Закладки


Поделиться

URL
***

Карьера / Коммуникации

27 сентября 2015

Пришел со своим уставом...

Акционеры банка нанимают директора по управлению рисками, чтобы он достроил систему оценки заемщиков, но его методы идут вразрез с правилами гендиректора и мешают работе банка.

И так, я думаю, система проверки благонадежности заемщиков потребует немалых вложений, — подытожил Сергей Краснов. — Без таких гарантий я не смогу взять на себя ответственность за такой проект.

Сергей глотнул минералки. Его, 41-летнего кандидата технических наук, пригласили в московский банк «НВК-кредит» на должность директора по управлению рисками — ему хотели поручить наладить систему оценки заемщиков и выявления кредитных ­мошенников.

— Что ж, спасибо за интересный рассказ, — откликнулся председатель совета директоров банка Руслан Мельниченко. — Мы с коллегами, не буду ­с­крывать, впечатлены.

Краснов улыбнулся: он был почти уверен, что им заинтересуются в «НВК-кредите». Банк последние годы расширял розницу, не слишком заботясь о качестве заемщиков, и серьезно пострадал от невозвратов по кредитам. Теперь акционеры опомнились и решили ужесточить правила их выдачи.    

Сергей уже встречался с гендиректором банка, с акционерами — российскими бизнесменами и даже проходил тест на полиграфе. Сейчас к концу шло итоговое собеседование, которое проводил совет директоров — именно он нанимал руководителя на такую важную должность.

— И пусть вас вопрос инвестиций не беспокоит, — продолжал Мельниченко. — Акционеры готовы к этому. Нам нужен человек, который смог бы кардинально снизить риски.

Краснов кивнул. Отвечая на вопросы, он свободно оперировал данными, на ходу анализируя обоснованность затрат и их предполагаемую отдачу на падающем рынке. В банковской сфере Сергея ценили как человека, прекрасно разбирающегося в теме: до этого он налаживал скоринговые системы.

— Если будут соблюдены все условия, качество ­заемщиков вырастет в разы, а значит, и резко сократятся потери, — ­отметил Сергей. — Кроме того, нужно будет перераспределить ­полномочия в мою пользу.

— Конечно, у вас будет команда, — ответил Мельниченко. — Это профессионалы, которых отбирал наш гендиректор Аркадий Раевский, вы с ним уже знакомы. Он много работал в западных розничных банках, поэтому ­хорошо понимает важность и специфику вашей задачи.

Краснов опять кивнул. В банке ему сообщили, что уже почти год занимаются новой системой, закупают оборудование и ПО для проверки благонадежности заемщика, его финансовой состоятельности и скоринга. Фактически система уже готова на 70%. Теперь Сергею предстояло закончить дело и возглавить команду, в которую вошли бы люди из нескольких подразделений банка: по работе с клиентами, финансов, ИТ, аудита.  

Для него это был большой шаг в карьере: раньше он работал только в региональных банках и подразделениях.

— Что ж, — подытожил Краснов. — Буду рад вам пригодиться.

Через пару дней в кабинете гендиректора банка раздался звонок:

— Аркадий, мы определились, — сообщил Мельниченко. — Сергей — отличный кандидат. Он, честно говоря, поразил нас своими аналитическими способностями, опытом и знаниями, так что мы уверены, он — тот, кто нам нужен.  

— Отлично, очень вовремя, — обрадовался гендиректор. — Мы ведь планируем через полгода перезапустить систему кредитования... А, кстати, как он тебе как человек?

— Уверен, вы найдете общий язык, тем более что опыта работы с людьми вам не занимать.

Не вписался

Сергей Краснов, войдя в офис, тут же погрузился в работу. Близко знакомиться с коллективом он не стал. «Что время терять, успею еще. Надо сначала разобраться, что они купили», — думал он.

