Закладки


Поделиться

URL
***

Инновации / Управление инновациями

Уцелеть при большом взрыве

27 марта 2013

Уцелеть при большом взрыве

Сейчас основной сценарий спасения бизнеса от подрывных инноваций известен каждому начитанному топ-менеджеру. Два десятилетия исследований принципов управления принесли плоды: компании запомнили, что с новыми игроками рынка, которые предлагают потребителям более дешевые аналоги существующих товаров, захватывают новый сегмент непритязательных потребителей, а затем постепенно прибирают к рукам и более взыскательных, нужно быть начеку. Все усвоили, что, когда появляются такие вот фирмы-«подрывники», надо действовать быстро: либо покупать их, либо создавать собственное подразделение, которое применяло бы их новую технологию.

Правда, у этой известной всем модели подрывной инновации есть одно «но». Она исходит из того, что «подрывники» начинают с дешевой, а значит, и менее качественной альтернативы, нацеливаясь на самые неприбыльные сегменты, и тем самым дают старожилам рынка время, чтобы засучить рукава и самим разработать продукты нового поколения.

Производителям навигационных устройств вроде TomTom, Garmin и Magellan эта модель оказалась не слишком полезной. Бесплатные навигационные приложения, встроенные уже во все смартфоны, не только дешевле, но и работают лучше навигаторов, выпускаемых этими же фирмами. Благодаря надежным операционным системам iOS и Android навигационные приложения постоянно обновляются и через «облако» автоматически загружаются новые версии.

Здесь «подрыв» устроили не конкуренты по отрасли и даже не компании с похожей бизнес-моделью. Новая технология не захватывала сначала нижний слой зрелого рынка, чтобы затем охватить более крупные сегменты потребителей. Люди оценили новинку в считанные недели. Причем речь идет не только о наименее прибыльных или никому не интересных потребителях: дезертировали покупатели всех сегментов разом — и толпами.

Такого рода инновации изменяют правила. Мы много раз были свидетелями того, как из-за новых технологий стремительно ­устаревала и исчезала привычная продукция, как все быстрее рынок осваивал новинки. Но сейчас в мгновение ока возникают и умирают целые категории продуктов — даже целые рынки. «Подрывники» берутся невесть откуда и сразу же занимают все пространство. Если уж они появились, бороться с ними трудно.

Когда изменяются правила игры, происходит не просто подрыв — происходит «большой взрыв». Такие инновации не создают затруднений — они сразу приводят к катастрофе.

В новых условиях важно переосмыслить прежнюю стратегию. Последние 15 лет мы изучаем подрывные технологии и сейчас завершаем исследование компаний, которые выбирают неизбитые пути. Мы пришли к выводу, что «большой взрыв» — явление незапланированное, случайное. Тут нет и намека на общепринятую стратегию подрыва и завоевания рынка. Еще рано делать выводы о том, как нужно действовать компаниям-старожилам, чтобы уцелеть после «большого взрыва», тем не менее мы излагаем в своей статье некоторые, как нам кажется, полезные стратегические принципы.

Качественное различие

Первое правило выживания гласит: «большие взрывы» качественно отличаются от «просто» подрывных инноваций. Речь идет о решениях не только более дешевых, по сравнению с прежними, но и более оригинальных, совместимых с другими товарами и услугами. Многие из них изначально создаются с учетом того, что потребители получают все больше информации о товарах, самостоятельно размещают ее и делятся ею в интернете.

В век Facebook, Twitter и Tumblr интернет-мемы могут за несколько дней заразить весь мир. И товары тоже могут. Разрекламированную версию игры Angry Birds для устройств с операционной системой Android за первые 24 часа с момента ее появления загрузили больше миллиона раз (натиск фанатов был бы еще сильнее, если бы его выдержали серверы разработчиков), а через семь месяцев — свыше 200 млн.

