Владимир Жабров
Так уж сложилось, что ситуация, в которой оказался главный герой мне знакома.

Складывается впечатление, что Свен просто перегибает палку или он просто не знает как ему руководить столь большим коллективом, состоящим из крупных региональных подразделений. Прежде всего, частые тимбилдинги бессмысленны – они только расшатывают рабочий процесс. Чрезмерная шутовская форма раздражает менеджеров, которые в обычной жизни стараются выглядеть солидно. И если швед менее комплексует по этому поводу, то для нашего соотечественника это неприемлемо. То, что программа тимбилдингов Свена далека от идеальной подтверждает тот факт, что ими не довольны не только «вечно брюзжащие русские», но и большинство иностранных менеджеров, в т.ч. из Западной Европы. Возможно, Свен просто увлекся «умными книжками» про корпоративную культуру и т.п. изыскания в стиле «лагерь – наша большая семья». Любви между менеджерами он не добьется, ибо они все конкуренты, а научить их координации совместные действий и повысить степень их знаний собственной продукции и технологических процессов можно более рациональным способом.

В свою очередь позиция Арсения крайне не конструктивна. Вместо того, чтобы переговорить на тему тимбилдингов со своим руководителем, указать ему на недостатки текущей формы и периодичности их проведения, предложить альтернативный, более эффективный подход, он, фактически, идет в «лобовую атаку». Чего он ждет в ответ? Что руководитель сдаст свои позиции? Арсений бросает неприкрытый вызов руководителю, и тот контратакует, используя свое служебное положение.

Если же Свен считает тимбилдинги важнейшей составляющей рабочего процесса, то скоро ему придется переменить свое мнение: в период кризиса тимбилдинги уступают место практическим тренингам без оригинальности и шуток.

В этой связи я хотел бы дать свои рекомендации устроителям подобных мероприятий:
1. Всегда организовывайте мероприятия так, чтобы это не мешало основной работе.
Действительно, когда речь идет не о рядовых исполнителях, а о руководителях среднего звена или хотя бы менеджерах проектов, следует отметить, что те из них, кто действительно «пашет» воспринимают подобные мероприятия, как лишнюю обузу, отрывающую их от работы. Даже перспектива ненадолго расслабиться их не прельщает, так как потом придется ударными темпами наверстывать упущенное – работа никуда не денется, а сроки и обстоятельства меняются.
2. Любой тимбилдинг должен быть полезен для его участников и они должны осознавать данную пользу. Т.е. идея Свена чтобы один менеджер пытался продать другому товар их компании хорошая, но не надо облекать ее в чрезмерно шутливую форму, ибо за формой может потеряться содержание. Идея со «жмурками», как мне кажется, заключалась в том, чтобы менеджеры одной команды сообразили договориться заранее, каким образом им осуществить поставленную перед ними задачу, и научились четко координировать свои действия. Даже конкурс национальных танцев имеет рациональное зерно – пусть менеджеры из разных культур узнают побольше о культурах своих коллег, но…
3. Но, всегда необходимо четко представлять, смогут ли участники тимбилдинга осуществить предложенное им. Не все смогут влезть на дерево, пробежать марафон или совершить заплыв – в конце концов, у всех разные физические данные, да кому-то врачи запретили, скажем, чрезмерные физические нагрузки. Кросс на велосипедах по пересеченной местности развивает командный дух, но часто приводит к серьезным травмам. В свое время я наблюдал, как такой тимбилдинг разрушил карьеру одного хорошего специалиста – он просто сломал (и очень сильно) ногу. Руководство не нашло ничего лучшего, как мягко выдавить его с работы (он просто слишком долго был в больнице). Кстати, маловероятно, что хоть какая-то значительная часть менеджеров описываемой компании N знает национальные танцы. Т.е. они должны им научиться? Когда? В ущерб работе?
4. Настоящий тимбилдинг начинается после официальной части. Вот яркий пример. В свое время в моей компании проводился тимбилдинг на котором два дня подряд читались лекции по профилю нашей работы. Это были не скучные лекции из советского фольклора, но действительно интересные, занимательные и полезные не только для работы, но и для развития сотрудников. Все остались довольны. Вечером же люди непринужденно общались, без льда и официоза, кто за кофе, кто за коньяком. Получился крайне полезный и эффективный тренниг.

