Закладки


Поделиться

URL
***

Карьера / Личные качества и навыки

07 мая 2014

Вредоносные Начальники

Во власти руководителей создать в компании такую атмосферу, чтобы люди могли профессионально расти и хотели работать с полной отдачей, — или же такую, в которой гибнет все живое. То, как распорядятся своей властью начальники и какой будет эта самая атмосфера, зависит отчасти от их душевного состояния.

Руководители разумные, уравновешенные обычно устанавливают понятные всем правила и дают людям возможность целиком сосредоточиться на работе. Если же психика начальника не вполне здорова, то бизнес-планы, идеи, его манера взаимодействия с другими, даже системы и структуры самой организации — во всем будет отражаться его патология.

Я по профессии коуч-консультант руководителей высшего звена, и мне доводилось встречать начальников «с отклонениями». С несколькими я работал как психоаналитик. В статье я опишу некоторые наиболее часто встречавшиеся в моей практике патологии и объясню, как помог людям преодолеть их.

Замечу, что не буду здесь отдельно говорить о депрессии. Она свойственна человеческой природе, мы все подвержены ей. При умеренном ее проявлении вмешательства психолога не требуется. А в своей острой или хронической форме она обычно сопутствует синдромам, о которых я здесь расскажу.

Конечно, не каждый тип психического расстройства точно соответствует описанным мною; люди обычно немножко такие, а немножко — и этакие. И большинство руководителей не больны психически, но на удивление многие так или иначе страдают расстройством личности. Даже имея дело с эмоционально вполне здоровыми начальниками, почти всегда отмечаешь признаки, о которых здесь говорится и с которыми надо работать точно так же, как с патологией в целом (что не всегда подразумевает наблюдение у врача и прием лекарств).

Хотя в принципе эти расстройства можно скорректировать, изменить некоторых деструктивных руководителей невозможно (см. врезку «Неподдающийся»). Часто эта борьба оказывается неравной — в том числе и потому, что многие компании поддерживают «разрушительное» поведение (и даже возделывают для него почву). К счастью, обычно начальники осознают свои проблемы и готовы их решать.

Нарциссизм

Самое частое у руководителей высшего звена личностное расстройство — нарциссическая патология. Вообще нарциссические качества в той или иной мере присущи каждому человеку. Они даже необходимы — это, если угодно, часть иммунной системы, защищающей его от превратностей жизни. Благодаря им он принимает себя и чувствует себя уверенно среди других. Но в большой концентрации нарциссизм опасен. Обуреваемые представлением о собственной грандиозности, нарциссы — чистой воды эгоисты: они не интересуются другими, требуют к себе повышенного внимания, уверены в собственной исключительности и, не брезгуя ничем, добиваются высокого положения.

Как распознать патологию

Проще всего вычислить начальника-нарцисса — посмотреть, как на него реагируют подчиненные. Расскажу о Саймоне. Когда мы с ним только познакомились, он считался в компании одним из самых перспективных топ-менеджеров, хотя в совете директоров не все думали, что его стоит выдвинуть на пост следующего генерального директора. Удастся ли Саймону поднять бизнес на новый уровень? Достаточно ли он зрелый человек? Учитывая эти сомнения, Агнес, вице-­президент по персоналу, попросила меня стать коуч-консультантом Саймона и подготовить его к роли главы компании. По словам Агнес, после того как Саймон принял ряд опрометчивых решений, появились подозрения, что он не понимает сути корпоративной культуры. При этом он так хотел получить звание «бизнесмена года» и столь энергично продвигал свою кандидатуру, что возмутилась вся компания. Но и это еще не все. Он перевел штаб-квартиру в новое, более престижное место.