Примеров, когда старожилы не в состоянии были поспеть за внезапно появившимися «подрывниками» с их новинками, множество — и из самых разных отраслей. Это образовательные сервисы CampusBookRentals и Khan Academy, музыкальные Pandora и Spotify. Это видеосвязь — Skype и FaceTime и считыватели кредитных карт Square для смартфона iPhone. Потребители молниеносно освоили эти новинки потому, что им была предоставлена максимально полная информация о них. Где бы ни находился человек, если ему надо найти очередную новую вещь, получить лучшее качество по лучшей цене, он всегда может с помощью мобильного устройства выйти на самые разные источники информации: и на сайты вроде Yelp, TripAdvisor, Amazon, и на другие бесплатные базы обзоров, созданных пользователями.

Взрывная волна от «большого взрыва» расходится далеко, задевая не только ИТ-поддерживаемые товары и услуги. Скажем, автомобили и продукты питания приложениями к смартфону не заменить. Но столики в рестораны теперь резервируют на сайтах, там же размещают отзывы посетители. Рестораны через мобильные устройства распространяют теперь купоны и оказывают услуги, определяя местоположение пользователей таких устройств. Что касается автомобилей, то именно информационные технологии приводят в действие сложные системы приборных панелей, а вскоре, вероятно, они станут управлять самодвижущимися машинами.

Но самое, пожалуй, неприятное для старожилов — это то, что инновации «большого взрыва» появляются неожиданно, причем благодаря уже работающим технологиям, никак не связанным с тем, чем занимаетесь вы, и потому бесполезным для вас в смысле усовершенствования вашей продукции. Компании, осуществляющие «большой взрыв», наверное, даже не видят в вас конкурента. Они удовлетворяют нужды потребителей совсем иначе, не так, как вы. Они не изучают ваш ассортимент, не прикидывают, как бы чуть сбить цену, но добиться чуть более высокого качества и за счет этого хотя бы ненадолго оттеснить вас. Они просто подбрасывают что-нибудь яркое и блестящее вашим покупателям, надеясь заинтересовать их собой — своим бизнесом, не имеющим ничего общего с вашим.

Когда, например, в магазинах появились первые цифровые фотоаппараты, разработчики новой технологии и не думали покончить с «пленкой». Но они практически уничтожили ее. Когда президент Клинтон в 2000 году отменил «выборочный доступ» для «гражданских» приемников GPS и в результате данные, поступающие со спутников министерства обороны США, стали общедоступными, это произошло не потому, что издатели карт дружно выступали за создание более совершенных средств навигации. Эту возможность разглядел кто-то другой — в электронике.

А помните, почему Джефф Безос решил заняться книжным бизнесом? Он понимал, что для фрагментированного рынка, на котором продаются небольшие, транспортабельные товары невероятно разнообразного ассортимента и существует стабильная цепочка поставок (несколько основных посредников и множество продавцов), электронная торговля — самое естественное решение. Он выбрал книги не потому, что когда-нибудь занимался книгоизданием, а потому что таков был результат холодного расчета. Метод торговли, который он хотел применить, идеально соответствовал книгам.

Такие конкуренты — как гром среди ясного неба. Они не просто заставляют вас быстрее формулировать и осуществлять стратегию и работать эффективнее. Они вынуждают вас искать совершенно новые принципы создания инноваций, стратегии и тактики выхода на рынок.

Три разрушительных свойства

Компании «большого взрыва» выдают сюрприз за сюрпризом — и все благодаря трем главным факторам: свободная, исключительно из интереса разработка технологии, неограниченный рост, неструктурированная стратегия.

Свободная разработка. Прямо сейчас программисты и разработчики концепции продуктов из крупных и мелких компаний Силиконовой долины собираются по ночам на тусовки, известные в народе как хакатоны (марафоны программирования). Собираются, чтобы сообразить, что новенького можно состряпать за несколько дней. Просто так, для забавы. У них и в мыслях нет мешать вашему бизнесу. То, что они подрывают его, — просто побочный эффект.