При устройстве на работу технику и ПО обсуждали концептуально, и, увидев все живьем, Сергей разочаровался. Чтобы обсудить все это, он собрал у себя в кабинете руководителей подразделений, с которыми ему предстояло работать. «Заодно и познакомимся», — решил он.

— Почему вы закупили западную скоринговую систему? — напирал он на начальника отдела бизнес-анализа Артема Геворкяна. — Вы что, не знаете, что они криво считают? Что их модели не учитывают наших особенностей?!

Артем опешил: таким тоном в банке разговаривать было не принято.

— А в чем, собственно, проблема? Можно ведь перенастроить.

— Надо сразу все делать нормально. Системы нашей разработки лучше, там новейшие достижения в области математики.

— Да, но наши системы слабее по программному обеспечению…

— Ладно! Это вкусовщина. Что там с хранилищем данных заемщиков? — обратился Краснов к начальнику ИТ-подразделения.

Банк собирался создать единый центр для московских и подмосковных отделений, в который стекались бы все данные для проверки благонадежности, и таким образом сэкономить ресурсы.  

— Мы сейчас ведем переговоры с компанией «Парфенон», — ­откликнулся айтишник.

— Слушайте, как вы здесь работаете? Это же левые ребята, которые только набивают себе цену. Вы вообще рынок изучали?

— Сергей, конечно, мы…

— Сергей Григорьевич.

— Что?

— Меня зовут Сергей ­Григорьевич.

— Хорошо. — Айтишник одного с Красновым возраста выдохнул и спокойно продолжил: — Рынок мы знаем, но готовы выслушать ваши оценки и предложения.

На совещании досталось всем. Аудиторам — за то, что не помогают уточнять алгоритмы проверки благонадежности через социальные сети. Руководителю фронт-офиса, работающего с потенциальными клиентами, — за текучесть кадров.

— Короче, придется мне браться за все самому, — процедил Краснов. — Не впервой. Вечно у всех руки не из того места растут!

Следующую неделю новый директор то и дело критиковал команду: медленно думают, не так выстраивают процессы, слабо анализируют. «Хоть бы предложил что-нибудь, хоть немного конструктива», — раздраженно думали сотрудники. Гендиректор, видя их мрачное настроение, выяснил, в чем дело. «Конечно, в его критике есть рациональное зерно, — ­согласился Аркадий Раевский, когда ему рассказали о методах работы новичка. — Но он совершенно не попадает в “ноты’’. Все дерганные стали…».

Немного подумав, Раевский решил поговорить с Сергеем и в конце рабочего дня пригласил его к себе.

— Как день прошел? — спросил он у вошедшего в кабинет Краснова. — Как вам на новом месте?

— Сложно. Люди пока не понимают моих требований, расслабленно работают. Плюс их квалификация, прямо скажем, оставляет желать лучшего.

Раевский усмехнулся: «Ого, намекает, что я не тех набрал?!».

— Сергей, послушайте. Хоть у нас и нет пока формальной сис­темы корпоративных ценностей, на деле она существует. Я бы советовал вам присмотреться к людям, с которыми вы работаете.

Краснов, считавший «всю эту психологию» излишеством, поморщился. «Да, гендиректору это, наверное, нужно, — подумал он, — но я занимаюсь техническими вещами. Мне профессионалы важны, знающие предмет, а не “хорошие работники’’».

— Знаете, Аркадий, передо мной стоит конкретная задача. Я не против разных корпоративных условностей, но они для меня вторичны: ими часто прикрывают профессиональную некомпетентность.

— Тем не менее у нас есть правила общения. У нас не принято оскорблять других. Вам стоит пересмот­реть свой подход к людям. И присмотритесь к тому, как лучше использовать ресурсы — ­материальные и человеческие.