Все бы ничего — в старом офисе и правда было тесновато, — да только расходы оказались гораздо выше запланированных. В довершение ко всему (и тут в голосе Агнес послышалось раздражение) Саймон застолбил за собой корпоративный самолет, объясняя это соображениями экономии: будто бы иначе трудно и дорого добираться из штаб-квартиры до других офисов региона. Критиковали в компании и его манеру вести дела. По словам Агнес, Саймон задумал грандиозное расширение бизнеса и обсуждал вероятные объекты для поглощения с инвестбанкирами, хотя люди, которые с ним работали, советовали ему быть осторожнее. В целом, к Саймону в коллективе относились как к «потребителю» — он никогда не платил добром за добро. Кто-то даже сказал, что он всегда один царит на сцене, на которой все остальные — лишь декорация. На неформальных посиделках, утверждала Агнес, все разговоры подчиненных Саймона так или иначе сворачивали к одному: как им не нравится то, что творится на работе. Несколько лучших специалистов уже ушли к конкурентам, кто-то перевелся в другие подразделения. Все это наводило ее (и не только) на мысль: а так ли уж он хорош, этот Саймон? Подобно многим нарциссам, Саймон всегда привлекал к себе внимание. Высокий, хорошо одетый, дружелюбный, он очаровывал людей. Казалось, с ним легко общаться.

В разговоре со мной он не скрытничал и с ходу выложил, что в компании работает недавно: сообщил, что его «увели» от конкурента, и прибавил, что в прессе было много шума по поводу того, как дорого он обошелся новым работодателям. Он поведал мне, что предыдущее место ему нравилось, но там в силу обстоятельств ключевого поста пришлось бы еще долго дожидаться. Поэтому он и перешел в нынешнюю компанию. Когда я спросил о его шансах стать следующим гендиректором, Саймон выразился в том смысле, что он — бесспорный кандидат на этот пост. О существовании других претендентов он и не думал. Саймон жил в черно-белом мире, который делился на тех, кто «за» него, и тех, кто «против». Он не скрывал, что всякий, кто против, станет «кандидатом на вылет». От нескольких несогласных он уже избавился. Руководителей, которые не торопились переходить на его сторону, он однозначно характеризовал как мерзавцев.

Коучинг нарцисса

Первое правило общения с нарциссом — избегать всего, что может задеть его хрупкое чувство собственного «я». Как правило, претензии на исключительность, грандиозность — это детская защитная реакция на собственную несостоятельность — неспособность угодить родителям (хотя этот эффект может вызвать и родительская «сверхстимуляция Я ребенка», если она не имеет под собой достаточных оснований). Нарциссы кажутся очень уверенными, но за этим скрываются незащищенность и уязвимость. Поэтому первая задача коуч-консультанта — не разрушить самоуважение нарцисса, а поставить его на прочную основу. Надо демонстрировать уважение и учитывать потребность человека в признании.

Нельзя завышать его и так завышенную самооценку (и тем самым отрицать, что во взаимодействии руководителя с другими не все благополучно), но нельзя и упирать на недостатки (чтобы не напугать нарцисса). С самого начала проявляйте эмпатию, это поможет установить доверительные отношения с вашим подопечным. Только после этого можно понемногу обсуждать с ним его негативные стороны. Главное — умело играть на двух особенностях его взаимоотношений с людьми.

Перенос. Обычно нарциссы идеализируют людей и одновременно обесценивают их. Они переносят свое детское стремление угодить родителям на тех, кто обладает в их глазах авторитетом, в том числе на коуч-консультанта. Опытные психологи (они помнят, что маятник может качнуться в другую сторону) учитывают эту склонность, когда налаживают сотрудничество с нарциссом и потом открыто обсуждают с ним его проблемы, подчеркивая при этом, что эти «отклонения» мешают ему. Саймон почти сразу же увидел во мне авторитетное лицо, и это позволило мне в мягкой форме высказаться о том, что могло бы или не могло бы улучшить его репутацию в компании. Например, мне удалось объяснить, что хотя корпоративный самолет и облегчает жизнь занятому руководителю, в ситуации, когда повсюду сокращают издержки, такая практика многим может казаться неуместной. Саймон отнесся к моему замечанию серьезно.