Скажем, Twitter начала свою коммерческую жизнь скромно — в 2007 году на выставке-конференции South by Southwest, посвященной музыке, независимому кино и интерактивным технологиям, а изобрели ее на таком вот хакатоне за год до того. Создатели хотели проверить, можно ли отправлять текстовые сообщения многим пользователям разом; эксперимент ничего особенно нового в технологическом смысле и не предполагал. Сейчас у компании 200 с лишним миллионов активных пользователей, они отправляют полмиллиона «твитов» в день.

Внезапный успех Twitter высвечивает одну важную особенность «большого взрыва»: такие инновации обычно появляются в результате недорогих блиц-экспериментов, поставленных на быстро развивающихся, общедоступных технологических платформах. В этом случае незачем утверждать бюджет, что-то рассматривать и решать до начала разработок. Если эксперименты обходятся дешево и ничего особенного от них не ждут, то ничто не мешает предпринимателям проверять свои идеи в деле и смотреть, что получается.

Такие инновации чаще всего создаются, как и Twitter, из готовых компонентов, дешевых, а то и вовсе бесплатных. Интернет-сервисы ОТТ, например Netflix, Hulu, Skype, работающие с «домашним» интернетом и незапатентованными протоколами сжатия аудио- и видеосигналов, угрожают существованию операторов, которые по одному каналу предоставляют и интернет, и цифровое телевидение, и цифровую телефонную связь. Благодаря новым средствам пользователи могут выбирать тот контент и те функции, которые им нравятся, что расстраивает стратегические планы компаний, обеспечивающих инфраструктуру. В дальнейшем, вероятно, самыми удачливыми изобретателями окажутся те, кому просто посчастливится в нужной пропорции скомбинировать чужие технологии.

Поскольку подрывные технологии дешевеют в производстве и эксплуатации, изобретатели могут экспериментировать с новыми приложениями, не подвергая риску инвесторов. Теперь ничего не стоит отказаться от моделей, у которых мало шансов быстро стать популярными. Чаще всего эксперименты — с использованием открытых интернет-платформ, облачного вычисления и быстродействующих мобильных устройств — ставят прямо на рынке. Новый бизнес можно запускать, не учреждая его. Если приложение становится модным, компьютерную обработку данных, бизнес-программы, память для хранения данных и пропускную способность системы связи можно ­«арендовать» или купить в режиме реального времени. В условиях «большого взрыва» целесообразно выпускать новые продукты сплошным потоком и по ходу дела смотреть, какие из них приживутся. Большинство не приживается, и это видно сразу. Но если какой-нибудь один оказывается удачным, он приносит много денег.

Неограниченный рост. «Большой взрыв» сокращает известный нам цикл — процесс освоения рынком новой идеи/продукта, который Эверет Роджерс представил в виде колоколообразной кривой. Она состоит из пяти сегментов, соответствующих «уровню принятия» инноваций обществом. Это инноваторы, первые последователи, раннее большинство, позднее большинство, консерваторы. При «большом взрыве» остается лишь два сегмента: пользователи пробной версии продукта, которые обычно участвуют в разработке, и все остальные. Кривая больше напоминает прямую, которая достигает пика, а затем, когда рынок насыщается или появляется новая подрывная технология, резко устремляется вниз (см. врезку «Подрыв и “большой взрыв”: освоение новинок рынком»).

