Закладки


Поделиться

URL
***

Карьера / Профессиональный и личностный рост

Забыть всё: почему наши успехи делают из нас неудачников

29 сентября 2017

Забыть всё: почему наши успехи делают из нас неудачников

Свой опыт мы привыкли рассматривать как ценный актив.  Но порой знания и навыки, которые мы приобретаем, могут сыграть с нами злую шутку. О том, почему опыт мешает новаторству и как научиться мыслить свежо, не оглядываясь назад, рассказывает сооснователь журнала Fast Company Билл Тейлор в книге «Просто гениально! Что великие компании делают не как все». Русский перевод книги выходит этой осенью в издательстве «Манн, Иванов и Фербер». Мы публикуем несколько интересных фрагментов из нее.


«Не бойтесь менять точку зрения» — сила смелой компетентности

Опыт важен… пока не станет препятствием для новаторства. Опыт последних десятилетий в бизнесе и социальной сфере выявил одну человеческую особенность: люди и организации с самым большим опытом, самыми большими знаниями и ресурсами часто самыми последними видят и используют возможности для создания чего-то кардинально нового в своей области…

Но где же были раньше эти гигантские предприятия-тугодумы, где работает столько умных людей, имеющих столько денег? Почему ABC, CBS или какой другой медиаисполин не мог запустить первый круглосуточный канал новостей и оставил это дело Теду Тернеру, новичку в информационном бизнесе, унаследовавшему от отца компанию по установке рекламных щитов? Почему ни одна из мировых звукозаписывающих компаний не переместила своих музыкантов на зарождающуюся платформу кабельного телевидения, а позволила молодому звукорежиссеру Роберту Питтману создать MTV и изменить поп-культуру? Почему General Motors так долго не признавала гибридные автомобили, Microsoft так долго не могла поверить в развитие интернета (пусть и разгромив Netscape), Yahoo! не разглядела сумасшедшего экономического потенциала компаний Google и Facebook, когда имела возможность купить их как частные компании?

Сюжет повторяется из раза в раз, и ответ напрашивается сам: зачастую то, что мы знаем, ограничивает то, что мы можем себе представить. Синтия Бартон Рейб, специалист по инновационным стратегиям Intel, придумала хороший термин для этой деструктивной стратегической слепоты. Многие компании и руководители, зачастую лучшие компании и самые успешные руководители, не могут совладать с тем, что она называет «парадоксом опытности». Досадное недоразумение заключается в том, что чем крепче твоя позиция на рынке, в товарной нише или в технологии, тем труднее тебе открыться новым бизнес-моделям, меняющим рынок, или перспективным решениям, позволяющим сделать скачок в технологии. Прошлые результаты не могут угрожать будущим прорывам, но могут ограничить ваши представления о будущем.

Не позволяйте тому, что знаете, ограничивать то, что можете себе представить

«Когда дело касается инновации, — заверяет она, — тот же с трудом доставшийся опыт, все наработки и методы, то есть краеугольный камень успеха организации, могут стать булыжником, тянущим на дно. Иначе говоря, груз того, что мы знаем, особенно того, что “знаем” коллективно, убивает новаторство. Почему знание и опыт могут оказаться губительными для инновации? Потому что, став специалистом, мы меняем полет фантазии “а что если” на приземленную реальность “что есть”». Иначе говоря, чем лучше ты знаешь отрасль, чем дольше ты ее знаешь именно такой, тем сложнее увидеть новые пути, перспективы или возможности. Консультант и преподаватель с образованием адвоката и историка искусств Эми Герман разработала интересную программу, позволяющую понять разницу между «смотреть» и «видеть». В рамках курса «Искусство восприятия» она водила сыщиков полиции, агентов ФБР и даже представителей разведки и ЦРУ в Метрополитен-музей, в Коллекцию Фрика и другие известные художественные музеи. Видавшие виды специалисты, привыкшие к преступлениям и терроризму, наученные смотреть определенным образом на улики для раскрытия убийств и вычислять угрозу, теперь должны были устремить взоры на работы Пикассо, Караваджо, Эдварда Хоппера и других мастеров. По словам Герман, суть упражнения «не в том, чтобы смотреть на искусство, а в том, чтобы рассказать, что видишь». Или, как обычно бывает, что ты не видишь.

