Закладки


Поделиться

URL
***

Инновации / Управление инновациями

27 апреля 2016

Дмитрий Чихачев: Три шляпы стартапера

Фонд Runa Capital — один из лидеров российского венчурного рынка, активно работающий не только в России, но и в Европе и США. Область инвестиционных интересов фонда — информационные технологии для образования, финансов, здравоохранения, малого, среднего бизнеса и госуслуг, а также сложное ПО. Среди российских стартапов, профинансированных фондом: веб-сервер NGINX, сервис для изучения языков LinguaLeo, платформа для онлайн-обучения «Дневник.ру». В 2015 году компания создала второй фонд размером $135 млн, и сегодня под ее управлением более $270 млн. Сооснователь и управляющий партнер Runa Capital Дмитрий Чихачев анализирует ситуацию в российской венчурной индустрии и рассказывает об особенностях взаимоотношений инвесторов и основателей стартапов.

Вы вышли на российский венчурный рынок в 2010 году. Как, на ваш взгляд, он изменился с тех пор?

Когда мы выходили, считалось, что в России отсутствует венчурный капитал. Это действительно было так, поэтому на инвестиции был большой отложенный спрос. На сравнительно небольшое количество фондов, которые здесь работали (мы были одними из первых), приходилось довольно много команд, нуждавшихся в финансировании. Дальше произошло то, что обычно происходит в таких ситуациях: не буду говорить, что надулся пузырь, но внимание к этой индустрии, особенно после первых русских технологических IPO (Mail.ru, Яндекс, QIWI), возросло. Этому способствовало и государство, запустившее несколько инициатив — РВК, которая создала первые фонды, Сколково, Фонд Бортника, Роснано и т. д. Быстрыми темпами стало расти количество стартапов и денег, что за последующие три года привело к практически десятикратному увеличению количества сделок и общего объема инвестиций. Это вызвало, на мой взгляд, перегрев рынка: заключалось много сделок и ожидания стартапов по деньгам быстро стали завышенными. Инвесторы начали разочаровываться, поскольку интересных стартапов стало меньше. Это нормальный эффект: быстрый рост негативно отразился на качестве. Кроме того, на фоне сильного на тот момент рубля стоимость разработки в России становилась очень высокой. Если в 2009 году она была в два раза ниже, чем в Западной Европе, и в три — чем в США, то к 2013 году она почти сравнялась с европейской. Для инвесторов это был дополнительный фактор риска: на ранней стадии стоимость разработки имеет большое значение.

Что происходит с индустрией сейчас — на фоне ослабления рубля?

Грибники знают: лучшее время идти по грибы — утро пятницы, потому что потом в лес придут дачники. В воскресенье утром там уже почти ничего не останется, а вечером будут попадаться только растоптанные мухоморы. В конце 2013 года российский рынок выглядел так, будто по нему прошла толпа грибников. Сейчас он восстанавливается: мне кажется, наступил понедельник-вторник и скоро мы увидим признаки роста.

Для индустрии, в которую инвестируем мы — ИТ, разработка программного обеспечения, — ситуация скорректировалась в лучшую сторону, прежде всего потому, что стоимость разработки вернулась к прежнему уровню. Это важно и для команд, и для инвесторов. Если российский стартап может сделать продукт за меньшие деньги, чем его европейский или американский конкурент, то при выходе на международный рынок у него будет существенное преимущество. Экономя на стоимости разработки, команда может направить освободившиеся ресурсы на развитие и таким образом ускорить рост компании. А инвесторы, вложившие в российский стартап миллион долларов против, скажем, трех миллионов, проинвестированных в калифорнийский стартап, который выходит на тот же рынок, оказываются в выигрыше с точки зрения возврата на инвестиции.

Второй момент — на рынке уменьшилось количество денег. Это хорошо, потому что менее дисциплинированные инвесторы, пришедшие на него под влиянием эмоций в надежде заработать миллиарды долларов в ИТ, ушли — а профессионалы остались.

И третье: люди стали более подвижными. В кризис спрос на компьютерных инженеров со стороны традиционной экономики упал и свободных профессионалов на рынке стало значительно больше. Они-то и начинают создавать стартапы. При этом запросы и ожидания команд по деньгам скорректировались и стали более реалистичными. Это дает инвесторам больше шансов договориться с основателями проектов. Так что я считаю, что ситуация оздоровилась и скоро может начаться новый цикл роста.