Это обстоятельство отменяет необходимость в тщательно просчитанной корректировке маркетинговой стратегии, описанной Джеффри Муром в книге «Преодоление пропасти» (1991). Главная идея Мура состоит в том, что сначала ваша целевая аудитория — первые последователи, а дальше надо быстро перенацелиться на раннее большинство. (Пропастью он называл разрыв между этими двумя группами.) Но новинки, появившиеся в результате «большого взрыва», можно продавать всем сегментам разом. Скажем, iPad предназначался не только для тех, у кого не было денег на ноутбук. Его стали покупать и миллионеры. Цикл жизни продукта состоит теперь из трех основных этапов: разработка, использование и замена. Он ускорился и почти достиг скорости, с которой растет производительность процессоров (согласно прогнозу, который еще в 1963 году сделал Гордон Мур, производительность компьютерных систем должна каждые два года увеличиваться вдвое). Сейчас уже набранная колоссальная инновационная мощность удваивается, что резко повышает темп подрыва. Ныне из двух Муров тон задает Гордон, а не Джеффри. Освоение рынком подрывных технологий больше не зависит от того, как будет преодолеваться маркетинговая пропасть. Получается, что изобретатели все вместе ошибаются, ошибаются, ошибаются — а потом вдруг попадают в точку.

Поэтому компаниям еще труднее угадать, что нужно потребителям. Неудачные эксперименты словно говорят о том, что нарождающиеся технологии еще не «созрели». На самом же деле в нашем гиперинформированном мире каждая громкая неудача подогревает надежду потребителей на появление чего-то гораздо лучшего. Можно привести такие в конечном счете не­удачные примеры, как Magnavox Odyssey (первая в мире домашняя игровая приставка), Newton (один из первых карманных компьютеров Apple), Napster (музыкальный сервис), Betamax (видеомагнитофон), электромобили первого поколения. Когда технология дешевеет и появляется оптимальное решение, потребители уже раззадорены. И тогда старожилам рынка поздно суетиться. Бессистемные на первый взгляд эксперименты и полные провалы могут на самом деле служить самым надежным предупреждением о том, что надо срочно менять стратегию или ее главные элементы. Тут напрашивается аналогия с полем боя: если враг промахивается, это говорит вовсе не о том, что он пребывает в замешательстве или не способен в вас попасть, а о том, что он определил вашу позицию и пристреливается, чтобы нанести массированный артиллерийский удар точно по тому месту, где вы находитесь. Ложные сигналы вкупе с естественным сопротивлением переменам — смертельно опасная смесь. К примеру, когда суд, обвинив популярный музыкальный сервис Napster в пособничестве пиратам, лишил его каких-либо видов на будущее (это произошло в 2001 году), руководители звукозаписывающих компаний перекрестились: теперь они могли спокойно, не спеша осваивать цифровую звукозапись. Но в том же году, только чуть раньше, Apple выпустила iTunes и, постепенно совершенствуя сервис, заняла господствующее положение на рынке. Да, Napster проиграла дело в суде, но из этого факта вовсе не следовало, что сервис не нужен был любителям слушать музыку всегда и везде. Еще один пример — ридеры.

Прежде чем выпустить Kindle (2007 год), в Amazon изучили неудачи других компаний, в частности Sony и SoftBook. И с первым поколением Kindle потребители наконец получили тот объем памяти, ту мощность аккумулятора и ту технологию отображения, которые их устраивали. Но, что не менее важно, Amazon дала пользователям возможность подключаться к беспроводной сети Wi-Fi, а значит, легко пополнять и «чистить» личную виртуальную библиотеку. В Amazon ждали, когда появятся пригодные для массового использования технологии, которые можно было бы скомбинировать. И тогда компания начала продавать Kindle, причем с первого же дня покупатели получили доступ к гигантскому каталогу книг. С 2007 года объем продаж Kindle вырос настолько, что теперь составляет почти 20% дохода от продажи всех книг. Попутно совершенно сбились все звенья цепочки поставок в издательской отрасли.