Дух соперничества. Нарциссов можно мотивировать, направляя в нужное русло их амбиции. Консультируя Саймона, я однажды зашел в своей критике слишком далеко, и он рассердился. Он попытался убедить Агнес отказаться от моих услуг, но, когда мы напомнили ему, что меня к нему приставили не просто так, а потому что он был кандидатом номер один на пост гендиректора, он согласился и дальше работать со мной, и за несколько сеансов мне удалось восстановить равновесие. Но, играя на амбициях нарцисса, важно не потакать его самомнению. Лучше всего строить беседы как обсуждение тактических планов, по умолчанию принимать его амбиции и говорить о том, как те или иные действия помогут или помешают ему добиться намеченной цели. Так удается корректировать поведение нарцисса и повышать значимость коуча. Уверенность в себе появляется не сразу, и Саймон был не исключением. Постепенно я стал замечать, что он все меньше нуждается в эмоциональной поддержке и все больше готов признавать заслуги других. Он даже начал сопереживать коллегам и стал хорошим наставником. В общем и целом он все чаще вырывался из плена своих фантазий, обретал связь с реальностью и лучше воспринимал ценности компании.

Руководство заметило и одобрило перемены. Когда гендиректор вышел в отставку, Саймона назначили на его место. К сожалению, нарциссы легко сворачивают в наезженную колею, особенно добившись своего. Значит, нельзя останавливать работу с ними. Чтобы Саймон, став гендиректором, не утратил своего нового «я», я предложил ему посещать мой семинар для руководителей. Я рассчитывал, что занятия среди равных по рангу помогут ему лучше вжиться в новый, более гармоничный образ.

Маниакально-депрессивный психоз

Другая патология, частая у руководителей, — маниакально-депрессивный психоз. Она, как большинство психических расстройств, бывает разной степени тяжести, но даже легкая форма может испортить карьеру, отпугнуть коллег и друзей.

Как распознать патологию

Расскажу случай из практики. Речь пойдет о Фрэнке, основателе и гендиректоре компании. Люди, имевшие дело с Фрэнком, человеком страстным, для которого не существовало эмоциональной середины, говорили мне, что порой чувствуют себя этакими пожарными: все время приходилось бежать за ним и тушить его вспышки. Но кроме резких перепадов настроения коллеги отмечали обаяние Фрэнка и заразительность его кипучей энергии. У него был талант притягивать людей, что, кроме всего прочего, на этапе становления бизнеса очень помогло компании. Но теперь Фрэнк представлял собой главную опасность для ее будущего. Положение ее было шатким. Попытка масштабного расширения с треском провалилась, что породило проблемы с ликвидностью. Количество талантливых руководителей, которые уже подали заявление об увольнении или только собирались это сделать, внушало тревогу. Фрэнка надо было приструнить, иначе компанию ждала бы печальная участь.

Я определил у него маниакально-депрессивный психоз. За несколько лет до нашего знакомства он по совету жены наблюдался у психиатра, и тот прописал ему литий. Фрэнк признавал, что препарат помог на какое-то время, хотя, добавил он, все было не так просто. Жизнь с лекарством стала беднее, чем жизнь без него: более одно­образной, скучной, с притупленными чувствами. Что бы он ни делал — гулял по саду, слушал пение птиц, разговаривал с коллегой, заключал сделку, все переживалось как-то поверхностно. Он скучал по своим бурным страстям и решил больше не принимать лития. Кроме того, Фрэнк по собственному опыту знал, что такое химическая зависимость. Когда он находился в состоянии перевозбуждения, его тянуло к спиртному: алкоголь продлевал и усиливал ощущение эйфории. Он также «баловался» кокаином. В 23 года Фрэнк женился, и семейная жизнь благотворно сказалась на нем. Но недавно жена пошла работать, и супруги уже меньше времени проводили вместе. Фрэнк стал пропадать на работе. Неохотно он признался, что крутил романы на стороне. Он не знал, догадывается ли жена, но его поведение явно не укрепляло их отношения. По словам Фрэнка, он очень тосковал по былой близости.