В двух словах Раевский рассказал Сергею о ключевых сотрудниках банка. Директор бизнес-анализа работает в этой сфере уже 15 лет, он прошел хорошую школу в «Райффайзенбанке», «Сосьете Женераль». Начальник ИТ-службы работал в софтверных и финансовых компаниях на аналогичной должности. «Я отбирал этих людей не только по их профессионализму, но и по человеческим качествам, которые помогают выстроить работу в такой сложной структуре, как банк», — пояснил Раевский.

Краснов задумался: «Все это прекрасно, но меня сюда пригласил совет директоров, акционеры. А им нужен результат. Перед ними я и отвечаю».

Выйдя из кабинета, Сергей позвонил председателю совета директоров:

— А, Сергей, как продвигаются наши дела? — спросил Мельниченко.

— Я подстегнул процесс формирования системы. Есть нарекания к тому, что покупали без меня.

— Да? А что не так?

— Мне кажется, сотрудникам банка, которые решали, что купить, как минимум не хватало знаний.

— Ясно. Но мы на вас рассчитываем, — сказал глава совета директоров. — Пришлите мне ваши соображения и замечания.

Тупик

Разговор с Мельниченко придал Сергею сил. Он не стал рассказывать о нем гендиректору и написал председателю совету директоров письмо с анализом того, что ему не понравилось.

Руководителям из его команды Краснов велел каждый день приходить к нему с отчетом. «Помимо экономических факторов нам нужно учитывать и организационные. То есть объединить доступ к разным базам данных, сформировать ­единые для всех ­отделений правила оценки заемщиков и сделать все возможное, чтобы сотрудники не злоупотреб­ляли своим положением и не выдавали кредиты направо и налево», — твердил он. Все кивали, но не особо понимали, чего конкретно он хочет. «Нам нужны идеи, как повысить эффективность работы, — пояснял Краснов. — Кроме того, я жду от вас большей отдачи. Времени осталось мало, а нам нужно еще хорошенько протестировать систему».

Кроме того, Краснов начал перепроверять работу членов своей команды. «Он что, нам не доверяет?» — шептались сотрудники. Как-то услышав это, Краснов заявил: «Доверие надо заслужить. А вы пока что ничего для этого не сделали». На некоторых его замашки подействовали, и постепенно вокруг Краснова стала формироваться когорта сторонников.

Совещания с подчиненными (так Сергей называл коллег) быстро переходили в открытые пикировки.

— Беззалоговое кредитование — самое притягательное для мошенников. Банк на нем много потерял, — рассуждал Краснов. — Некоторые банки уже сверяют биометрические параметры лиц заемщиков с их фотографиями, думаю, нам нужно что-нибудь подобное.

— Например?

— Например, я хотел бы, чтобы вы не задавали дурацких вопросов, а предлагали конструктивные идеи!

— А нужна ли нам такая система вообще? Она же кучу денег стоит, а выход сомнительный.

— Критичность — это, конечно, хорошо, — вступались за шефа его новые сторонники, — но, может, прежде изучить вопрос? У нас задача не экономить, а сделать эффективную систему.

— Совершенно верно, — включался Краснов. — И мой опыт все-таки подсказывает, что излишними траты в таких случаях почти не бывают.

«Похоже, он в первую очередь хочет построить какую-то идеальную систему, чтобы произвести впечатление на акционеров, — думал начальник отдела бизнес- анализа Артем Геворкян. — Да, долго с ним мы не протянем».

Попытки руководства поговорить на эту тему с Красновым ни к чему не приводили. Он стал игнорировать замечания гендиректора и все больше заводиться: «Небось, купили оборудование и ПО на откатах и теперь боятся, как бы я это не раскрыл».

Сотрудники начали обходить Краснова стороной. Это его еще больше злило: «Тоже мне, профи! Я один тут пашу, а все от меня бегают». Он действительно стал больше работать, пытаясь конт­ролировать и направлять даже аудиторов, розничных аналитиков, юристов.

— Я не понимаю, я свою работу сделал, а он хочет, чтобы я ему все свои выводы доказывал, — возмущался аналитик. — Требует в таком ультимативном тоне, что всякое желание что-либо ему объяснять пропадает.