Дмитрий Тихнов
Все что здесь описано чистой воды правда , особенно когда речь идет о работе в русском филиале мультинэшнл корпорации ( в моем случае это был FMCG монстр) все направлено на оболванивание сотруднков от среднего звена и ниже ,с помощью тренингов нужных и не очень людям вбивают в голову представление о счастье работы в компании с исключительной продуктовой линейкой и самыми предовыми методами ведения бизнеса .Слава Будде и всем китайским богам ,теперь я работаю в одной восточной стране,здесь всем важен результат ,а тибилдинг и прочая шелуха , как и способы ведения дел особенно с местными партнерами не подлежат обсуждению и пересмотру благо растем тут из года в год.Как говорил великий Дэн Сяо-Пин:"Не важно какова цвета кошка , главное чтобы она ловила мышей".Все это я написал к тому , что чем шире потребительская аудитория за пределами золтого миллиарда, тем хуже для нее адаптируются западные методы бизнеса.Пример России и Китая показал это на все 100%.Надеюсь цитаты из Сун Цзы пестрящие в западных учебниках бизнес школ и идея о суверенной демократии и собственного пути одной большой страны,когда нибудь натолкнут непонятливых на смену курса по ведению дел в этих странах...

Игорь Фесенко
Арсению предстоит покинуть компанию. Это самое простое и сильное решение, которое он сам может принять. Компании предстоит серьезно задуматься о причинах потери ценного сотрудника.

Перед нами классический конфликт личности и корпоративной культуры на предпоследней стадии своего развития. И дело не в том, что компания плохая. И конечно не в том, что плох сотрудник. Они просто разные.

Достижения Советского Союза в области пропаганды огромны. Комсомол, как остановка маршрутного автобуса «Пионерия – Комсомол – Партия» был кузницей руководящих кадров. Арсений, как функционер комсомола широко пользовался доступным инструментарием пропаганды для управления массами. В то время он был еще мальчишкой и не смог понять глубокую социальную ценность мероприятий по построению корпоративной культуры общегосударственного масштаба. Зато юный строитель коммунизма отлично усвоил утилитарную составляющую своей комсомольской работы – он понял, какими методами можно управлять другими людьми. Безусловно, этот опыт был очень полезен при продвижении им по карьерной лестнице.

Человеку с сильным характером, индивидуалисту легко управлять другими людьми, но трудно смириться с тем, что кто-то управляет им самим, особенно без его на то согласия. Арсений не нуждается во внешнем подталкивании к командной игре. Он сильный командный игрок. Его научили играть в команде, и он уже не может по-другому. Его подсознание восстает против попытки привить ему то, в чем он не нуждается. Теперь его личность стала задолжником силы его же темперамента. Арсений оказался не способен побороть отсутствие интереса к результатам «передового опыта построения корпоративной культуры». В этом «эффективном, отработанном корпорацией инструменте управления» для Арсения нет ничего нового и уже нет ничего полезного из того, что он может «взять».

Во время комсомольского прошлого Арсения содержание коммунистической идеи оказалось серьезно подорвано формой ее реализации. Пройдя школу комсомола, молодые люди учились «прекрасно разбираться в правилах игры». Воспринимая происходящее как «обязательные ритуалы» Арсений утратил способность понимать тех, кто в эти идеалы действительно верит. Эта неосознаваемая слабость Арсения является основной причиной обострившегося противоречия кейса. Конфликт Свена и Арсения это проявление постоянного конфликта формы и содержания. Проявление законов «единства и борьбы противоположностей», «отрицания отрицания». В общем, сплошная диалектика. А тут еще эти «бараны» и параллель со строгой детской учительницей…

Свен был прав, когда говорил, что Арсению предстоит пройти «трансформацию» или уйти. Я от всей души желаю Арсению поверить в идеалы Свена, но не верю, что это осуществимо для него на практике. А значит, ему целесообразно уйти и остаться эффективным.

Постановку вопроса о смене места работы полезно поменять. Формула «стоит ли бросать любимую работу ради одного человека» хорошо подходит для драматического шедевра, поскольку выражает квинтэссенцию внутреннего конфликта. Любимой работой Арсений сможет заниматься и у нового работодателя. А «один человек» это его руководитель, которые имеет право и обязан организовывать работу вверенного ему направления и если подчиненный не видит возможности эффективно решать поставленные перед ним задачи в рамках определяемой руководством идеологии работы подразделения, то подчиненному нужно попробовать разъяснить свою позицию руководству. Если разъяснения не привели к ожидаемому пересмотру идеологии, то подчиненному следует согласиться с утвержденной и подтвержденной руководством идеологией или покинуть компанию, дабы не мешать руководителю в проведении авторской политики. Попытка борьбы с политикой руководителя, особенно без широкой поддержки своих коллег- это даже не революция – это мятеж. Попытка дворцового переворота. Обычно карается смертью, иногда позорным изгнанием, иногда награждается победой – Пирровой победой.