Коучинг руководителя с миниакально-депрессивным синдромом

Обычно серьезные расстройства вроде маниакально-депрессивного психоза корректируют, сочетая психотерапию с медикаментозным лечением. Но такие пациенты редко соглашаются лечиться (и Фрэнк не был исключением). В том, что называется тестированием реальности, они терпят неудачу. И в маниакальной стадии, и в депрессивной они плохо понимают, как их воспринимают окружающие и как они действуют в отношении других. Самое трудное — заставить их признать свою проблему. Методы работы с ними противоположны тем, что показаны при коучинге нарциссов. Таких людей надо разворачивать лицом к действительности — показывать им их реальные взаимоотношения с окружающими. Коуч-консультанту стоит заручиться помощью других (в случае Фрэнка — его жены и остальных руководителей компании).

Партнеры и семья. Я сказал Фрэнку, что для пользы дела мне нужно переговорить с его супругой, — это было необычная для коуча идея. Но поскольку супруга благотворно влияла на Фрэнка, стоило бы, рассудил я, заручиться ее поддержкой. Чтобы Фрэнк согласился, я ­выдвинул такой аргумент: я должен знать ее цели, раз это важно для него самого. После того как я установил с ними обоими отношения сотрудничества, мы с Фрэнком разобрали сценарии его будущего — того, каким он его себе рисовал. Чего он действительно хочет? Без кого и чего не мыслит своей жизни? Как только Фрэнк осознал, что происходило в его семье, у него появился стимул измениться.

Коллеги. Попутно я встречался с руководителями компании Фрэнка и с членами совета директоров. Меня интересовало, что им не нравилось в нем. Сначала я поговорил с каждым из этих людей в отдельности, а потом попросил Фрэнка участвовать в наших встречах. Во время этих бесед он начал осознавать, что ему следует играть в компании иную роль — не имеющую отношения к рутине, и что подчиненных выводит из себя его привычка контролировать каждый их шаг. Он решил взять человека на новую должность — операционного директора. Фрэнк осознал, что главный его вклад в работу компании — связи с важными клиентами. На это ему и предстояло направить свою энергию. Люди с маниакально-депрессивным синдромом, в отличие от нарциссов, в глубине души знают о своей проблеме (хотя признать ее трудно), поэтому их проще развернуть лицом к правде и проще с ними работать. За шесть месяцев мы с Фрэнком очень продвинулись: он понял, как реструктурировать свою работу. В результате его психическое состояние и на работе, и дома стало более стабильным. В конце концов он снова стал посещать психотерапевта и принимать лекарства.

Пассивно-агрессивное ­расстройство личности

Этот термин применяют к человеку, который свои негативные эмоции выражает непрямым образом и избегает открытой конфронтации. Эта модель поведения формируется в семьях, в которых запрещают честно, открыто выражать свои желания; дети приучаются подавлять чувства и очень не любят проявлять настойчивость. Человек, для которого характерно пассивно- агрессивное поведение, внешне покладист, а в душе — «саботажник». Чувства его могут быть до такой степени подавлены, что он даже не догадывается о конфликтности своего поведения. И если оно кого-то огорчает, человек обижается, поскольку всегда и во всем винит других.