Многие сотрудники, чтобы не брать на себя ответственность, стали отдавать свою работу на перепроверку или пытаться заручиться подписью начальства: так, объясняли они, у нового директора не возникнет претензий. Договоры, закупки, контракты, обслуживание — все замедлилось, а качество работы не улучшилось. Краснова это бесило еще больше, и он уже открыто ставил под сомнение квалификацию и честность некоторых своих подчиненных.

К сторонникам нового директора примкнул и начальник

ИТ-подразделения.

— Новый шеф, конечно, палку перегибает, но он прав. Смотрите, как народ расслабился. Если не подгонять, вообще никто работать не будет. А главное, он смыслит в том, что говорит, — объяснял он коллегам.

Те, кому новые порядки не нравились, начали увольняться. Гендиректор сразу понял, в чем дело. Уговаривал не уходить: «Это ненадолго. Он, конечно, профи, но не наш человек и видит это, так что не останется здесь».

— Аркадий, вы поймите, мне нравится работать с вами, но если вы ничего не можете сделать, то что можем мы? — объяснял Раевскому увольняющийся аудитор. — У меня нет времени ждать, когда он образумится или когда кто-нибудь его наконец приструнит.

Гендиректор задумался. «Уволить я его не могу — его нанимал совет директоров, — размышлял он. — А если я скажу, что из-за него коллектив разваливается, мне никто не поверит: акционеры ему благоволят, к тому же он им постоянно пишет письма о проделанной работе, да и критика его была в общем небезосновательной. Ему верят. Но какой тогда из меня гендиректор, если я не могу взять ­ситуацию под контроль?».

Какие ­ошибки допустил ­гендиректор и как ему поступить?

Ситуацию комментируют эксперты.

Комментарии экспертов

Екатерина Кашубская-Кимпеляйнен,
партнер агентства по подбору ­персонала высшего звена Amrop Russia

На мой взгляд, конфликт возник потому, что было нарушено одно из ключевых правил, определяющих ответственность и полномочия руководителя. А именно: руководитель ­имеет право наложить вето на прием любого человека, который будет его прямым подчиненным. Только строгое соблюдение этого правила позволяет руководителю выполнять свою главную функцию — нести ответственность за выполнение поставленных перед ним задач.

Поэтому главное, что необходимо сделать гендиректору, — это, хотя и с опозданием, договориться с советом директоров о праве вето.

Вторая проблема: нужно ли Раевскому создавать Краснову такие условия, чтобы тот изменил свое поведение? Это зависит от того, кажется ли гендиректору, что Краснов захочет меняться.

Если гендиректор все-таки решит потратить на это свои силы и время, то ему нужно будет сделать три вещи. Во-первых, сформулировать ­основные ­правила взаимодействия сотрудников в организации, в том числе между руководителем и прямыми подчиненными, руководителем и подчиненными другого руководителя, а также между сотрудниками.

Во-вторых — провести беседу с непосредственными подчиненными, чтобы получить их одобрение и при необходимости скорректировать эти правила. Отдельно надо заручиться согласием Краснова. Если он откажется следовать правилам, это будет означать, что он не готов стать частью управленческой команды банка, в которой лидирует гендиректор. В таком случае с ним придется ­попрощаться.

В-третьих, если согласие получено, гендиректору нужно договориться с Красновым, его подчиненными и коллегами из других подразделений, что в ближайшие два-три месяца они будут постоянно держать его в курсе того, как им работается вместе, а он будет регулярно собирать их всех и обсуждать происходящее. Это либо поможет Краснову изменить свое поведение (коллеги, увидев, что он старается, будут его поддерживать), либо, наоборот, покажет всем, в том числе самому Краснову, что он не готов к переменам. В этом случае опять же с ним лучше расстаться.

