Как не задушить инновации
избыточным контролем

Мы часто слышим истории о том, что большие компании оказываются неспособны к нововведениям, но на самом деле все сложнее. Многие из них постепенно увеличивают качество предлагаемого товара. Однако речь не идет о каких-то принципиально новых спецпредложениях, которые могли бы резко повлиять на рост и прибыли компании. Поскольку постепенное и медленное улучшение качества дает неплохие результаты, они не торопятся совершать радикальные нововведения.

Если посмотреть повнимательнее, почему попытки развития качественно новой продукции терпят неудачи, чаще всего причина кроется в отсутствии энтузиазма у руководства. Вместо этого часто можно наблюдать, как менеджеры проектов, нацеленные прежде всего на эффективность, неумышленно губят попытки исследований в новых областях.

У этой проблемы есть своя история. В 1980-х годах, признав неэффективность отделов разработки и исследовании, компании начали применять такие стандартные методы по управлению проектами, как поэтапное управление и использование ключевых показателей эффективности (КПЭ). Брошюры по внедрению инноваций, конечно, советовали допускать некую гибкость в методе поэтапного управления. Однако менеджеры в своем стремлении все контролировать разбивали работу на фиксированные короткие отрезки, исключавшие все постороннее. Таким образом, они убивали в своих командах любой намек на открытость и креативность мышления. Продуктивность росла, деятельность сотрудников становилась все более предсказуемой, серьезные улучшения были налицо, менеджеры получали повышения и бонусы. А способность к креативному мышлению и внедрению радикально новых инноваций падала.

Компании стали меньше инвестировать в качественно новые идеи. Мы (в BCG) обнаружили, что на данный момент подобные проекты занимают примерно 10% от всех проектов в среднестатистической компании: этот показатель сократился практически вдвое с начала 1990-х. В своей октябрьской статье в HBR о способности корпораций к риску Джош Лернер приводит в качестве причины слишком узкую специализацию отделов разработки и исследований.

Выводы лежат на поверхности. Руководителям недостаточно просто заявить о своем внимании к инновациям, развить необходимый образ мышления в компании или даже вложить средства в качественно новые разработки. Изменения должны затронуть самый базовый уровень.

Для начала хорошо было бы изменить само отношение к качественно новым проектам. Однако не стоит пускать процесс на самотек. Без определенного уровня дисциплины подобные практики станут постоянным источником расходов, а руководители проектов быстро вернутся в привычное русло контролирования всего и вся.

Менеджеры проектов должны меньше стараться предсказывать и контролировать инновации и больше усилий вкладывать в то, как справиться с неопределенностью, неизбежно связанной с подобными проектами. Им стоит меньше беспокоиться о плане и больше о том, как уменьшить риски — например, вступая в сотрудничество с другими компаниями или заручаясь поддержкой покупателей. Или инвестировать в разные области вместо того, чтобы делать все ставки на что-то одно.

Им следует развивать ключевые показатели эффективности, которые должны включать в себя понимание технологий и нужд клиентов, таким образом, чтобы стоящий проект имел возможность дальнейшего развития, даже если он оказывается далек от своего работоспособного прототипа. Однако, подобно тому, как это делают венчурные компании, им стоит прекращать разработку проектов, в которых происходит превышение «допустимых потерь» (читайте о структуре, которую разработали BCG, по ссылке).

Возьмем в качестве примера компанию по фототехнологиям Digital printing, в которой работали мы с коллегами. Эта фирма собиралась развивать разработку дизайна керамики, мебели и других товаров, она надеялась стать пионером в области продажи 3D-принтеров для создания этих товаров. Первый принтер провалился на рынке, так что компания была вынуждена изменить свой подход: собрала новую команду разработчиков, включавшую в себя не только инженеров, но и маркетологов, чтобы выяснить, как покупатели в реальности смогут использовать эту новую технологию. Команда пришла к выводу, что использование продукта будет зависеть от той или иной индустрии. Руководитель проекта проанализировал информацию и выделил средства для развития механизмов печати и других необходимых деталей. Эти шаги повысили возможность успеха на рынке, и в результате новый принтер обошел своих конкурентов по общим продажам.

Так правильный подход к проблеме и руководитель, который адекватно воспринял временную неопределенность в развитии проекта, помогли создать что-то очень редкое и ценное в наши дни. Это радикально новый товар, который создал новый спрос на рынке.