Как распознать патологию

Пассивно-агрессивные руководители внешне вроде бы соглашаются с требованиями, но свое недовольство ими выражают косвенно: не соблюдают сроков, под разными оговорками опаздывают на совещания и даже срывают планы. Проволочки, низкая производительность, забывчивость — все эти уловки им нужны, чтобы не выполнять обещаний. Под нажимом они ведут себя деструктивно, но, когда на них никто не давит, могут работать очень хорошо — именно поэтому иногда занимают верхние ступени служебной лестницы. Обычно они сами и есть главные жертвы своего поведения. Пример тому Мери. Ее направил ко мне руководитель, с которым я когда-то работал. Он сказал, что она — прекрасный специалист и ее ждет большое будущее, только почему-то она никак не оправдывает надежд, которые на нее возлагают. Слушая его, я подумал, что, похоже, речь идет о пассивно-агрессивном расстройстве личности, и первая же встреча с Мери подтвердила мою догадку. Она показалась мне равнодушной, пассивной и несколько угнетенной.

Когда я спросил Мери о коллегах и начальнике, она описала их как людей недалеких. Догадывалась ли она, что общего языка у нее с ними нет из-за нее самой, я не мог понять. Когда я спросил, почему она ко мне обратилась, она не ответила внятно. Сказала лишь, что на этом настаивал начальник. Похоже, Мери не понимала (хотя она прошла комплексную аттестацию, при которой ее оценивали коллеги, начальники и подчиненные), что ее поведение настораживало людей.

Коучинг руководителя с пассивно-агрессивным расстройством личности Человеку с пассивно-агрессивным поведением надо осознать свою враждебность по отношению к авторитетным фигурам. Чтобы помочь ему в этом, коуч должен вызвать перенос. Заставив Мери воспринимать меня как «старшего», я навлек бы на себя ее гнев и тогда смог бы работать с ней — помогать ей выражать его в более здоровой, открытой манере. Такая работа предполагает несколько моментов.

Постоянная конфронтация. Всякий раз, как Мери по отношению ко мне вела себя пассивно-агрес­сивно, я говорил что-нибудь вроде: «Мери, вы на меня сердитесь. Да? Вы именно это чувствуете?» Также я указывал ей на нелогичность ее поведения. Она отнекивалась и юлила (чаще всего ссылаясь на забывчивость, из-за которой не сделала того, что должна была сделать), но хит­рить ей становилось все труднее. Однако я какое-­то время делал вид, что принимаю ее защитные реакции за чистую монету. Людей вроде Мери ни в коем случае не нужно ловить на отрицании или наставлять на путь истины. Просто тихо отстранитесь и оставьте человека обдумать ваши слова. Для него любое ваше замечание — повод выступить в любимом амплуа жертвы, а вам отвести роль злодея, и это ему удастся блистательно. Сообщая Мери о том, что я знаю о ее скрытом гневе, я давал ей понять, что ее манера поведения не способствует отношениям с другими.

Отработка нового поведения. У людей с пассивно-агрессивным расстройством личности низкая самооценка, и задача коуч-консультанта — помочь им повысить ее. Для этого надо учить их быть откровенными и просить их объяснять, как они собираются урегулировать или исправить ситуацию, в которой оказались. Мери поначалу мямлила и увиливала, но постепенно я убедил ее говорить открыто и четко. Также я давал ей задания, формулируя их письменно. Если она их не выполняла, я спокойно, без эмоций, говорил ей, что мне это не нравится. Я объяснял, что она ставит меня в тупик: почему она ведет себя по-прежнему? Почему бы ей не выбрать другую, более гармоничную манеру? Если она хочет продолжать наши консультации, так делать не надо. В то же время большую часть каждого сеанса я посвящал обсуждению ее сильных сторон.

Семья. Мери нужно было осознать причинно-следственную связь между ее склонностью откладывать дела и ее неприязнью к тому, кто давал ей поручения. Обсуждение динамики семьи, в которой выросла Мери, помогло ей понять, почему она была такой, какой была: ей не удавалось противостоять властному отцу. От анализа ее детства мы перешли к обсуждению того, как она взаимодействовала с авторитетными лицами, в том числе со мной, и причин ее частого гнева по отношению к ним (она постепенно стала признавать его). Иногда мы говорили о том, как Мери вела себя уже в своей семье. Мы выяснили, что манера ее поведения плохо сказывалась на ее детях, и обсудили вероятные последствия. Ей хотелось видеть их счастливыми, а то, как она с ними обращалась, хорошего им не сулило. Работать с пассивно-агрессивными людьми очень утомительно.