Теперь поговорим о Свене и о корпоративной культуре, которую он выстраивает. Прежде всего, Свену полезно понять, что нельзя насильно заставить людей поверить в высокие идеалы. А это значит, что насильно заставлять всех принимать участие в эксклюзивных мероприятиях построения корпоративной культуры не всегда уместно. Разве в советском государстве заставляли идти в партию? Нет! Там создавали такие условия, при которых желающие туда попасть выстраивались в очередь. Руководство создавало неиссякаемый поток кандидатов с целью обеспечения возможности выбора лучших. Когда компания тратит деньги на «метание бисера перед свиньями», это повод задуматься над пересмотром практики компании. И эта задача для Макэллони. Ведь можно сделать выездные тренинги свободными к посещению для топов. Лучшим обычным сотрудникам можно выделить квоту на такие мероприятия. Так можно сформировать мотивированный костяк команды. При этом, компании жизненно необходимо сохранить команду профессионалов и одновременно уберечься от риска остаться со стадом идеологически подкованных непрофессионалов своего дела перед лицом высоко-конкурентного рыночного окружения. Необязательно, чтобы каждый из «людей костяка команды» занимал руководящий пост. Нужно, чтобы вся компания была «пропитана» людьми костяка. Это стержень компании. Но одного стержня недостаточно. Нужны еще и такие люди как Арсений. Профессионалы своего дела. В вопросах устройства государственного управления это называется «конструктивная оппозиция». Она необходима для постоянного контроля корректности и непротиворечивости методов в рамках выбранного направления.

Свену полезно научиться работать с такими сотрудниками как Арсений. Неспособность Свена понять, что не все люди обязаны и принципиально способны разделять его высокие идеалы является второй основной причиной обострившегося противоречия кейса. Свену тоже полезно пройти трансформацию. Дейл Карнеги писал: «Я люблю клубнику со сливками, но когда я иду на рыбалку я беру червей, а не клубнику со сливками.» Если Свен научится «брать червей» для Арсения и не разучится любить «клубнику со сливками» - его ждет успех. Успех ждет его и компанию, которая доверила ему управлять частью своих бизнес-процесов.

Желаю Удачи Арсению, Свену, Макэллони, компании N, Всем читателям и Писателям журнала HBR-Россия. Удачи Вам в делах, Господа!

Сергей Цыбук
Добрый день, Анна.
Прочитал с интересом статью и хочу поделиться с вами своим видением сложившейся ситуации.
В начале статьи в примечании Вами указано, что описанный случай – вымышленный. У меня сложилась уверенность, что в статье описаны вполне реальные события.

Как поступить Арсению?

Исходя из ситуации описанной в статье я бы посоветовал Арсению и дальше работать в этой компании по следующим соображениям:

Арсений ведь и раньше получал интересные предложения от «...не менее серьезных компаний», но место работы не менял, потому что любит свою работу.Размер денежного вознаграждения значит не стоит у него на первом месте. Ему нравится то чем он занимается, его ценят и уважают. Он приносит пользу компании. Шесть лет работы на одном месте - это большой период времени и я знаю, что Арсений чувствует себя органической часть этой компании.
К тому же со своим шефом он видится всего три дня в квартал, а общается с ним с глазу на глаз еще реже.
Все оставшееся время он руководит российским подразделением компании и успешно выполняет поставленные перед ним показатели и планы. Тем более что шеф не вмешивается в оперативное управление и Арсению предоставлена свобода действий . Работы он не боится, а судя потому что ему и в отпуск не когда съездить – он трудоголик. Такие руководители большая находка для любой компании.
К тому же Арсений мог бы надеяться что скоро его шеф пойдет на повышение или возможно сменит компанию и тогда быть может с новым шефом все будет для него лучше.
Я уверен, что если бы Арсений принял эмоциональное решение уйти из компании, то в последствии он бы однозначно жалел о сделанном, так как решение уволиться не имеет под собой серьезных оснований «..стоит ли бросать любимую работу из-за одного человека, мыслящего своими, одному ему понятными категориями?» К этой мысли в конце статьи склоняется и он сам.
Но для того что бы остаться в компании ему еще придется исправить допущенную им серьезную ошибку, которую он так и не осознал. Ведь он поставил под сомнение компетентность своего шефа как руководителя, фактически высказав это ему в лицо «...задумайся же наконец, нужны ли эти совещания кому-нибудь, кроме тебя?», а значит продолжая логику фразы и ты шеф то же не нужен. На это он не имел права.
Арсений понимает, что разговор с шефом в Дубае закончен не был, тот тактично дал ему время подумать и определиться самому. Арсению придется до поездки в Стокгольм принять для себя нелегкое решение. Извиниться за сказанное, осознать свою не правоту и остаться работать в компании или остаться со своим убеждением и тогда уже Свен вынужден будет принимать решение об его увольнении.
Я бы желал что бы здравый смысл в Арсении взял верх над эмоциями и позволил правильно и конструктивно построить разговор со Свеном, что бы остаться и дальше работать в компании. Это было бы выгодно для всех.
Хотя понимаю, что в реальности исходя из ситуации описанной в статье, в Стокгольме Арсений в разговоре со Свеном остался при своем мнении, не захотев меняться тем самым поступить «..не честно и унизительно» и в последствии был уволен.
Исследование ранее проведенное консультантами уже показало по словам Свена, что Арсений показывает плохой пример лидерства и я думаю что Свен намеревался поговорить с Арсением на эту тему и в ответ все равно услышал бы то что сказал в Дубае ему Арсений. Так что конфликт был не избежен.