Неструктурированная стратегия. Компании, производящие «большие взрывы», опровергают все, что вы знаете о конкурентной борьбе. Согласно ставшему классикой труду Майкла Трейси и Фреда Вирсемы «Маркетинг ведущих компаний» (1995), свои стратегические задачи компаниям следует увязывать с одним — всего одним! — из трех факторов создания стоимости: снижением издержек (производственная эффективность), непрерывными инновациями (лидерство в производстве продуктов) или специализированной продукцией (многолетние доверительные отношения с клиентами). Те, кому не удавалось сделать правильный выбор, по словам авторов, «­ввергали свои компании в хаос». Похожие отправные точки предложил и Майкл Портер, который сформулировал три свои стратегии достижения конкурентного преимущества и предупредил, что из них нужно выбрать только одну. Но подрывники, устраивающие «большие взрывы», ни о чем таком и знать не хотят. Начинают они с того, что лучше других — быстрее, дешевле, качественнее — производят продукт, отвечающий потребностям конкретного клиента.

Они сразу же конкурируют с доминирующими на рынке продуктами по всем трем направлениям создания стоимости. Можно ли сделать лучше и дешевле? Создание более быстрого, дешевого и миниатюрного вычислительного устройства, предсказанного законом Мура, остается главной целью, только теперь вычислительную мощность можно доставить в недорогие мобильные устройства через «облако». Вспомним, из каких трех основных компонентов складывается стоимость продукта: запчасти и производство; встроенные технологии и интеллектуальная собственность; НИОКР. Сейчас постоянно и заметно снижаются издержки сразу всех трех видов, что позволяет продавать инновационные продукты дешевле тех, которым они приходят на смену.

Покупатели так привыкли к этому, что теперь, по их мнению, каждый товар и каждая услуга должны день ото дня становиться дешевле и лучше. Теперь компании должны непрерывно выпускать новинки — только чтобы не падали цены и прибыль. В такой ситуации не добиться успеха, просто более пунктуально реализуя нынешнюю стратегию. Если вы чуть отступите, чтобы, например, сосредоточиться на самых выгодных клиентах, на повышении качества или снижении цен, то выиграете чуть-чуть времени, да и то, если повезет. Пока вы будете уточнять цели, вы не заметите очередной бьющей вам в борт волны подрыва. Вот еще пример — из сектора портативных навигационных устройств. В давно существовавшей картографической отрасли тон задавало несколько компаний и некоммерческих автомобильных ассоциаций.

Сначала у них появились конкуренты в виде бесплатных интернет-сайтов, помогающих уточнить маршрут. Потом — отдельные и встроенные приборы, которые, обрабатывая данные со спутников, прокладывают маршрут в реальном времени и дают речевые указания о каждом следующем повороте. Но «большой взрыв» произвел смартфон, создатели которого даже и не думали заменить им обычные навигационные средства. Скажем, в приложении Google Maps Navigation сочетаются как стандартные для дорогих приборов GPS функции вроде выбора оптимального маршрута или голосовые указания, так и собственные уникальные наработки Google. Новое ПО ничего не стоит — оно предустановлено на всех устройствах под управлением Android и находится в состоянии вечной «бета-версии». Google Maps Navigation замещает отдельные приборы GPS, обыгрывая их в трех отношениях.

Во-первых, с точки зрения цены: это бесплатное приложение.

Во-вторых, оно постоянно обновляется и перевыпускается, то есть лидирует и по части инновационности.

В-третьих, приложение интегрируется со списком контактов телефона, с интернетом, электронной почтой и приложениями вроде Yelp, что очень удобно пользователям, а лидирует и в смысле их предпочтений. Стоит ли удивляться, что отрасль устройств GPS, которая стабильно развивалась на протяжении многих лет, сейчас пребывает в состоянии разброда и шатаний. За два года, прошедшие со времени появления на рынке навигационных приложений, Garmin потеряла 70% своей рыночной капитализации, TomTom — почти 85%.

Как пережить «большой взрыв»

После «больших взрывов» начинает меняться отрасль за отраслью, причем новые правила держатся лишь до следующего подрыва. Времени, чтобы приспособиться к ним, почти не остается. Единственный выход — смелая стратегия. Полтора десятка лет назад Клейтон Кристенсен в «Дилемме инноватора» предупреждал старожилов рынка о том, что появление ­новичков, нацеленных на бюджетную категорию покупателей, — один из первых признаков трансформации отрасли. И сигнал к тому, что пора осваивать нарождающиеся технологии. Чтобы уцелеть, показывал Кристенсен, компании основывали подразделения, которые могли бы достойно ответить на подрыв. И если они все делали правильно и звезды благоприятствовали им, они выводили новинки на рынок, пользуясь уже имевшейся у них инфраструктурой и эффектом масштаба, и быстро наверстывали упущенное время.