Каков в России размер инвестиций в стартапы на разных этапах?

Венчурные инвестиции делятся на предпосевные, посевные и первого и второго раундов. Предпосевные инвестиции — это, как правило, десятки тысяч долларов. Их обычно делают бизнес-ангелы, друзья, знакомые, члены семьи. Это деньги, вложенные в идею, в презентацию. Смысл этих инвестиций в том, чтобы от этапа презентации перейти к этапу прототипа, который можно показать следующему инвестору. Это уже будет посевная стадия — на ней размер инвестиций возрастает до сотен тысяч долларов. На разных рынках, впрочем, суммы варьируются: в США в последние годы посевные инвестиции могли достигать миллионов долларов — за счет пузыря и дороговизны разработки. На эти деньги производится продукт. На посевном этапе уже, как правило, приходится нанимать людей: разработчиков, тестировщиков, дизайнеров и т. д. Такие инвестиции делают посевные фонды и иногда ангелы; мы тоже их делали в первые годы. Когда у компании уже есть готовый продукт, она для проверки концепции выводит его на рынок, не тратя больших денег на маркетинг. Если проверка проходит успешно, то есть продукт оказывается востребован и у него появляются первые пользователи, готовые платить деньги, наступает время первого венчурного раунда. Тут в игру вступают фонды вроде нашего. Обычно объем такого раунда от одного до нескольких миллионов долларов. Это этап маркетинга, локализации для других рынков, увеличения оборота с, условно говоря, миллиона долларов в год до 5—10 миллионов — то есть до такого масштаба, когда метрики бизнеса уже будут проверены рынком. Затем наступает следующий раунд — его размер составляет примерно 10 миллионов долларов. На последующих раундах объем инвестиций достигает уже десятков миллионов долларов, и ими занимаются в том числе фонды прямых инвестиций.

Какие ошибки, на ваш взгляд, чаще всего допускают инвесторы?

Проводя экспертизу стартапов, инвесторы стараются проанализировать три фактора. Первый — технология: насколько она инновационная, защищаемая, сложная, качественная. Второй — бизнес-модель: экономика, размер рынка, темпы роста. Третий — команда: характеристики людей, их компетенции, знания и т. д. Я считаю, что самая большая ошибка инвесторов — недостаточное внимание к личности основателей стартапа. Практически все наши неудачи были связаны с человеческим фактором: предприниматели либо были недостаточно преданы делу, либо не были готовы к сотрудничеству, либо не обладали необходимыми лидерскими качествами, либо начинали конфликтовать между собой. Поэтому сейчас мы обращаем пристальное внимание именно на людей: смотрим, насколько они компетентны, мотивированы, сплочены. Этот вопрос всегда стоит у нас уже не на третьем, а на первом месте.

Какими методами вы пользуетесь для оценки основателей стартапов?

Никто еще не придумал ничего лучше интервью. Когда мы ищем себе секретаря, мы устраиваем кандидатам как минимум пять собеседований, а претендентам на более высокие позиции — семь-десять. Почему тогда некоторым кажется, что про основателя можно все понять на одной-двух встречах — и на этом основании дать ему миллион долларов? Сейчас мы стараемся проверке предпринимателей уделять не меньше внимания, чем проверке топ-менеджеров. Мы проводим с ними несколько интервью, привлекая разных специалистов из нашей команды. В спорных случаях, я думаю, можно даже прибегать к помощи профессиональных консультантов и психологов.

Важно ли для инвестора количество основателей? И влияет ли оно на успех предприятия?

Чисто эмпирическое наблюдение: один основатель — не очень хорошо. В бизнесе всегда полезно иметь партнера. В одном человеке редко сочетаются технические и деловые качества, поэтому оптимально, когда в команде есть технический основатель и основатель-бизнесмен. Иногда не помешает и третий, с узкой специализацией — например, продавец или маркетолог. Кроме профессиональной поддержки, основатели оказывают друг другу еще и моральную, что, безусловно, очень важно.

Больше трех человек в команде — тоже плохо: возрастает вероятность конфликтов, появляются сложности при принятии решений. Мы однажды хотели проинвестировать компанию, в которой было восемь основателей — однокашники и друзья. Запуская стартап, они договорились все решения принимать совместно. Но восьмером это практически невозможно — и они так и не смогли договориться между собой, а мы — проинвестировать в них.