Они раздражают, так как по косвенным признакам видно, что они испытывают удовлетворение, если им удается вывести вас из себя. Мне стоило больших усилий, чтобы не терять самообладания, работая с Мери. Но прошло время, и она стала делать первые робкие попытки общаться с людьми иначе. Она училась более открыто выражать свое раздражение и потом сообщала мне о своих успехах и неудачах. А поскольку результаты ей в целом нравились, она поняла, что встала на правильный путь. В конце концов я сказал, что дальше она прекрасно обойдется и без моей помощи. Позже я провел с ней еще несколько консультаций, проверяя, не взялась ли она за старое.

Алекситимия

Руководители, о которых мы говорили, могут быть обаятельными, во всяком случае, они не оставят вас равнодушными. Что же касается патологии четвертого типа, то она характеризуется не избытком эмоций, а их полным отсутствием. Говоря о людях с таким расстройством личности, психиатры употребляют термин «алекситимия». Это греческое слово означает «нет слов для эмоций». Алекситимики мыслят буквально, у них бедное воображение, и они обычно не могут не только описывать, но даже распознавать свои чувства. Поэтому им трудно интерпретировать зачастую сложные эмоциональные сигналы, исходящие от других людей и свидетельствующие, по их мнению, об опасности. Это не значит, что алекситимики не могут преуспевать, особенно в крупных бюрократических организациях, где надо не лезть на рожон, вовремя голосовать «за», вести себя предсказуемо и не особо выделяться на общем фоне. Но в организациях иного типа такие люди не годятся на роль руководителей.

Алекситимики не излучают энергию и энтузиазм, не рисуют сотрудникам яркие перспективы корпоративного будущего, поэтому им трудно вести за собой других. Общаться они не умеют, прячутся в свою скорлупу, а значит, не могут добиваться от подчиненных большой отдачи и заинтересованности в работе. В условиях непредсказуемости они теряются и могут препятствовать развитию. Их равнодушие, расхолаживая людей творческих и изобретательных, плохо сказывается на корпоративной культуре в целом.

Как распознать патологию

Один руководитель, назовем его Робертом, обратился ко мне за помощью. Еще недавно карьера его складывалась вполне удачно, но все изменилось, стоило ему поменять работу. Когда я попросил его рассказать о новой фирме, он помимо прочего сказал, что там нет структуры, и потому чувствует себя там не в своей тарелке. Он не понимал, чего от него ждут; там все постоянно менялось — и структуры, и отношения. Роберт ушел с технической должности в гос­учреждении на пост ИТ-директора частной компании, а на новом месте требовалось умение взаимодействовать с людьми. Роберт видел, что ему не удается вписаться в круг руководства. Не зная, как быть, он обратился к коллеге из отдела персонала, и тот предположил, что ему стоило бы «подтянуть» эмоциональный интеллект. За этим Роберт и пришел ко мне. При первой же встрече меня поразило, как Роберт отвечал на мои вопросы общего характера — сухо, словно автомат, и всякий раз очень буквально. Из разговора о друзьях и членах семьи я понял, что близких отношений у него ни с кем не было.

Я спросил, как он представляет себе свое будущее, и нарисованная им картина была абсолютно лишена эмоциональной окраски. Казалось, он у него не было ни воображения, ни эмоциональной памяти. Я поинтересовался, что он ощущает в стрессовых ситуациях, и он сказал про боли в животе, напряжение в мышцах, головную боль, но назвать чувства, которые он при этом испытывает, не смог. Это характерно для алекситимиков: они чувствуют физическое недомогание и не осознают свои эмоциональные реакции. Роберт не понимал, почему его тело вело себя так или иначе. Хотя алекситимики и жалуются на здоровье, не надо советовать им наблюдаться у врача (врачи, примите это к сведению!). Врач Роберта (видимо, не зная, что делать) пыталась направить его к психиатру или психотерапевту, но он отказался.