Осуществить все это было трудно, но хотя бы реально. Сейчас же при «большом взрыве» слишком велика возможность «внезапной смерти»: у вас попросту может не оказаться времени на то, чтобы создать жизнеспособную альтернативу. Масштаб вашего нынешнего бизнеса не поможет вам быстро нанести ответный удар. Обычно при «больших взрывах» образуются не вертикально, а виртуально интегрированные цепочки поставок — звенья этих цепочек образуются благодаря облачным технологиям. В условиях столь неуловимой, но превосходно обеспеченной ресурсами конкуренции ваши нынешние активы внезапно превращаются в пассивы. Что же делать, чтобы не оказаться на пути у мчащейся с бешеной скоростью кометы? Вот четыре стратегии — с их помощью старожилам рынка удавалось не только уцелеть при «большом взрыве», но даже преуспеть.

Учитесь предвидеть. Выживание зависит, прежде всего, от умения распознавать предупреждающие сигналы. Но поскольку первый выход на рынок обычно оказывается неудачным, то понятные компаниям знаки — скажем, в виде бегущих с корабля потребителей дешевой продукции — могут так и не появиться. Вам нужны новые инструменты, вооруженные которыми вы могли бы раньше конкурентов настраиваться на грядущие большие перемены, то есть видеть, что на самом деле стоит за случайными на первый взгляд экспериментами. Чтобы по ходу свободных разработок отсекать ложные сигналы, надо в своей организации или за ее пределами найти провидцев, способных обоснованно и логично предсказывать будущее. Провидцы (отчасти — гении, отчасти — профессионалы, хорошо знающие дело) есть в любой отрасли.

Своих «пророков» вы можете найти не на высших ступенях корпоративной иерархии — они, вполне вероятно, трудятся на передних рубежах технического прогресса и конкуренции. Но провидцы могут оказаться и не вашими сотрудниками, а постоянными покупателями, венчурными капиталистами, отраслевыми аналитиками или писателями-фантастами. Если отыскать провидца — задача не из легких, то понять, когда надо его слушать и слышать, — еще труднее. Зачастую это весьма эксцентричные персонажи, а их ясновидение легко принять за фанаберию и упрямство. Достаточно вспомнить Стива Джобса и других гениев вроде Билла Гейтса, Алана Кэя и Марка Цукерберга. Лучший пример — Юкиясу Того, глава Toyota Motor Sales в Южной Калифорнии. Он, обнаружив глубокие перемены на американском рынке автомобилей — в структуре доходов и расходов, первым высказал мысль о том, что Toyota должна выйти в сегмент дорогих автомобилей. Именно благодаря ему на свет появился бренд Lexus. Несмотря на свой дар предвидения и важную роль в жизни Toyota, Того только угрозами заставил компанию вложить деньги в элитный бренд: сказал, что иначе уйдет из компании. Но не всегда провидцу удается формулировать свои догадки понятно для всех. Важно понимать, не только кого и когда слушать, но и как слушать.

Тормозите подрывную инновацию, пока не превзойдете ее. Возможно, лучшая стратегия выживания — не давать «подрывникам зарабатывать на своих изобретениях до тех пор, пока вы не сможете их купить или обойти своей собственной инновацией. «Большой взрыв», если уж начался ничем не сдерживаемый рост новой технологии, не остановить, но вы можете усложнить жизнь тем, кто его устроил. Многие компании, вызвавшие «большой взрыв», получали долю рынка и создавали так называемый сетевой эффект благодаря тому, что на первых порах предлагали свою продукцию бесплатно.