Директор по рискам, как любой директор, должен быть профессионалом не только в своей области, но и в сфере управления. Иначе это просто эксперт по рискам высокого уровня. Судя по поведению Краснова, его управленческий профессионализм еще несильно развит. Во-первых, придя в банк, он «тут же погрузился в работу», а профессиональный менеджер прежде всего ­познакомится с ­людьми, обсудит стоящие задачи и начнет разрабатывать план их выполнения, потому что выполнять он их будет не один, а с новой командой. Во-­вторых, агрессивный, негативный, критичный стиль общения с коллегами и подчиненными привел к тому, что многие перестали открыто высказывать свои идеи и экспертные суждения, что, в свою очередь, лишает Краснова важной информации для принятия эффективных решений. Значит, такое поведение также нельзя считать проявлением сильных руководящих навыков.

В заключение повторюсь: главная ошибка гендиректора в том, что он не отстоял перед советом директоров права лично утверждать на должность прямых подчиненных. Ее прежде всего и надо исправлять.

Иодко Алексей,
заместитель председателя правления по управлению ­персоналом и организационному ­развитию Промсвязьбанка

Про таких людей, как ­новый руководитель Краснов, ­говорят: «Вижу цель, не вижу препятствий». Первую ошибку генеральный директор сделал в самом начале, когда не смог на собеседовании раскусить человека, понять его личностные качества и ценности. Возможно, г-н Раевский слишком большое внимание уделил профессиональным заслугам новичка, хотя во главу угла он как лидер команды должен был бы ставить именно соответствие ­человека корпоративной культуре ­компании.

Дальше происходит вторая ошибка: гендиректор, не­ получив от председателя совета директоров оценку человеческих качеств кандидата, не обсудил риски несовпадения новичка с уже существующей командой. Ему стоило обсудить с г-ном Мельниченко возможность проведения перед принятием финального решения о найме еще одного собеседования, в котором упор был бы сделан именно на личностных особенностях кандидата. Дальше ситуация начала закручиваться, и с каждым витком гендиректору все труднее стало, с одной стороны, признать свой изначальный промах, а с другой — не замечать, что обстановка накаляется, поэтому он решился поговорить с г-ном Красновым.

Здесь он опять совершил ошибку, четко не объяснив новичку правила игры: он не сказал однозначно, что ответственность перед акционерами за все происходящее в компании несет не каждый отдельный руководитель, а генеральный директор. Г-н Раевский не только не справился с этой задачей, но и окончательно потерял в глазах Краснова авторитет и был записан последним в тот же список «бездарей», что и большинство набранных Раевским людей. Это закономерно приводит ­нового руководителя к следующему шагу на пути к упрочнению собственной позиции в компании: он начинает напрямую взаимодействовать с советом директоров как с единственным, в его понимании, органом, принимающим решения. Генеральный директор опять бездействует, вместо того чтобы объяснить Краснову, как принято работать в компании. 

На мой взгляд, не надо сильнее затягивать петлю у себя на шее, нужно встретиться с председателем совета директоров, признать свою ошибку при оценке человека «на входе» и попросить поддержки в настройке правильного процесса работы. Стоит договориться, что гендиректор излагает новичку основные принципы взаимодействия, а совет директоров в поддержку его слов ­напрямую ­отчетов г-на Краснова больше не принимает.

Параллельно я бы посоветовал генеральному директору подумать о составлении свода корпоративной культуры компании. Причем важно уже на этапе формулирования «основ нашей работы» привлечь к этому всю топ-команду, в том числе и новичка. Это поможет стратегическому ­менеджменту лучше понять мотивы друг друга и сформулировать единые для всех принципы, под которыми все собравшиеся благодаря тому, что они сами же их и написали, смогут подписаться «кровью». Если после всего этого новый директор по рис­кам не изменит своего поведения и отношения к коллегам, он не оставит генеральному директору иного выбора, кроме увольнения, и в таком случае причины будут понятны всем, включая совет директоров. 

Инфографика


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