с Microsoft не могла состояться. Тем не менее, когда мы приехали в Microsoft, там собралось 80 их сотрудников – и начался настоящий перекрестный допрос. Примечательно, что инженеры на это ловятся достаточно легко: им интересно рассказывать о своих успехах и инженерном величии, особенно впечатляя инженеров больших компаний. Им хочется показать, какой ты крутой, а в это время из тебя вытаскивают информацию. И после этого никакого продолжения нет.

У IBM другая стратегия: у них нет венчурного фонда. Но они собирают венчуристов и рисуют семафор. Красное – то, что мы делаем, но будем делать только внутри, даже и не суйтесь. Что бы ты ни делал, мы у тебя никогда этого не купим. Зеленое – то, чем мы интересуемся и, может быть, купим, потому что мы этим не занимаемся, но это может быть комплементарно нашим продуктам. Оранжевая зона – мы сами этим занимаемся, но не знаем, что у нас получится. Естественно, для венчуристов самая выгодная зона – оранжевая. Это и риск, и премия. Зеленое – это то, что делают многие, что могут и не купить из-за смены стратегии. Но то, что попадает в оранжевую зону, – все эти сделки от $200 млн до $1 млрд. Ты получаешь деньги, потому что попал в точку.

– Кто в России самый продвинутый с точки зрения покупки?

– Я пока вообще таких не вижу. У нас до сих пор очень распространена практика, когда компания практически банкротится при помощи внешних воздействий, а потом вдруг оказывается в руках новых владельцев. Правда, такая практика хорошо работает в реальном секторе, а на инновационный сектор ее распространить сложно. Если отстранить интеллект и талант людей, стоящий за успехами той или иной компании, то даже весьма успешная компания не сможет быстро оправиться.

– А в принципе, какие российские компании можно назвать компаниями мирового уровня?

– Их, в принципе, не много. Глобальные задачи перед собой сейчас может ставить, наверное, лишь «Яндекс». Мне сложнее говорить о Mail.ru, потому что это конгломерат достаточно успешных компаний, который создавался по-другому, нежели «Яндекс». Яндекс вырос из одного кусочка, а Mail.ru Юрий Мильнер наполнял посредством объединений. Это два разных способа формирования компаний, и культура там разная. Еще полагаю, что понимание мировых технологических проблем в области финтеха существует у Сбербанка. Они сделали высадку в Кремниевую долину, у них большая команда разработки. Но воспользуются ли они этими возможностями – посмотрим. Есть еще IPG Photonics – и, пожалуй, всё. Конечно, можно перечислить целый ряд успешных компаний – Parallels, Veeam, Acronis, Kaspersky, Telegram и др. Эти компании пусть и предлагают важные улучшения в той или иной области, в ключевых направлениях, но они не disruptive, не прорывные.

Прорывные технологии, стайеры и спринтеры

– На какие категории вы для себя делите технологии?

– Есть прорывные технологии, так называемые disruptive-технологии, которые кардинально изменяют нашу жизнь или целые индустрии, а есть инкрементальные, которые лишь что-то улучшают. Вот распознаватель текстов компании ABBYY используется в 50% всех сканеров текста в мире, что улучшает нашу жизнь, но не меняет ее кардинально. А облачные вычисления кардинально изменили бизнес-модель, отношение к дата-центрам. Collaborative economy (например, Uber и Airbnb) тоже меняют основы традиционного бизнеса и при этом оказывают влияние на изменение индустрии автомобильной и перевозок, например, в случае Uber.

Еще технологии позволяют молодому поколению изменять большой бизнес: они прибегают в офлайн-магазин, примеряют, допустим, кроссовки, чтобы потом заказать их в онлайне. Доставка еды меняет бизнес ритейла: занятый человек понимает, что он хочет купить, но не имеет времени ходить по магазинам. Он формирует собственный пакет и заказывает его по мере надобности. Более того, такой пакет автоматически программируется. Вот так будут меняться все сферы нашей жизни.

– Россия не отстает от этого процесса?

