Закладки


Поделиться

URL
***

Инновации / Управление инновациями

21 июля 2015

Нужны свежие идеи? Поищите на стороне

Плотников, кровельщиков и роллеров исследователи спросили: как усовершенствовать защитную оснастку рабочих? И как ни странно, самые интересные идеи пришли от представителей профессий, далеких от обсуждаемой отрасли.

К примеру, советы роллеров о том, как сделать более удобной защитную экипировку плотников, были лучше, чем полученные от кровельщиков.

Знания людей, чьи профессии на первый взгляд не похожи на вашу (однако на глубинном уровне довольно близки), могут помочь выработать прорывные инновации. Как и метод краудсорсинга, это разновидность распределенного подхода к решению задачи. Есть немало примеров, когда решение было найдено этим методом: производитель эскалаторов понял, как установить ­оборудование на верхних этажах высоток, а поставщик устройств для общепита усовершенствовал гриль.

Исследование не просто обосновывает выбор этого подхода, но и объясняет его на практике. Как правило, менеджеры ищут инновационные идеи не системно, а где поближе: у своих разработчиков, маркетологов и дизайнеров либо клиентов и поставщиков.

Чтобы организовать поиск экспертов методом «пирамид», сначала наметьте тех, кто хорошо осведомлен о предмете, и попросите их порекомендовать кого-то, кто может знать еще больше. Эксперты, оказавшиеся на вершине пирамиды, помогут вам вый­ти на специалистов в других релевантных областях.

Охота за знаниями
Охота за знаниями

Марион Поэтц из Копенгагенской бизнес-школы (она участвовала в эксперименте с плотниками) разработала методологию системного поиска. Вместе с Рейнардом Прюглем из част­­­­ного университета Цеппелин в Германии она применила к данной задаче «принцип пирамид» профессора MIT Эрика фон Хиппеля. Начинайте строить первую пирамиду с выявления знатоков ­данного предмета, ­затем поинтересуйтесь у них, кто разбирается в предмете еще лучше. Таким образом, вы постепенно дойдете до вершин экспертного знания. Как правило, истинные знатоки очень любо­знательны и разносторонни и потому могут подсказать полезные контакты в других областях. На базе выявленных контактов начинайте строить новые пирамиды — каждую в своей сфере знаний. Таким образом, вы очертите круг экспертов в самых различных областях. Поэтц использовала этот метод для выявления знатоков из различных областей, способных подсказать инновационное технологичес­кое решение, для своего клиента — производителя вилочных подъемников, который хотел усовершенствовать технологию погрузки (и разгрузки) этих устройств на грузовики. Сначала методом мозгового штурма ученые нашли отправную точку для построения пирамиды экспертов. Ею оказался владелец логистической компании, широко применявшей подобные подъемники. Он подсказал производителя тяжелой погрузочной техники для тракторов, а тот, свою очередь, вывел на представителя фирмы, специализировавшейся на услугах для шоу-бизнеса и имевшей солидный опыт быстрой установки и разборки оборудования сцены. ­Именно этот, казалось бы, далекий пример оказался наиболее ценным для нашего производителя подъемников.

923bfdf5964860a0e2098bee8016583d.jpg

Впитав знания экспертов из различных областей, вы можете по-новому взглянуть на проблему, а возможно, и по-иному поставить сам вопрос. Похожим методом Институт братьев Райт в Дейтоне, штат Огайо, привлекает экспертов к своим межотраслевым проектам: на семинарах специалисты различных областей ищут решение конкретной проб­лемы клиентов института. Его руководители уверены, что именно сочетание разнородных знаний позволяет выработать ценные инновационные подходы, хотя правильно подобрать участников группы непросто. Их ищут в абсолютно разных сферах — но опыт каждого эксперта по-своему релевантен для данной конкретной проблемы. «Мы проводим структурный анализ задачи, раскладывая ее на функциональные составляющие, затем пытаемся понять, где еще специалис­там приходится решать похожие задачи», — рассказывает Барт Бартелеми, директор лаборатории по генерированию идей института.

Вот что увидел редактор HBR, побывав на таком семинаре. Военное ведомство США хотело научиться лучше извлекать важные сведения из потока информации, и чтобы им помочь, пригласили детектива, начальника пожарной части, биржевого маклера, писателя, эксперта по расследованию летных происшествий, историка и агента баскетбольных игроков высшей лиги. Каждый рассказал, как собирает и фильт­рует информацию, и идеи рождались одна за другой.

Вот несколько правил поиска экспертов и работы с ними.

Сформулируйте суть. Прежде, чем начать поиски экспертов, разложите проблему на элементы. Затем просто и доступно опишите задачу. К примеру, задачу организации дорожного потока можно свести к упорядочению ­движения в сложных руслах, и здесь пригодится опыт врачей и физиологов, занимающихся сердечно-сосудис­той системой. Сразу объявите свою цель: всеобъемлющее решение или легко осущест­вимое? Если второе, то знания экспертов лучше использовать как отправную точку в дальнейших поисках

Привлекайте самых креативных. Ищите экспертов с творческими способностями и тех, кому в условиях быст­ро меняющегося рынка приходится решать похожие задачи в собственной области. К примеру, писатель, участвовавший в описанном семинаре, рассказал, по каким деталям в его романах читатель должен догадаться о мотивах и намерениях персонажей.

Не бойтесь неопределенности. Участники семинара до самого конца не знают, кто заказчик и даже какая точно задача перед ним стоит. Бартелеми считает, что это раскрепощает. Идеи и фантазии ничем не скованы, а уж распорядиться ими — дело клиента.

Налаживайте взаимодействие. Нет ничего неожиданного в том, что идеи, предлагаемые экспертами из других сфер, не всегда представляют собой готовые решения. Поэтому на определенном этапе полезно подключить представителей вашей отрасли. Они направляют процесс поиска в более практическое русло

Выбирайте экспертов из высокоразвитых отраслей. Нужнее всего те, кто работает на более сложных и высокотехнологичных рынках, чем ваш. Здесь максимум ценных и, главное, опробованных на практике подходов. Отправляясь в неизведанное, будьте готовы к сюрпризам. В добрый путь!

Левши в среднем зарабатывают на 10—12% меньше, чем правши. Отчасти это можно объяснить тем, что они хуже справляются с когнитивными тестами. Кроме того, у них больше поведенческих проблем.

Источник: «THE WAGES OF SINISTRALITY: HANDEDNESS, BRAIN STRUCTURE AND HUMAN CAPITAL ACCUMULATION», автор JOSHUA GOODMAN

Патентные заявки компаний, поддержавших влиятельных конгрессменов, удовлетворяются чаще, чем заявки других соискателей. Возможное объяснение: эти фирмы имеют доступ к информации о планируемых законодательных изменениях.

Источник: «POLITICAL ACTIVISM AND FIRM INNOVATION», авторы ALEXEI V. OVTCHINNIKOV, SYED WALID REZA, AND YANHUI WU

Инфографика


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