Вы можете отсрочить момент, когда инновация станет рентабельной, если снизите цены, свяжете клиентам руки долгосрочными контрактами или заключите стратегические союзы с рекламодателями и другими компаниями, от которых зависят планы ваших соперников. Тем временем пользуйтесь любой возможностью пристроить к делу свои оставшиеся активы. Когда видеоигры навсегда вытеснили пинбол-машины, крупнейшая компания отрасли Williams Electronics (сейчас WMS) получила лицензию на первые домашние аркадные видеоигры. Потом она ушла и из этого бизнеса — занялась производством высокотехнологичных слот-машин («одноруких бандитов»), где ныне и процветает. WMS узнала все, что ей было нужно, о новой технологии, после чего применила эти знания в новом бизнесе, в котором конкурентов, применявших новые технологии, было меньше.

Вовремя уходите с рынка. Даже стратегии, благодаря которым вы долгое время преуспевали, однажды могут устареть, и тогда бизнес придется выстраивать заново. Чтобы не сдавать свои позиции «свободным» конкурентам, надо заранее готовиться к тому, чтобы в любой момент уйти с рынка и избавиться от некогда ценных активов. Компании-старожилы нередко оказываются заложниками принципов финансовой отчетности. Традиционный бухучет все еще игнорирует важность знаний, брендов, патентов и других нематериальных активов. Но при «большом взрыве» именно они оказываются самым ценным, что у вас есть, и только их вы, вероятно, захотите оставить себе.

Если вы знаете, что они у вас есть, знаете их истинную значимость, это знание поможет вам выжить. Что до активов других видов, то «большой взрыв» наверняка быстро их обесценит, так что вам не просто придется избавиться от устаревших технологий, но и надо будет успеть сделать это, пока они еще хоть чего-нибудь стоят. Берите пример с полупроводниковой отрасли: сейчас производители страхуют инвестиции в новые производственные мощности, заранее заключая договоры на продажу заводов, часто еще до начала их строительства, оговаривая сроки и цену. Еще один пример — покупка почтенной Нью-Йоркской фондовой биржи компанией-новичком IntercontinentalExchange.

В ситуации быстрого перехода торговли финансовыми активами от физической формы к электронной ценность имел бы в основном лишь бренд NYSE. Помня, что «большой взрыв» неизбежен, компании должны решительно пересматривать свои стратегии слияний и поглощений. Когда покупатели переключаются на новую технологию, уходить красиво уже поздно: в лучшем случае у вас останется время распродать свое добро по сниженным ценам. Книжную сеть Borders Group в итоге никто не купил; ее просто ликвидировали, как и многие другие розничные сети, которые не могли противостоять интернет-конкурентам с их более низкими издержками и более высоким уровнем обслуживания. Зазевавшиеся гиганты отрасли рискуют в один прекрасный момент обнаружить, что их рыночная стоимость чуть превышает стоимость их портфеля патентов и кассовую наличность; это выяснилось, например, когда обанкротилась компания Kodak.

Ищите новые направления для диверсификации. В цикличных отраслях диверсификация всегда была надежным средством хеджирования рисков. Сейчас цикличность становится все менее выраженной и отрасли изменяются все более непредсказуемым образом, поэтому важно обеспечить себе тылы в виде нескольких бизнесов. Вечный неудачник отрасли производства пленки Fujifilm уцелела при переходе на «цифру» только потому, что вовремя переключилась на второстепенные для нее технологии и стала предлагать другие продукты и услуги — от нанотехнологий до производства телевизоров с плоским экраном. К примеру, ее специалисты несколько лет изучали свойства коллагена, который применяется для производства и фотопленки, и инновационной косметики, — и Fujifilm занялась косметикой. Постепенно отходит от бизнеса систем навигации для автотранспорта TomTom: в июне прошлого года фирма подписала контракт на предоставление данных для картографического сервиса Apple. Как вы начинаете работать со своими инновациями? Убедитесь в том, что ваша стратегия основана на платформе, которую легко можно развить, увеличить или уменьшить и на которой легко экспериментировать.