Среди основателей обязательно должен быть лидер. Я с недоверием отношусь к командам, которые на вопрос: «Кто из вас главный?» отвечают: «Никто». Так не бывает. Там, где больше двух солдат, нужен старший: кто-то должен всегда указывать дорогу. Лидерские качества основателей имеют огромное значение для успеха стартапа.

Часто ли у инвесторов случаются конфликты с основателями и к чему они приводят?

Разногласия случаются — это нормально. Поэтому очень важно на этапе принятия решения об инвестиции отбирать адекватных людей. Как правило, конфликт возникает не между инвестором и основателем, а у основателя с самим собой. У предпринимателя есть три «шляпы», или роли, в которых он выступает внутри ­стартапа. ­Первая — отец-основатель: это его продукт и его бизнес. Как родитель он считает своего ребенка лучшим и больше всего ценит свободу принятия решений в его воспитании. Вторая роль — акционер. Тут его интересы совпадают с интересами инвестора: у них общая цель — рост капитализации компании. И третья роль — менеджер: он управляет стартапом, руководит им. Как любой менеджер, он хочет иметь больше полномочий и более высокую зарплату. Между этими ролями, безусловно, может возникнуть конфликт.

Отношения с инвестором тоже во многом зависят от того, в какой «шляпе» в данный момент находится основатель. Классический пример: стартап растет так быстро, что основатель перестает справляться с управлением и встает вопрос о найме профессионального менеджера. Как акционер основатель должен понимать, что дальнейший рост компании и ее капитализация требуют более профессионального управления, но как менеджер он не хочет увольняться. У него возникает внутренний конфликт. Если он выступает в роли акционера, то конфликта у него не может быть в принципе — ни с инвестором, ни с самим собой.

Предприниматели часто спрашивают меня, почему они должны носить «шляпу» акционера. Ответ простой: потому что они надевают ее, когда подписывают акционерное соглашение и инвестиционный договор. У нас есть юридически обязывающий документ, в котором мы договорились, что будем участвовать в этом проекте как два акционера.

Обычно инвесторам удается договориться с основателями. Но иногда из-за таких конфликтов срываются сделки, упускаются возможности. Но чтобы все рухнуло — такого не бывает: в этом никто не заинтересован — и это еще одна точка соприкосновения инвесторов и основателей.

Что важнее для успеха инновационного предприятия — человек или идея?

Как ни странно, от реализации зависит, наверное, больше, чем от качества идеи. Хорошая команда способна на многое. А оригинальных идей очень мало. Задумка кажется уникальной только на начальном этапе, когда горизонт наблюдений очень узкий. Но проходит время, и оказывается, что похожих идей десяток. Их авторы как бы бегут с разных сторон в одну точку и в момент старта не видят друг друга: поскольку ниша новая, все конкуренты некрупные. Но по мере приближения к финишу, то есть при выходе на рынок, они замечают друг друга. Побеждает, как правило, тот, кто быстро бежал с самого начала — а это зависит в первую очередь от людей, команды.

Какое-то количество стартапов, получивших финансирование, неизбежно погибает. Столько таких смертей может вынести инвестор? Есть условное правило: 30—30—30—10. Тридцать процентов компаний, получивших посевные инвестиции, бесславно погибают, и деньги списываются. Это, кстати, немного. Другие 30 процентов позволяют инвестору вернуть свои вложения. Это тоже неудача, компания не добивается того, что планировала, но инвестор получает назад свои инвестиции, например через продажу активов. Еще 30 процентов дают небольшой возврат инвестиций: двух-, максимум четырехкратный. И десять процентов — те самые звезды, на которых делается 80 процентов дохода. Они должны вернуть проинвестированные средства, увеличенные в десятки раз.

В каких случаях несколько инвесторов принимают решение о совместной сделке?

Могут быть разные причины. Во-первых, это в целом хорошо и для стартапа, и для инвестора. Каждый инвестор приносит в проект свои ресурсы — не только финансы, но и связи, знания и т. д. Стартапу это полезно, а для акционеров снижает риски: чем больше у компании ресурсов, тем выше вероятность успеха. Во-вторых, это улучшает баланс в совете директоров. У инвесторов может быть разный взгляд на вещи, они не всегда будут занимать солидарную позицию, поэтому может возникнуть диалог, что хорошо для принятия решений. Третья причина — это конкурентная сделка: несколько инвесторов хотят ее заключить и в итоге договариваются между собой.