Почему я сделал такой вывод?
Потому что Арсений работая под руководством Свена не воспринимал его как руководителя всерьез в течении трех лет, все это время такое убеждение о шефе в нем только осознанно росло и укреплялось. В результате он его и высказал Свену. К тому же он открыто неоднократно высказывал его своим коллегам- руководителям других региональных подразделений . За оставшиеся две недели до поездки в Стокгольм Арсений не в состоянии изменить своего отношения к Свену, а Свен при всем желании не смог бы убедить в Стокгольме Арсения в необходимости и полезности того что делает он, даже если бы он попытался это сделать. Арсений в Стокгольме не станет ломать комедию и играть в лояльного работника . К тому же страха потерять работу у него то же нет.

Я согласен так же с позицией комментаторов.

На самом деле я хочу поставить еще один на мой взгляд важный вопрос к этой статье.
В чем причина взаимонепонимания между руководителями и подчиненными и кто виноват в этом конфликте?

Ведь в каждой компании возникают такие конфликты в результате которых компании теряют ценных руководителей и специалистов. И что необходимо делать, что бы таких ситуаций не возникало.

Я хочу попросить уважаемого автора Анну ответить на мой вопрос, а так же всех кому это будет интересно.

С уважением, Сергей Цыбук

Игорь Фесенко
Добрый день, Сергей!

Позвольте предложить Вам мой вариант ответа на заданный вами вопрос. Причиной взаимонепонимания руководителя и подчиненного практически всегда оказывается неспособность взглянуть на ситуацию глазами оппонента. Люди разные. Разным людям сложно понять друг друга. Дети и родители. Негры и белые. Мужчины и женщины. Богатые и бедные. У каждой из этих групп свои задачи и свои проблемы. Как объяснить детям то, что не надо рисовать на обоях? Как объяснить взрослым, что рисунок получился красивым?

Чтобы не возникало конфликтных ситуаций, нужно бережно относиться к особенностям других людей. Быть внимательным к их интересам. Терпимым к их странностям и слабостям. Учиться понимать других людей. Знать особенности других людей и учитывать эти знания при принятии решений. Пусть поступки каждой из сторон будут взаимовыгодными и тогда конфликты не будут возникать. Я не говорю о компромиссе, в котором каждая из сторон поступается частью своих интересов для достижения договоренности. Я говорю об инженерном решении в котором каждая из сторон получает все что хотела и все довольны. Просто у разных людей и потребности обычно разные. Индейцы меняя ненужный желтый металл на "чудесные бусы" были счастливы. Пусть у каждого из нас с собой всегда будут "бусы" для всех наших контрагентов.

В статье "Парк Советского Периода" Свен верит в идеалы "корпорации-семьи", где правит любовь и личная дружба. А Арсений не верит в методы построения "корпорации-семьи" Свена. Хотелось как лучше, а получилось как всегда. Героям истории было бы полезно запастись ТОЛЕРАНТНОСТЬЮ к особенностям друг друга. Пусть Свен разрешит Арсению не присутствовать на капустниках. Ведь капустники действительно не главное. Имея глубокие корни, конфликты всегда переходят в явную фазу из-за мелочей. Самые ожесточенные "бои" ведутся за "бусы".