– Способность России быстро принимать новые законы может быть плюсом. Только нужно знать, какие законы принимать. Но, как бы там ни было, создать прорывную технологию, изменяющую жизнь, можно лишь в той стране, где государство вовремя примет законы и регулирующие правила, которые бы открывали дорогу новым технологиям. Если какая-то страна запретит, например, самоуправляемый автомобиль, криптовалюты или стволовые клетки, то ожидать появления прорывных технологий в этих областях нельзя. Если же вовремя законодательно это будет разрешено, то есть шанс, что появятся технологии и компании мирового уровня. Также верно и в обратную сторону, что запрет пенсионным фондам и страховым компаниям вкладывать деньги в венчурный капитал замедляет развитие этой индустрии. Особое отношение к криптографии замедляет развитие бизнеса в области информационной безопасности. Введение того же закона Яровой приводит к замедлению роста компаний, потому что они должны тратить деньги на неэффективное хранение никому не нужных данных. Ведь есть два способа делать прорывные технологии: решить собственную проблему, но для всего мира – либо же создать законы, которые позволят реализовывать прорывные технологии в твоей стране любому предпринимателю планеты. И тогда с большой вероятностью к тебе устремятся талантливые предприниматели. Когда у нас говорят об отъезде людей, то нужно понимать, что они едут в те страны, где могут себя реализовать. Если я физик, то я еду за лабораторией. Если я технологический предприниматель, я еду за рынком. В любом случае задача любого государства – не жить только сегодняшним днем, а также заботиться о будущих поколениях. Когда оно собирает налоги, часть из них должна идти на образование и науку. Так как это основа для будущего.

Кстати, я давно говорю, что налоги надо брать не с предприятий, а с граждан, как на Западе. Соответственно, когда с меня берут кучу налогов, я буду понимать, что вот это на социальное страхование и т. д. А когда их за меня заплатило предприятие, я даже не ощущаю, что у меня вынули из кармана. Не дают социальных вещей, и ладно. Государству виднее.

– А вот «Сколково» может помочь? Особые экономические зоны?

– Одна из проблем современной России состоит в том, что, отказавшись от государственного планирования и ничем его не заменив, не выстроив программ долгосрочного развития, мы убили стайерство. Спринтеров множество – закрепился в кресле от выборов до выборов, купил-продал и т. д. Мы также не умеем ждать успеха. Советская космическая программа создавалась не за три года, а десятилетиями. Еще одна проблема – это отсутствие репутационной ответственности людей, которые запускают те или иные программы. Например, кто-то, используя свой авторитет и позицию в обществе, запустил ту или иную инициативу, сеть региональных венчурных фондов, или сеть технопарков, или особых экономических зон и ушел заниматься другой работой. Даже если ты уходишь заниматься чем-то другим, за тобой должны остаться в той или иной форме ответственность, чтобы продолжалось начатое тобой. А если ты это забросил, то другие этим заниматься не будут. Смена людей приводит часто к полной переориентации запущенной инициативы. У нас были инициатива Реймана, инициатива Грефа, инициатива Суркова. И когда по тем или иным причинам произошла смена первого лидера, эти проекты начинают сильно преобразовываться или даже вообще затухать. Идея особых экономических зон хорошая, но до конца ее не доделали. Хотя есть неплохая промышленная зона Елабуга. Есть Томская научно-техническая зона. Хорошая идея технопарков Реймана столкнулась с проблемой кампанейщины на региональном уровне. Ведь если появилась концепция технопарков, то каждый губернатор хочет построить такой у себя, а это невозможно. IT не может быть вездесущим, даже в той же Америке. В Бостоне не родились крупные IT-компании и подобие Кремниевой долины, хотя там и есть такие университеты, как MIT и Harvard. Теперь мне представляется, что вся идея о технопарках вылилась в основном в проекты по недвижимости.

Да и технологическое предпринимательство у нас не в особом почете. В 2010 году я спрашивал практически у первых лиц государства: вот есть г-н Валентин Гапонцев, который первым сделал IPO российской высокотехнологической компании. Почему у него нет государственной награды? Но последовали IPO других компаний. Получили ли награду Аркадий Волож вместе с Ильей Сегаловичем, Юрий Мильнер, Дмитрий Гришин? А это те достижения, которые должны отмечаться на государственном уровне. В Израиле человек, который придумал ICQ, получил высшую награду. При этом ICQ была куплена AOL за не столь уж большие деньги в сравнении с IPO того же «Яндекса». Почувствуйте разницу в отношении.