Мы, например, предпочитаем иметь местного соинвестора, если совершаем сделки за рубежом. Свои первые инвестиции в Великобритании и во Франции мы делали сами. Они хорошо закончились, но нам пришлось многое узнать про эти страны — про налоги, культуру, характер. Конечно, нам было бы намного комфортнее иметь локальных соинвесторов. Ведь никто не сможет так хорошо понять француза, немца или американца, как его соотечественник, который воспитывался в одном с ним культурном пространстве и говорит с ним на одном языке.

Почему вы стали инвестировать в западные стартапы?

Вначале у нас был сильный российский фокус: мы искали в России талантливые команды и помогали им выходить на международный рынок. Эта модель нам сразу понравилась; на мой взгляд, она должна нравиться и стартапам. Российский рынок ПО — это примерно три процента от мирового, так что затраты на локализацию продукта с лихвой окупаются: допустим, мы вдвое больше денег потратим на то, чтобы продукт стал международным, но при этом рынок, на который мы можем выйти, увеличивается в 30 раз. А выход на американский рынок, который составляет 40% от мирового, дает нам еще больше возможностей.

Решение не фокусироваться только на российских командах, а смотреть на стартапы из других стран мы приняли в 2012 году. Причин было несколько. Во-первых, мы увидели, что интересных сделок здесь недостаточно для полноценной работы фонда. Во-вторых, поняли, что смотреть только на одну страну — нерационально. Наша цель — найти мировых чемпионов, то есть компании или команды, способные создать продукт, который будет успешен на мировом рынке. Так почему эти команды должны быть именно из России? Помните старый анекдот: я потерял часы под забором, но ищу их под фонарем, потому что там светлее? Так и мы сначала искали в России, потому что тут проще искать. Однако родиной суперуспешных проектов были многие страны. Поэтому для нас российский рынок — такой же, как немецкий, французский или британский. С точки зрения размера экономики и качества человеческих ресурсов они ­сопоставимы. Если мы одинаково внимательно работаем на этих рынках, ожидать, что в России у нас будет в пять раз больше сделок, чем в Германии, — странно. Должно быть примерно столько же. При этом понятно, что в Америке сделок будет больше, чем во Франции. Из 12 компаний в портфеле нашего второго фонда шесть американские, четыре западноевропейские и две восточноевропейские. Это примерно отражает относительный размер этих экономик.

Можете ли вы сравнить нашу венчурную индустрию с западной?

Разница, безусловно, есть. Но, я думаю, с Европой у нас намного больше общего, чем различий. А вот с Америкой наоборот. Во-первых, Америка — единственная страна, которая может позволить себе делать что-то для внутреннего рынка. Стартапы, которые начинались в Америке — те же Facebook, Uber, никогда не думали о выходе на международный рынок: это происходило само собой. Европейские стартапы, если у них есть амбиции, должны думать об этом с первого дня. И они едва ли добьются успеха, не выйдя в США. Сама Европа очень фрагментирована, и Франция от Германии отличается с точки зрения потребителя, спроса, культуры. Немецкому стартапу непросто выйти на французский рынок — и наоборот.

Во-вторых, в Америке венчурная индустрия существует значительно дольше, чем в Европе, она там менее зарегулированная, и люди чувствуют себя в ней гораздо комфортнее. Возможно, это связано с правовой системой: английское право более простое с точки зрения акционерных соглашений, оно позволяет действовать гибче. А возможно, Европа, венчурные деньги в которой появились всего лет 20 назад, еще не до конца поняла правила игры в этой индустрии — и это мешает основателям и инвесторам договариваться. Но в Европе ориентироваться на американский венчурный рынок не совсем правильно. Я всегда возражаю, когда люди, говоря, например, о размере раундов и оценках, приводят в пример американские компании. Даже Германия далека от Америки с точки зрения потенциала, и понятно, что в Европе все мультипликаторы и прочие показатели всегда будут ниже просто потому, что размер рынков ограничен.

Инфографика


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