Коучинг алекситимиков

Лекарства от этого расстройства личности нет, хотя, принимая антидепрессанты, алекситимики могут начать осознавать и анализировать свои чувства. Когда я работал с Робертом, я ставил перед собой задачу постепенно заставить его распознавать свои эмоции и адекватно на них реагировать. Работа наша состояла из двух этапов.

Выявление проблем. В работе с такими людьми, как Роберт, я предпочитаю первым делом выявить самые острые проблемы их взаимоотношений с окружающими и найти решение. Поэтому, чтобы Роберт начал мне доверять, я должен был помочь ему вписаться в повседневную рабочую обстановку, научить его лучше соответствовать ей и первые сеансы посвятил именно этому. Когда я спросил, не было ли недавно у него на работе чего-нибудь, что озадачило его, он вспомнил о странном поведении своего секретаря, которая внезапно разрыдалась у него в кабинете. Я стал допытываться, что он почувствовал в тот момент. Он сказал: ничего, у него просто разболелась голова. На вопрос, что он сделал, чтобы секретарь перестала рыдать, он ответил: ничего, но предложил ей вернуться на свое рабочее место. Я продолжал: не лучше ли было бы узнать, что у нее стряслось и чем ей можно помочь. Роберт, по его словам, об этом не подумал, однако, если подобное повторится, он воспользуется моим советом.

Описание боли. Когда Роберт проникся доверием ко мне, я стал подводить его к тому, чтобы он вспоминал более трудные для него случаи взаимодействия с сослуживцами и говорил, что именно причиняло ему боль. Когда душевное страдание проявлялось физически, мы вместе рассуждали о симптомах: почему они возникли, что символизировали и как встраивались в череду описанных событий. Прошло много сеансов, прежде чем Роберт начал видеть связь между физическими симптомами и эмоционально тяжелыми событиями своей жизни. По мере того как наша работа продвигалась, его чувства становились все глубже и, наконец, он понял, что, если он сможет открывать душу перед другими, это пойдет на пользу ему как руководителю.

Он повеселел и уже не казался таким замороженным. При работе с алекситимиками могут пригодиться разные методики. Я обнаружил, что в ходе групповой и семейной терапии клиенты начинают распознавать и вербализовывать свои чувства, учатся не бояться и не отвергать их, а кроме того, осваивают навыки рефлексивного самонаблюдения. Полезны и методы поведенческой терапии: биологическая обратная связь, обучение релаксации, аутотренинг, активное воображение, гипноз. Благодаря этим методам у алекситимика появляется ощущение, что он контролирует свои реакции на негативные факторы. Он начинает лучше понимать связь между своим физическим состоянием и внешними событиями. Подобно Железному Дровосеку, обнаружившему, что у него есть сердце, руководитель-алекситимик может осознать, что у него есть чувства.

И тогда постепенно он начнет иначе выстраивать отношения с другими, и это поможет ему вести за собой подчиненных, вдохновлять их, поднимать их дух — и делать свою организацию лучшим местом для работы.

Зигмунд Фрейд однажды сказал Стефану Цвейгу, что вся его жизнь была «борьбой с демоном» — демоном иррациональности. Руководители, не осознающие иррациональной грани своего «я», подобны плывущим к айсбергу кораблям: они не знают, что главная опасность скрыта под водой. Сильные руководители умеют и рефлексировать, и действовать, и самопознание удерживает их от соблазнов власти. Тут им и может помочь коуч-консультант: он покажет им, в какой мере бессознательные, иррациональные, казалось бы, процессы влияют на их поступки и поведение.

Инфографика


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