Но, наверное, главное, что риски инновационной экономики не могут сосуществовать со строгими правилами бюджетной экономики. Отсюда и прокурорские проверки, и общественное непонимание, и выводы Счетной палаты.

– Хорошо – а нам-то что делать?

– Учиться быть системными и последовательными. Доверять и основываться на репутации людей, чтобы заменить кумовство. Когда меня звали в «Сколково», я поверил в этот проект. Он не задумывался как аналог Кремниевой долины, он создавался как место для эксперимента по законодательным инициативам, стимулирующим инновационные индустрии, как окошко в глобальный технологический мир. «Сколково» решает еще одну важную задачу: выходящие из вузов инженеры должны правильно мыслить. Этому должен был помочь «Сколтех», потому что инженеры в России и США мыслят совершенно по-разному. Я это знаю из наблюдений за своим сыном, который с первого курса учится в MIT. Там люди с первого дня заточены на создание прорывных технологий и инновационных продуктов. К ним приезжают великие мира сего – например, Илон Маск считает за честь приехать и рассказать студентам, куда движется мир. Мой сын именно после приезда Маска, например, загорелся космическими науками. И параллельно они учат много наук из категории микро- и макроэкономики. Соответственно, они воспринимают мир совсем по-другому. Они понимают, кем станут: кто-то ученым, кто-то инженером, кто-то предпринимателем. И я не могу сына куда-то вытащить на каникулы, потому что он постоянно занят какими-то студенческими проектами, разработками и работой в лаборатории. Ребята воодушевлены Марсом. А о чем думает студент, например, уважаемого Физтеха? Он думает, где зарабатывать деньги, и не сидит в лаборатории, рассуждая и изобретая, как осваивать Марс.

РВК плюс «Сколково»

– Слияние Российской венчурной компании (РВК) и «Сколково» – это правильно?

– Меня никто не спрашивал, но я считаю, что нет. С моей точки зрения, РВК должна запускать венчурную индустрию. Одна из главных задач РВК – превращение в квалифицированный фонд фондов, который должен был привлекать деньги не только от государства, но и из других источников, российских и зарубежных. Сейчас же я не считаю, что фонд фондов построен. Его нет. Есть только государственные деньги. На начальном этапе можно было, конечно, давать 50%, чтобы остальные 50% по звонку дал ВТБ. Но правильный фонд фондов дает тебе как потенциальному управляющему «мягкое» обязательство на 20%, 30% от заявленного тобой размера фонда – и только после того, как проанализируешь рынок (потому что тебе этим фондом управлять), покажешь возможные сделки, защитишь свою стратегию и способность собрать деньги на рынке, подписывает с тобой договор на управление фондом. Сделки сегодня в России есть, предпринимателей в России масса, но вот фондов – мало. Я делаю две-три сделки в год. Где остальные фонды? Вы мне покажите сделки. Вот и можно сделать вывод, что запуск фонда фондов не состоялся и его решили объединить со «Сколково».

– Но РВК регулярно сообщает, что запускает фонд 50 на 50 с партнером.

– 50 на 50 – абсолютно неправильный запуск. Это говорит о том, что два «дяди» договорились о создании фонда и нашли случайного управляющего. На встречу с первым директором государственного фонда «Росинфокоминвест» я приехал на метро, а он на «мерседесе» с водителем. А фонд $50 млн. Не может себе фонд такого размера этого позволить. Во-вторых, деньги должны даваться управляющей компании по capital call, а не передаваться целиком и держаться управляющей компанией на депозитарном вкладе под большую процентную ставку. От процентов с этого депозита формировалась доходность созданного фонда и оплачивались расходы на управление. А при высоких процентах банковских депозитов и работать особенно не надо. Берешь 10% от депозита и ездишь на «мерседесе». Но совместные фонды со «Сколково» сделают большую ошибку, если они будут инвестировать только в сколковских резидентов. Когда ты смотришь только на компании внутри себя, ты превращаешься в корпорацию, у которой просто есть бюджет на R&D. А рядом внешняя интересная компания может не получить денег.