Максим Ситников
Забавно. Я сам никогда не сталкивался с таким изощрённым маразмом (разве что в Советское время), но меня позабавило мнение людей, которые советуют Арсению принять ценности и начать ходить строем с песней, как нормальный вариант развития ситуации. Сам абсурд ситуации говорит о разложении системы в чистом виде.

Мой совет Арсению - искать решение за пределами компании. Люди в 50 лет, тем более считающие себя начальниками, - уже не меняются. Свен его не услышит. Мыслить нужно стратегически.

Начинается кризис... Там по ходу дела все сильно изменится. Готовиться нужно уже сейчас. Имхо компания долго не протянет. Стоит только чуть тряхнуть, и весь "командный дух" вмиг улетучится - все тут же разбегутся как крысы, несмотря на всякие тренинги. Не раз видел, как даже те, кого ты считал друзьями уходили, потому что где-то там им больше предложили.

Татьяна Ярославская
Конфликт между Свеном и Арсением, как и любой другой, не мог быть спровоцирован только одним участником. Иными словами, виноваты оба.
Свен, которому поручено руководство Восточно-Европейским офисом, не учел того, что его опыт может не "сработать" в новом месте. Он считает себя космополитом, но эта идеология вряд ли может быть главенствующей при выборе стиля управления, особенно если учесть специфику вверенного пространства. Как руководитель, Свен должен был достаточно быстро понять, что применяемая тактика не работает - в частности с Арсением - ключевым руководителем. Но Свен не проявил гибкости, не усомнился в правильности выбранного пути и в итоге имеет шанс потерять ценного сотрудника. Кроме того, такая же ситуация может сложиться и с другими сотрудниками. Свен, судя по всему, ни с кем не беседовал регулярно и скорее всего, просто не представляет себе точно какой отклик у сотрудников имеют его действия. Понятно, что руководя столь большим коллективом, невозможно нравиться всем, но для прямых подчиненных, несомненно представляющих ценность для компании, подход найти нужно было. Это не значит, что Свену надо было бы отказаться от своей точки зрения по поводу проводимых мероприятий и их формы, но объяснить подчиненным какие цели он преследует, каких результатов ждет, почему именно эта методика была выбрана, было необходимо. Для подчиненных это была бы демонстрация уважения, доверия, желания сотрудничать и поддерживать хорошие рабочие отношения. А все это важные составляющие успешной работы в команде.
При таком развитии событий Свен имел бы возможность услышать мнение людей, подчиняющихся ему, оценить ситуацию со стороны, скорректировать формат и график проводимых мероприятий и смог бы более эффективно расходовать деньги компании. А так – большинство сотрудников просто терпят то, что происходит и предпочитают отмалчиваться, чувствуя, что услышаны они не будут. То есть, идеи Свена не работают как минимум на уровне руководителей регионов и постепенно, эта атмосфера начнет работать против него.

Арсений также не проявил себя зрелой личностью – Свен в своей оценке не далек от истины – «Блокирующее поведение не способствует развитию твоей личности!». Попытка «продавить» Свена не удалась – хотя, с кем бы она сработала? Отрицание порождает отрицание – значит надо было изменить тактику. Поговорить конструктивно, предложить внести какие-то изменения, которые бы принесли другой результат, обосновать свою точку зрения и обязательно исключить эмоции, так как их излишнее проявления оценивается Свеном, как незрелость – не стоит забывать, что он швед и по натуре более сдержан.
В любом случае, Арсению необходимо принять решение. Но, на мой взгляд, выбор стоит не между «уйти» и «остаться», а между «измениться» и «не измениться». Уход в другую компанию - это просто избегание проблемы, а не ее решение.

В итоге этот конфликт – это шанс для обоих участников измениться. Арсений для Свена - это концентрат обратной связи, которая могла бы позитивным образом сказаться на линии поведения Свена и на его эффективности.
А для Арсения реакция Свена – маркер неправильного способа коммуникаций. Если он не усвоит этот урок, и на другом месте работы его весьма вероятно ждет повторение подобного конфликта.