Каждый раз опытные наблюдатели не замечали важнейших, наиболее значимых элементов картины, обходили вниманием явные знаки, проясняющие происходящее в сцене, или просто не знали, как описать увиденное (участникам запрещалось использовать слова очевидно и явно, а также показывать на произведение, чтобы описать запечатленную сцену. Свои наблюдения они должны были выразить только словами). «Не бойтесь менять свой взгляд», — наставляла педагог своих студентов, признававшихся, что, научившись смотреть на вещи по-новому, изменили подход к анализу улик в работе. Семинар Эми Герман — отличный способ для сыщика или разведчика отвлечься от привычного распорядка рабочих будней, развлекательное и полезное занятие для оттачивания навыков и перезагрузки.

«В Нью-Йорке к необычному привыкаешь, поэтому при подготовке мы всегда стараемся развить наблюдательность», — поясняет заместитель начальника полиции. Но существует ли более приемлемый путь преодолеть парадокс опытности, привычку думать с оглядкой на лучший опыт прошлого, отгораживаясь при этом от будущих возможностей? Если он есть, то, судя по невероятным усилиям, с которыми давно существующие организации соглашаются на большие перемены, он непрост и требует отношения к миру по модели «смелая компетентность».

Впервые я услышал это выражение от маркетологов одного из старейших рекламных агентств в мире Foote, Cone & Belding (в последнее время компания плодотворно сотрудничала с клиентами, среди которых Levi’s, Kmart, HP и многие другие). Меня пригласили выступить в чикагском офисе компании, крупнейшем из их сети, но, оказавшись на месте, я быстро сообразил, что нужно больше слушать. Местное руководство вместе со специалистами по планированию разработали свой подход к бизнесу (в комплекте со справочником и сборником упражнений), основанный на так называемом продуманном безрассудстве, то есть идеях «простых, уместных, убедительных» и одновременно «пугающих, сложных и прорывных».

Чтобы найти такие идеи, они проводят «Стратегические стрелки» — совещания длиной в целый день, где детально изучают историю товара и вырабатывают провокационные оригинальные идеи относительно его будущего («висеть вниз головой; одеваться, чтобы никто не узнал; стоять на стуле. Найдите эквивалентную замену этим действиям», — говорится в одном руководстве). Однако чтобы все эти техники работали, и творческим работникам, и бухгалтерам нужно было быть, используя термин агентства, смело компетентными…

«Мало быть просто компетентным, — объясняет руководство компании, — иначе результат будет посредственным, никого не вдохновит. Но мало быть и просто смелым — иначе цель пропадает из виду и творчество служит самому себе, а не делу». Бороться с обоими порывами не стоит, вместо этого рекомендуется «принять двойственность. Быть уверенным профессионалом — педантичным, умным, деловым, ответственным. И безрассудно смелым — рисковым, неожиданным, неугомонным, изобретательным». Также руководство призывает коллег «применять смелую компетентность в любом деле. В каждом сформулированном поручении, в каждом написанном отчете, в каждой пришедшей в голову мысли, в каждом разговоре» .

Как оказалось, термин смелая компетентность придуман не маркетинговыми гениями из Чикаго. Он пришел из мира джаза и отражает, как самые отважные музыканты выходят за пределы своего доведенного до совершенства мастерства, освобождая путь импровизации...

Смелая компетентность — не просто метафора. Барретт считает, что эта методика не позволит знаниями лидеров музыкальных групп и руководителей бизнеса ограничивать воображение. Нужно начать с «решительного шага» — воодушевить коллег на поступок, который они иначе не решились бы сделать, «увидеть сильные стороны других, лучше них самих». Следующий шаг предполагает «небольшой отход от привычного» — сделать нечто, что «заставит людей задуматься, переключить внимание». Не менее важно «создавать ситуации, требующие действий» — вынуждать людей «пробовать раз за разом и учиться в процессе». Процесс обучения становится легче с помощью «ободряющего повторения» — создания «ситуаций, когда происходит постепенное осознание, а подстраховка медленно исчезает». И наконец, нужно «повысить резкость аналогий» — дать людям свободу «занырнуть в прошлое ради поиска сравнения, связей и сопоставлений с возникающей новой реальностью».