– А что хорошего удалось сделать РВК?

– При всей моей критике выше в целом, я думаю, РВК и ее коллективом много сделано. Запущены фонды для поддержки стартапов на разных уровнях, проект GenerationS, образовательные программы и т. д. За 10 лет в стране появилось четкое понимание, что такое стартап и высокотехнологическое предпринимательство. Есть ли польза от проекта «Роснано»? Есть ли в проекте «Роснано» ошибки – конечно, есть, но ведь нельзя, не потратив денег и не сделав кучу ошибок, построить и запустить абсолютно новую индустрию. Это просто невозможно. Даже если взять пример строительства космической или ядерной индустрий – вы посмотрите, сколько денег на эти индустрии было потрачено. Сколько было пустых и ошибочных разработок и проектов? Вот захотим построить индустрию квантовых компьютеров – ясно, что на это надо потратить лет 10–15 времени. И встает вопрос: сколько надо тратить денег? Много, и считать их нужно сразу. Но если ты уж влез в эту игру, то будь добр – решай задачу становления этой индустрии. Самое страшное – это полумеры. Да, можно ошибиться с руководителем и его можно поменять, что вообще-то не совсем хорошая идея, но ты не должен сходить с этого пути. А у нас же считают, что, если не получилось за 2–3 года, значит, мы что-то делали неправильно.

– В индустрии сейчас активно создаются кэптивные фонды – у «Ростелекома», например, у АФК «Система». Как вы к ним относитесь?

– Смотря как они выстроены. В больших западных организациях есть свои фонды, и каждый решает свою задачу. Фонд Intel под названием Intel Capital понял, что корпорация проиграла игру в мобильных устройствах. И поставили себе задачу Intel Inside. Они поддерживали все стартапы, которые требовали увеличения вычислительной мощности процессоров Intel. Они инвестировали во все, что поможет им в будущем продавать больше процессоров. Их не интересовал экономический выход из стартапа. Вынули $2 млрд и отдали на то, чтобы повышать рынок использования процессоров. Потом поменяли стратегию и сказали, что инвестируют в то, что приносит им деньги.

Подружиться со Сбербанком

– Как вы оцениваете Сбербанк в качестве стратегического инвестора?

– Со стратегическими инвесторами есть лишь одна опасная игра. Их нельзя пускать в сделку в первом раунде или давать им большой процент участия. Когда я пустил Sun Microsystems в свою компанию «Элвис», я столкнулся с тем, что стратег находится во вражеских отношениях с более выгодным для меня партнером – Microsoft. Тогда Sun Microsystems была очень модной инженерной компанией, и их силы были примерно равными.

С точки зрения процентной доли участие Сбербанка в Gridgain не такое большое. Нужно отметить, что, если бы заходил не венчурный фонд Сбербанка MoneyTime Ventures, а сам банк, мы бы вряд ли решились сотрудничать. Во-первых, они находятся под санкциями. Во-вторых, человек, приходящий на совет директоров, должен иметь право принимать решения, а если ему нужно ходить к другому человеку и советоваться, это нас бы совсем не устраивало. Поэтому мы хотели иметь дело со структурой, которая похожа на нас, – с фондом. В-третьих, у них поменялись амбиции. Когда они несколько лет назад заходили в какую-то компанию, то хотели иметь минимум 51% компании. Сейчас они понимают, что могут быть эффективными миноритариями.

В итоге нам понравились условия сделки, а самое главное – объемы потенциальных продаж. Нам был нужен прогрессивный финансовый институт, который рискнул бы больше, чем Barklays, Citi или Bank of America, с которыми уже работал Gridgain. А Сбербанк пошел очень агрессивно, с помощью Gridgain тесня Oracle с позиций обработки информации. Сбербанк – один из тех, кто может влиять на технологические движения. И дружба в одной сделке может нас продвинуть в других вещах, которые сильно интересуют Almaz Capital, – например, в финтехе.