Rashid Yafasov
Рашид Яфасов
Парк Советского периода
1.«Неплохой послужной список» у шефа отмечает Арсений и «в глубине души восхищался фантазией и изобретательностью своего неугомонного шефа».
2.Свен говорит Арсению: «Ты не доверяешь мне...нам. Ты не понимаешь, что мы используем крайне эффективный, отработанный корпорацией инструмент управления».
3.Арсений: «С меня хватит! Надо как-то остановить это безумие». Но, при этом, с удивлением отмечает: «люди сверху, те самые, кто имел право и возможность совершать перевороты, против новых порядков, как это не странно, не возражали».
4.«У Арсения превосходная деловая репутация», которая позволяет легко найти работу в не менее серьезной компании.
5.«Свена недостаток информации о другом мире, о непознанной его части, ничуть не беспокоил, и восполнять его он, похоже, не стремился».
Крупному западному бизнесу легче и проще перестроить потребительскую ментальность «другого мира» под свою глобальную корпоративную и технологическую культуру, нежели заниматься «поисками истины» (п.5). Например, культуру Макдоналдса в России, вместо русских блинных. И если прибыль можно обеспечить не приближаясь «к разгадке русской (белорусской, украинской, болгарской) души», то надо ли бизнесмену заниматься гаданием? К тому же речь идет о «мировом гиганте по производству компрессорного оборудования», который не в последнюю очередь стал мировым гигантом благодаря своей как корпоративной, так и технологической культуре и инструменту управления. И если уж шведа руководство сочло необходимым поставить руководить офисом в Дубаи, при том при всем, что скандинавская и арабская ментальность немножко разные вещи, то на самом деле, видимо, Свен – человек мира и умница в своем деле.
Судя по п.1 Свен неординарен. Неугомонный швед – это уже нечто. Плюс Фантазия, Изобретательность. Арсений – примитивней, явно менее креативен и не готов работать в компании со сложной корпоративной культурой (см.п.3), считает действия Свена безумием, при этом руководство обо всем знает. Но «гений – парадоксов друг», может быть, ему стоило глубже задуматься над поведением Свена?
Судя по всему, Арсений не читал ни «Моральный кодекс строителя коммунизма», ни библию. Он бы сильно удивился, увидев схожесть заповедей и задумался. Арсению можно порекомендовать почитать сформулированные еще в 1912 году и актуальные и по сей день нормы делового предпринимательства – «Правила купеческой гильдии России».
По п.2 для Свена важна стабильность. К тому же время показало эффективность, отработанность корпорацией инструмента управления. Тут Свен прав.
Но есть и другое – говоря о блокирующем поведении Арсения, которое не способствует развитию личности, Свен выстраивает свой блок и тут напрашивается вывод: либо у Свена комплекс неполноценности, неуверенности, который присутствует у большинства творческих личностей, либо на самом деле он себя считает «высшей расой» по отношению к Арсению.
Вывод: Арсению надо учиться понимать других, восполнять недостаток общей культуры, коммуникаций, с учетом п.4. поменять работу, либо с учетом п.1. отношения с шефом. Первый путь легче, второй – интересней в плане развития личности. Скорее всего, он пойдет по 1-ому пути.
Вопрос был поставлен «Как поступить Арсению?», поэтому нет необходимости в полном комментарии действий Свена.

P.S. На мой взгляд, кейс несколько студенистый. Журнальный формат, все-таки, требует большей лаконичности. Но, журналу виднее.

Alexander Alexander
А что за прогул тренинга директора сразу увольняют ? ))) что если у меня вдруг бензин в яхте закончился ? ))) или я в другом эмирате заблудился и не могу доехать .... а за три прогула в пол года ? )))

Андрей Куренков
Считаю что единственный шанс Арсения - бороться. Ему хочется работать в этой компании, значит его устраивает эта работа - если бы не проводимые Свеном тренинги. Есть несколько путей выхода из сложившейся ситуации:
1). Написать официальное письмо Свену и попросить предоставить его данные об эффективности проводимых тренингов. Если такие данные есть и Свен их пришлёт, то будет возможность выступить и написать ему письмо на основе этих данных с критикой эффективности этих тренингов. Если он их не пришлёт, то стоит попробовать доложить об этой ситуации кому то вышестоящему.
2). Попробовать просчитать эффект от этих тренингов на своём подразделении.
3). Попробовать обратиться с письмом ко всем тем людям которые вынуждены на них бывать. Правда этот вариант сильно опасен тем, что после такого обращения возможно придётся уходить из этой организации и искать другую работу.
4). Ничего не делать, смириться и отбывать номер на этих тренингах.
5). Просто искать возможность уйти на другую работу.

Nina Dyemina
Арсению нужно стать лидером и установить правила, которые считает приемлемыми!