«Мы не делаем ничего ожидаемого»: руководить вне принятых рамок

Чтобы во всей красе увидеть силу смелой компетентности, «придающей силы действовать и оживляющей ум», достаточно взглянуть, как большой гараж в Майами-Бич стал культурной достопримечательностью. Да-да, гараж. Семиэтажное здание находится на пересечении Линкольн- роуд и Алтон-роуд, откуда берет начало известная на весь мир, любимая туристами пешеходная улица. Строение, известное под названием «Линкольн-роуд, 1111», имеет самую что ни на есть прозаическую функцию — это место для парковки (примерно триста парковочных мест), где оставляют свои машины люди, приехавшие погулять по магазинам или песочным пляжам Саут-Бич.

В самом же комплексе ничего прозаического нет. Когда в 2005 году застройщик Роберт Веннетт приобретал здание, оно представляло собой невзрачную крытую парковку с пристроенным офисным зданием в стиле брутализма. Он дал слово, что превратит это сугубо функциональное помещение в нечто исключительное — не потому что ему хотелось «изобретать», а потому что он хотел по-новому взглянуть на Линкольн-роуд, спроектированную в 1910 году отцом Майами- Бич Карлом Фишером, и открыть новой эпоху культуры и торговли.

«Мы хотели вернуться к изначальной задумке с того места, откуда Линкольн-роуд исторически брала свое начало», — говорит Веннетт. Прежде чем взяться за этот революционный, знаковый для его карьеры проект, он на протяжении многих лет успешно работал с недвижимостью: двадцать лет возглавлял крупные компании, инвестирующие в недвижимость, курировал проекты на миллиарды долларов и заслужил репутацию человека, заботящегося о городской среде не меньше, чем о бизнесе. Однако ни один из его проектов не был настолько ярким, настолько нетипичным, как гараж в Майами-Бич. Новое здание открылось весной 2010 года и получило одобрение критиков и народную любовь. Один журналист, восторгаясь зданием, назвал его уникальным примером «парковочного зодчества» и определил как «невообразимое сочетание элитной архитектуры и автостоянки». Автостоянка восхищала настолько, что стала востребованной не только у автомобилистов, но и у организаторов благотворительных вечеров, дегустаций спиртных напитков и звездных вечеринок…

«В гараже мы не делаем ничего из того, что, как вы думаете, должны делать в гараже, — говорит Роберт Веннетт в фильме о 1111. — Мы подумали так: “Давайте разберемся, что такое парковка, и изменим о ней все представления”»…

Парадная лестница, проходящая по центру здания, создает атмосферу изящного европейского вокзала, а не голой американской коробки с парковочными местами. Повсюду скульптуры и дерзкое народное творчество. Модные рестораны и магазины (в них можно купить книги по искусству, сумки, обувь, концептуальную спортивную форму) расположены по внешнему периметру здания и на крыше, а в эффектном стеклянном кубе на пятом этаже продают одежду модных марок. По утрам, особенно в дождливую погоду, бегуны бегают вверх и вниз по рампам автостоянки, а на верхних этажах проводятся сеансы йоги. Вскоре после открытия здания парочки начали просить разрешения на проведение там свадеб, и в New York Times была описана одна такая торжественная церемония…

Веннетт с товарищами всегда ищет возможность сделать что-то неожиданное: иногда ненавязчиво, иногда вызывающе. Когда он выкупал бедствующую недвижимость, это было скромное офисное здание банка SunTrust. Когда пришло время включать отделение банка в проект нового комплекса, Веннетт предложил им подумать об обслуживании «на ходу», потому что это здание парковки и потому что в Майами хорошо развита автомобильная культура. Но это был не простой автобанк. Здание спроектировано таким образом, чтобы клиенты проезжали сквозь банк, а менеджеры работали по обе стороны от проезда. «Когда люди представляют обслуживание “не выходя из машины”, они видят, как на открытом пространстве за городом машины подъезжают к окошку обслуживания, — говорит он. — Здесь же вы проезжаете непосредственно через сам банк. Вы можете представить себе подобное в Нью-Йорке или в другом городе?»…

Не позволяйте тому, что знаете, ограничивать то, что можете себе представить посетителям что-то неожиданное.

«В какой-то степени все это, конечно, немного странно, — добавляет он. — У нас есть автобанк и автобутик! Я живу на стоянке! Но такого люди еще не видели, это предложение там, где его не ждали. Мы не делаем ничего такого, что вы ожидаете».

Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