Третий фонд

– Есть ли у вас планы поднимать третий фонд?

– Мы этим занимаемся, но конкретику мне раскрывать запрещено. Третий фонд пока ни во что не инвестирует. Еще пару сделок мы сделаем во втором фонде, инвестиции третьего ждем в следующем году. Сбор денег еще продолжается, для нас важно качество денег. В мире ведь много одноразовых фондов. Мы уже прошли одноразовость, но еще не прошли серийность. Она наступает с третьего-четвертого фонда. Предложений по деньгам у нас много. Но мы выбираем. По правилам венчурного мира ты должен привлекать правильных LP (limited partner – прим. ред.). Если ты нарушил это правило, можешь и не попасть в высшую лигу.

– Будут ли там деньги российских LP?

– Я у них особенно деньги не беру, только из доверенных рук. Есть такое понятие – в России много денег, но мало капитала, потому что люди не умеют распоряжаться своими деньгами, и это особенно демонстрируют времена кризиса. Мы не берем деньги у условного г-на Сидорова, [а берем] только у организованного family office г-на Сидорова.

– Как меняется ваша стратегия инвестиций?

– Наш первый портфель был менее сконцентрированным, широкопрофильным, потому что нам хотелось доказать, что в России можно что-то делать. Второй портфель сосредоточился на облачных вычислениях и интернете вещей. Но сейчас волна облачных технологий уже прошла. В третьем фонде мы будем специализироваться на блокчейне, искусственном интеллекте, collaborative economy, информационной безопасности, но это не исключает появления какой-то сделки, которая нам понравится. Делать b2b-фонд или только IoT-фонд неправильно.

– Как у вас была устроена структура LP в первом фонде и последующих?

– Ко мне пришла Cisco. Они сочли в 2007 году Россию стратегически важным направлением и решили развивать здесь предпринимательство. Чтобы выросли бизнесы, которые в будущем будут покупать продукты Cisco, они решили создать фонд. Таким же образом Cisco заходила в Китай, Израиль, Европу. Они долго искали команду – и в итоге пришли ко мне. Я оглянулся вокруг и поднял деньги, по сути, у знакомых family office. Это был Борис Федоров, Чарли Райан, который в итоге стал моим партнером. Собрались частные деньги. И на втором этапе первого фонда к нам постучался ЕБРР. Это было в 2008 году, перед войной (вооруженным конфликтом с Грузией. – прим. ред.), второй фонд совпал с событиями на Украине. И поэтому я боюсь поднимать фонды – плохое предчувствие. Во втором фонде были те же самые LP и добавились более качественные family office, институциональный инвестор IFC – International Financial Corporation при мировом банке, а также американский пенсионный фонд.

– Как будет устроен третий фонд?

– Мы хотим привлечь все тех же плюс привлечь тех, кто заходит обычно в третий-четвертый фонд. Это обычно известные фонды фондов, которые как раз и предоставляют некий «знак качества» венчурным фондам. Назвать их не могу. По американским правилам мы не можем раскрывать детали. Раньше можно было говорить о первом этапе закрытия фонда, сейчас только о закрытии всего фонда. Мы надеемся, что третий фонд при всех хороших обстоятельствах будет собран в следующем году.

– А ЕБРР будет в третьем фонде? У них же ограничение по России?

– Пока у них такой план есть. Они нам могут запретить вкладывать их деньги в сделки по России, но мы же не только работаем с российскими стартапами.

– Какая была доходность по первому фонду?

– Итоги еще не подведены до конца. У нас осталось восемь активных компаний, но мы уже отбили вложения. Пока пытаемся удержаться на плановой годовой доходности для венчурных фондов, т. е. на уровне 33%.

– Меняется ли доля, которую вы покупаете в проектах?

