Закладки


Поделиться

URL
***

Инновации / Управление инновациями

Почему отдел НИОКР должен прислушиваться к идеям гендиректора

20 апреля 2016

Почему отдел НИОКР должен прислушиваться к идеям гендиректора

Однажды я провел семинар по инновациям в исследовательском отделе весьма уважаемого технологического гиганта, здание которого вписано в идиллическую сельскую картину. И вдруг за обедом беседа с руководством лаборатории приняла стратегический оборот. Харизматический генеральный, пришедший в компанию из другой отрасли, начал делать смелые дорогостоящие вложения в новые рынки. В результате от руководства отдела НИОКР стали требовать лучших результатов с меньшими затратами. Что им делать? Как добиться, чтобы инновации снова стали приоритетом?

Я ответил на их вполне естественные вопросы своим собственным: какие новые инициативы они запустили, какую новую команду они создали в ответ на смелые шаги гендиректора в сторону диверсификации?

В ответ — тишина. Кроме венчурного отдела компании, рассматривающего несколько вариантов внешних стартапов, ни одна группа (формальная или неформальная) в исследовательском отделе напрямую не работает над выполнением новозаявленных приоритетов СЕО. «Нам на это не выделяют бюджета», — объяснили мне его менеджеры.

Эти лаборатории забиты талантливыми техническими специалистами и инноваторами. Но никто не откликнулся на призыв, не пропустил его через себя, не захотел выстроить свою работу в соответствии с амбициями гендиректора.

Когда СЕО публично заявляют о новых направлениях работы и приоритетах своего предприятия, это не должно свести на нет всю существующую инновационную и исследовательскую деятельность. Но явно предполагается, что выделяющиеся ресурсы пойдут на то, чтобы видение генерального стало реальностью.

Читайте материал по теме: Как руководители внедряли и применяли инновации в 1969 году

Для таких корпораций, как Apple, Amazon, Google или Tesla, согласованность инновационной культуры и деятельности с видением и приоритетами высшего руководства сама собой разумеется.

Однако ее труднее добиться в более традиционных организациях, где гендиректор часто публично превозносит дополнительные сокращения расходов, а не создание новой стоимости и рынков. В таких компаниях ответственным за инновации нужно более внимательно прислушиваться к сигналам, исходящим сверху.

Возьмем авиагигант Boeing. После целой цепи дорогостоящих неудач с разработкой самолетов Dreamliner СЕО Джим Макнерни пересмотрел инновационную этику компании, положив конец эпохе неудачных попыток «достать луну с неба». «Авиаконцерны, — заключил он, — не хотят дороже платить за передовые технологии».

«Это вовсе не значит, что инновации не нужны», — объяснил Раймонд Коннер, вице-председатель Boeing и гендиректор Boeing Commercial Airplanes. Он хочет, чтобы инженеры «больше задумывались над тем, как конструировать самолеты с гениальной простотой, а не как усложнять их устройство... Как разработать такие новшества, которые упростят процесс производства? Как сделать так, чтобы инновации повышали надежность воздушных судов?»

Читайте материал по теме: Рассчитайте, сколько вам следует вложить в инновации

Независимо от личной позиции инженеров и технологов с их стороны будет мудрым сосредоточиться на таких инновациях, о которых можно будет четко сказать: они проще, удобнее в производстве и надежнее для коммерческой авиации. И это вовсе не значит, что компания больше не заботится о технологическом лидерстве и отказалась от своей репутации пионера авиастроения.

Хорошей возможностью обеспечить единство в работе может стать ежеквартальная «сверка часов». Что может вдохновить финдиректора или гендиректора на разговоры с инвесторами о серьезных инновационных разработках? Какой проект может стать воплощением идеи, о которой генеральный говорил в прошлом квартале или ранее? Как новые разработки могут усилить публичные позиции руководства, одновременно «взрывая» рынок?

Мудрые инноваторы знают, как важно, чтобы их гендиректор выглядел мудрым человеком.

Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