Период рентабельности технологий «большого взрыва» может оказаться недолгим, и вам нужно держать наготове следующее изобретение, пока вас не опередили. Тут уместно еще раз вспомнить Amazon: это не столько набор бизнесов, сколько технологическая платформа, позволяющая компании по мере изменения рынка перепрофилировать свои нематериальные активы: опыт работы в электронной торговле, умение быстро создавать совместные партнерства с тысячами других предприятий, лидирующее положение в области ПО для виртуализации.

Сейчас Amazon торгует не только книгами — она продает все на свете и еще сдает в аренду свои основные технологии, например так называемые CCI (Cluster Compute Instances) — по сути, мощности большого числа стандартных стоечных серверов; в результате заказчик получает на время своеобразный «облачный суперкомпьютер». Она даже продает свои знания в области онлайновой розничной торговли и облачного вычисления предприятиям с другим профилем работы.

Ваш бизнес подрывают прямо сейчас

Угрозу «большого взрыва» нельзя заметить. Его нельзя остановить. Его нельзя преодолеть. Если «обыкновенный» подрыв ставил инноватора перед дилеммой, то «большой взрыв» для него — катастрофа, при мысли о которой руководители компаний всех отраслей еще долго обливаются холодным потом. «Большие взрывы» опаснее всего для ИТ-бизнеса, но уязвимы для них почти все отрасли. Скажем, производители автомобилей знают, какую угрозу представляет для них электромобиль. Но устойчиво растущий рынок первых последователей инноваторов, согласно определению Роджерса, еще не сложился, несмотря на большой выбор моделей, предлагаемых и новичками, и старожилами рынка. Пока производители транспортных средств, работающих только на электричестве, совершенствуют свои технологии, в частности «заставляя» аккумуляторы быстрее заряжаться и повышая их надежность, потребители ждут, пока все будет сделано как надо. Это — «большой взрыв» в развитии. И, похоже, львиная доля платежей вот-вот будет осуществляться через смартфоны, и кредитные карты станут анахронизмом.

И вовсе не факт, что нынешние лидеры отрасли создадут лучшее приложение. Видя успех платежных инноваций в развивающемся мире (например, кенийский мобильный банковский сервис M-Pesa), можно предположить, что там же появится оптимальный вариант для всего мира.

«Большие взрывы» сотрясают даже отрасли, в которых конкуренция ограничена законодательством; любое проявление их неэффективности дает инноваторам пищу для размышлений — и дальнейших действий. Образование переходит в частные руки и на интернет-платформу, и все видят, как мало государство вкладывало в технологию, которая очевидно способствует решению задачи обучения. Больницы не спешат осваивать телемедицину, хотя именно благодаря ей можно дешево предоставлять качественную медицинскую помощь независимо от расстояния. Жестко регулируемые рынки такси и лимузинов подрывают новые услуги: например, возможность заказывать и оплачивать такси посредством смартфона и следить за перемещениями отправленной машины посредством мобильного сервиса определения местоположения.

В этих и других зрелых отраслях (в их числе многие профессиональные услуги, производство, дистрибуция и розничная торговля) уже проводились первые, пока неудачные эксперименты. В ходе их никому еще не удалось найти формулу, пригодную для всей отрасли, но, как известно, кто ищет — тот всегда найдет. Вполне возможно, что ждать «больших взрывов» ­осталось недолго.

И это хорошо для тех, кто готов быстро усвоить новые принципы свободной разработки, неограниченного роста, неструктурированной стратегии. Устроив «большой взрыв», вы получите вместо вашего нынешнего бизнеса новый — более динамичный и нестабильный, но зато и более прибыльный. И все изменится не постепенно, а разом. Иными словами, вы ожидали плохую концовку, а получите хорошую.

Инфографика


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