– В отличие от первого фонда, когда мы заходили несколько раз на какие-то единицы процентов, сейчас мы покупаем не меньше 15%, но никогда наша доля не превышает 45%. Причем 15% получается, если мы заходим с кем-то в паре. Дело в том, что в первом фонде мы пытались заходить во все, что кажется нам интересным. В первом фонде мы пытались сделать посевное направление, а получилась Runa Capital. А во втором фонде решили, что выделим $5 млн и будем раздавать по $250 000 каждому, у кого есть сильная лидирующая роль какого-то бизнес-ангела или посевного фонда. Эта история оказалась неправильной, потому что заходили на очень маленькие проценты и не оказывали предпринимателю никаких сервисных услуг. А мы ведь сервисная компания, мы должны помогать расти. Мы давали деньги и раздумывали, будем ли участвовать на стадии А. Это была дурацкая стратегия, потому что вдумчивый предприниматель сомневался, зачем ему нужны эти пассажиры (т. е. мы)? Они требуют отчетов, ничем не помогают, а теперь еще хотят устанавливать правила игры на новом финансовом раунде – а у него в то время на горизонте появилась, например, Sequoia? Поэтому сейчас мы решили, что если нам что-то нравится, то сразу будем заходить на приличную долю и активно включаться в бизнес компании с первого дня.

Девальвация образования

– Вы довольны качеством образования в России?

– Есть наследие советской системы, где отдельно были НИИ и были университеты. Задачей последних было учить, а не обучать исследованиям. И сейчас преподавание физики и математики остается на мировом уровне. А вот последние два года обучения в университете на магистратуре очень часто проходят впустую. В западной школе это, наоборот, сильно развито, так как университеты занимаются там серьезными исследованиями. Но и там есть своя особенность – после четырех лет бакалавриата люди уходят работать, потому что должны выплачивать кредиты за образование. Но все равно один потом получает ученую степень, другой становится инженером, а третий идет на MBA и становится предпринимателем. А за Master-образованием в основном идут иностранцы – дешевая рабочая сила для профессоров. Еще в России иногда накачивают ребенка ненужными знаниями, а там пытаются найти его специфику и талант, чтобы он занял свое достойное место в обществе. Франция, Голландия и Германия сейчас имеют систему отсева, подобную нашей старосоветской, и развитую сеть профтехучилищ. Если человек к восьмому классу не проходит по каким-то баллам, то дальше он уже не сможет наверстать упущенное и стать грамотным инженером. Поэтому он идет в «профтехучилище». Это в последние годы советской власти у нас появилась система, что каждый должен получить среднее образование, затем – высшее. Так девальвировалось высшее образование. В итоге куча непрофессионалов и людей, сидящих не на своих местах.

Размышления о власти

– Какие у вас отношения с российскими властями?

– Я пытаюсь быть не так близко к власти. Но что я точно не делаю – я никогда не занимался и не буду заниматься политикой. Мне нравится то, чем я занимаюсь, а общественных дел и так хватает. При этом политика часто бывает потерей времени, поскольку люди у нас часто меняют свои места. Меня в «Сколково» пригласил Владислав Сурков. При бытующем мнении об одиозности Суркова могу сказать, что он мыслил абсолютно правильно по поводу развития России в инновационном направлении. Мы спорили с ним по поводу демократии. Он понимал, что у меня совершенно другие взгляды на жизнь, и он говорил, что в стране не будет демократии, пока не появится не менее миллиона миллионеров, которые сделали эти деньги своим умом. И он прав. Потому что невозможно построить демократию в стране, где к власти приходят условно бедные люди. Потому, что это сопровождается каждый раз очередным перераспределением собственности и ведет к коррупционному обогащению.

Или же надо быть жестким, как Ли Кван Ю. В 2007 году он приезжал в Россию, и мы встречались за обедом в ресторане. Аркадий Новиков спросил его: что было самым сложным решением в его жизни? Он ответил: наказывать своих друзей, с которыми он пришел к власти. А демократию могут построить люди, которым есть что защищать. Все дело ведь в выстраивании, развитии и преемственности элит. Мне нравится пример Венецианской республики, которая в свое время была одной из самых мощных. Со временем венецианские купцы пришли к выводу, что иногда наследники не оправдывают ожиданий. И они стали, как в венчурном капитализме, давать капитал какому-нибудь купцу, молодому и сообразительному, и не смотрели на его происхождение. Эти ребята вырастали, и им причиталось 20% дохода от заработанного. Прямо как в венчурном бизнесе. Они вырастали и становились богатыми, т. е. новой элитой. Их демократически выбирали в органы управления. Но потом элита начала себя защищать, увидев, что наступает старость, а дети не оправдывают их ожиданий и семейный клан теряет власть и рычаги управления. В итоге венецианцы, которые были у власти, решили себя защищать. Вывели формулу «политбюро», ограничившись лишь теми, кто в трех поколениях был купцом, и тому подобное. Соответственно, республика рассыпалась и обеднела, потому что прогрессивные люди начали уезжать, и Венецианская республика пришла в упадок.

То же самое сейчас происходит в Америке. Почему многие поддержали одиозного Трампа? Потому что политическая система всех достала лоббизмом и закрытостью. Поэтому ввязываться в политическую игру, когда у тебя есть лишь 15 000 рабочих часов в жизни, я не буду – особенно потому, что у меня их осталось очень мало. Не совсем правильное занятие для меня, я так считаю. Лет 10 назад я пытался что-то поменять, но все шло слишком медленно и неправильно. Еще одна особенность российской политики – никто не любит быть непопулярным. Петр I был непопулярен в каком-то смысле. Чтобы что-то изменить, надо принимать непопулярные решения. А у нас этого не любят. В этом ошибка вертикали власти.

– Разве продуктовые антисанкции не были непопулярны?

– Трудно сказать. Может, у части москвичей и так, они перестали есть хамон, а если посмотреть на окружающие села, то там воскликнули: «И правильно!» Там, я думаю, были другие настроения. В каком-то виде они были непопулярными, и это породило часть какой-то деятельности. Это надо спрашивать у [Александра] Ткачева, который в стране отвечает за сельское хозяйство.

Опасаться ли «единорогов»

– Существует ли пузырь, который беспокоит венчурную индустрию? Проекты-единороги?
– Существует определенная переоценка. Но сказать, что это пузырь, как в 2000-е, нельзя. Основное отличие нынешних «единорогов» заключается в том, что они реально зарабатывают деньги. Пусть они нацелены на рост и затраты опережают доходную часть, но они реально зарабатывают. Многие идеи, которые не реализовались в 2000-е, повторяются сейчас. Например, был Boo.com, который съел целую кучу денег: за год примерно $200 млн. Он через интернет предлагал одежду по индивидуальному заказу от Armani и им подобных брендов, которая бы идеально ложилась на тело заказчика. Современные компании измеряют размеры человеческого тела недорогим 3D-сканером, используют облачные вычисления и мобильные приложения. Поэтому они осуществляют «мечту» создателей Boo.com за очень умеренные деньги. И сейчас, если брать компании, с иными могут случиться истории, как с Theranos. Это новые технологии, и подобные пузырьки возникают. Но в основном компании же оцениваются из перспектив и прогноза роста. Надуванием можно считать то, что компании не идут на публичный рынок, где ты живешь с отчетностью. Тот же Uber живет с мало кому понятной моделью. И пусть он убыточен во многих регионах – но можно ли считать это надуванием пузыря? Нет, нельзя. К тому же в эту игру вовлечены инвестиционные профессионалы, а не обыватели публичного рынка. Их репутация на кону. Если я, как венчурный профессионал, вкладываю деньги своего фонда – т. е. в основном чужие деньги – в плохие компании, то я разрушаю свою репутацию и репутацию своего фонда. Такое допустимо для серийного фонда, потому что я могу в одном из них сделать 1000%.

Поэтому люди, которые профессионально играют в «единорогов», заходят в них на очень ранних стадиях и не играют в последующей стадии. Да, в мире много денег и много людей, которые берутся этими деньгами управлять. Но они отвечают своей репутацией. Они делают оценки, которые соответствуют их профессиональному уровню. А мерилом является публичный рынок, куда человек приходит. Начинается анализ, раскрываются цифры. Поэтому на сегодняшний день я не считаю, что существует надутый пузырь. Я считаю, что существует набор компаний, созданных на деньги профессионально отвечающих за это людей, некоторых из которых я профессионалами не считаю. Этим играм я предпочитаю технологические b2b. Единороги же относятся к b2c рынку.

– Но у вас же есть подобные инвестиции?

– Это компания Fasten, в которую мы в первый раз вложились в начале 2016 года и в ноябре. Сумму инвестиций не раскрываем. В России есть несколько такси-перевозчиков, которые делают намного больше перевозок в день, чем Uber, или Gett, или «Яндекс.Такси». Например, компания «Лидер» в России делает около 800 000 перевозок в день, а вторую позицию занимает компания «Сатурн» из Краснодара: примерно 400 000 в день в 32 городах. Это превышает по многим показателям московские компании Gett, «Яндекс.Такси». Они выросли на телефонных заказах. Когда владелец «Сатурна» переезжал с мамой из Норильска в Краснодар, продав в северном городе квартиру, он купил себе компьютер. Он раскрутил этот бизнес. И когда он увидел Uber, он понял, что у него самого другая модель, ориентированная не на пассажира, а на водителя. Его клиент не мы с вами, а водитель. Кстати, в Америке есть авиакомпания со схожей идеологией, которая ориентирована не на пассажиров, а на сотрудников, и эта авиакомпания никогда не имела кризисов за всю свою историю. Если служащий счастлив, то и пассажир будет счастлив. А чтобы водитель был счастлив, «Сатурн» придумал модель: они берут с водителя фиксированную плату вне зависимости от стоимости и продолжительности поездки. Мы даем тебе пассажира, а ты платишь за него фиксированную цену. Но поскольку они работают на периферии, где смартфонов не так много, то решили запускать эту технологию в Америке и создали компанию Fasten. Они вышли в Бостоне и начали бороться там. В этой истории риска много, но сейчас они появились в городе Остин, и там они уже прибыльны в отличие от многих других конкурентов. Водители с радостью к ним идут. Вопрос, удастся ли Fasten правильно собрать и проанализировать данные и придумать стратегию их правильного использования. Uber и прочее – это игра не в перевозки, а в данные. Я должен анализировать поведение людей в каждом городе, чтобы вовремя обеспечить их транспортом. Мы рассчитываем на мозги российских людей. Juno, проект основателей Viber, пошел несколько иным путем и делает успехи в других городах – например, в Нью-Йорке. Они тоже ориентируются на водителя и берут фиксированную плату. Но они сказали: Uber стоит десятки миллиардов долларов – но чем владеешь ты, водитель? Поэтому Juno пытается сделать водителя совладельцем Juno.

Сейчас мы хотим выстроить отношения между этими двумя компаниями и наладить обмен информацией. Человек прилетает в другой город и пользуется сервисом партнера. Или рекомендует родственникам или друзьям. В Juno у нас доли нет, но мы об этом думаем. Они дорогие. В них вложился Rakuten, который прежде инвестировал в Viber. Он поставил условие, что Juno не заберет ни одного разработчика из Viber.

– А что дальше может произойти с Uber?

– Снижение затрат. Uber тратит очень много денег на продвижение, выработку стандартов, на научные исследования, самоуправляемые автомобили и т. д. Они пока еще не закончили все свои эксперименты и занимаются накоплением данных. И дальше они на базе новых сервисов будут зарабатывать дополнительные доходы либо будут снижать расходы на маркетинг. Я думаю, что эта история наступит через два года. Если они поступят правильно, то скупят всех мелких игроков, к которым, может, и относится Fasten. Но «Сатурн» так просто с рынка не уберешь. Он уже большой! У нас есть запасной план: приложение Fasten скоро появится в России.

Оригинал интервью опубликован на сайте газеты «Ведомости» под заголовком «Нас интересуют команды, которые нацелены на глобальный рынок»

Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться
  • Максим Брыков
    25.01.2017

    Интересный материал. Спасибо.

    Интересный материал. Спасибо.
  • Andrey Chernuha
    25.01.2017

    Спасибо за отличный материал!

    Спасибо за отличный материал!


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