Закладки


Поделиться

URL

Карьера / Управление временем

02 октября 2013

Как избавиться от надоевших дел

Тридцать часов в день нужны нам всем — но где их взять? А нельзя ли высвободить часть рабочего времени и посвятить ­важным делам? Мы три года искали ответ на вопрос, можно ли повысить продуктивность менеджеров, и поняли, что рецепт прост: вычеркните или передайте подчиненным все малозначимое, а себе оставьте самое важное. Наше исследование показало, что профессионалы-управленцы значительную часть рабочего дня, в среднем 41%, занимаются делами, которые вовсе не требуют их квалификации. Так почему же умные люди так расточительны? Потому что легко сказать: «Передайте свою работу другим» — а последовать этому совету куда труднее. Мы цепляемся за рутину мелких дел, благодаря которым чувствуем себя нужными, а начальство, которому лишь бы выжать из каждого побольше, нагружает нас под завязку. Выход, однако, есть. Можно трудиться более продуктивно, если внимательно присмотреться, на что уходит время, выделить задачи, важные для вас и организации, а остальные либо вовсе отбросить, либо кому-то отдать (разумеется, проявив изобретательность). Мы работали с 15 менеджерами из разных компаний, и всем им удалось избавиться от кучи маловажных дел. В среднем за неделю они стали на шесть часов меньше сидеть в офисе и на два часа ­меньше — на встречах. Выигрыш не заставил себя ждать. К примеру, стоило Лотте Лайтинен, менеджеру скандинавской страховой компании If, отказаться от лишних встреч и административной работы и начать больше времени уделять своей команде, как объем продаж ее отдела вырос на 5% — всего спустя три недели. Не у всех участников нашего исследования показатели выросли существенно, но все нас порадовали. Оказалось, что, если вдуматься и подкорректировать распределение времени, высвободится чуть ли не пятая часть рабочего дня — а это целый рабочий день в неделю — для более достойных задач. Почему это так трудно

Умственный труд непросто измерить, потому что большая его часть скрыта от посторонних глаз. Да и оценка его качества весьма субъективна. Порой начальник подозревает, что тот или иной сотрудник зря тратит время, но не понимает почему — и тем более как с этим справиться. Мы опросили 45 работников умственного труда в 39 компаниях восьми разных отраслей в США и Европе, выясняя, как они проводят рабочий день. Оказалось, что даже самые усердные и продуктивные расходуют значительную часть времени на скучные, не создающие добавочной ценности занятия, такие как канцелярская работа и «горизонтальное управление», то есть координацию с другими отделами. Сами интеллектуальные работники не считают эти виды деятельности полезными для себя или для компании. Есть множество причин бесполезной траты времени. Большинство из нас связаны сетью обязательств и опасаются подвести начальство или коллег. «Я стараюсь выглядеть занятым, ведь в компании ценятся командные игроки», — пояснил один участник опроса. К тому же маловажные дела хоть кое-какую пользу да приносят, и, как показало наше исследование, успешное выполнение любого задания, даже самого ничтожного, укрепляет значимость человека в собственных глазах. То же самое с совещаниями: все знают, что в них мало пользы, на зато они дают возможность пообщаться с коллегами. «Я прямо-таки жду, когда же мы соберемся вместе, — говорил один респондент. — По телефону можно все решить быстрее, но это холодная, неживая коммуникация». Отчасти в непродуктивной трате времени повинна сама организация. Во время рецессии все старались сократить расходы, и в результате на специалистов и менеджеров возложили секретарскую работу вроде оформления командировок. Сейчас, когда бизнес оправляется, компании не спешат увеличивать штат, в особенности административный. Кроме того, во многих отраслях работать становится сложнее из-за ужесточения регулирования и контроля, и потому компании предпочитают не рисковать и поручают менее опытным сотрудникам лишь самое простое. «Штаты не укомплектованы, нужных навыков у моей команды нет, и мой график — это кошмар, я ношусь со встречи на встречу», — жаловался нам один респондент. Другой вторил: «Люди, которым я делегирую часть работы, не на многое способны». Некоторые компании все же стараются помочь высококвалифицированным сотрудникам не тратить время на мелочи. Например, один из авторов этой статьи, Джордан Коэн, наладил в компании Pfizer систему pfizerWorks, через которую сотрудники смогли перераспределять задания. Известны и другие способы снизить непродуктивные трудозатраты: не отправлять электронных писем по пятницам, ограничить время совещаний, не делать презентаций PowerPoint внутри компании. Однако порядки меняются с большим трудом, и часто менеджеры обходят подобные директивы. Мы же в свою очередь предлагаем осторожное вмешательство: работники умственного труда сами управляют своим временем — а руководство компании лишь помогает им в этом. Что можно сделать самому

Предлагаемый нами процесс поможет вам добиться на первый взгляд небольших, но при этом серьезных изменений в распорядке. Все пятнадцать участников эксперимента достигли вполне заметных результатов. Выделите задания, не приносящие большой пользы. Используя таблицу, перечислите виды своей работы и определите, какие из них а) несущественны для вас и компании и б) сравнительно легко могут быть отменены или переданы кому-то из коллег или подрядчиков. В сумме эти категории, как правило, съедают четверть времени у специалистов и менеджеров. Участники эксперимента сумели выявить разные виды необязательных заданий. Лотта Лайтинен, менеджер из If, с ходу перечислила несколько ненужных совещаний и секретарских дел. Шантану Кумар, гендиректор небольшой лондонской ИТ-компании, осознал, что слишком увяз в деталях проекта, а Венсан Брюан, менеджер энергетической службы французской GDF SUEZ, с удивлением обнаружил, как много времени тратил на сортировку документов. Решите: отменить, передать коллегам или перестроить. Рассортируйте малоценную работу по трем категориям: «кандидат на вылет» (можно вычерк­нуть без сожаления), «кандидат на передачу» (задачи, которые легко делегируются) и «долгое расставание» (задачи, избавление от которых потребует реструктуризации процессов). Участники эксперимента говорили, что на этом этапе им пришлось задуматься над своим реальным вкладом в работу организации. «Я посмотрел со стороны и задал себе вопрос: а надо ли мне вообще это делать? Можно ли перепоручить своему сотруднику? Справится ли он? — вспоминает Иоганн Бархехат, управляющий BNP Paribas. — Это помогло мне вычленить существенное для банка и для меня — и то, чего делать вовсе не стоило». Другой участник заметил: «Я понял, что первый и главный шаг — научиться сразу отказываться от заданий, которые не приносят существенной пользы». Переложить ношу. От многих респондентов мы слышали, что поначалу труднее всего им было делегировать. Но именно передача дел в итоге приносит наибольшую выгоду. Один менеджер признался, что ужасно переживал, хорошо ли сделают работу, которую он передал, для другого оказалось сложным «подталкивать, дергать, подгонять». Бархехат вспоминал: «Я понял, что в делегировании опасна спешка». Мало-помалу участники справились с трудностями и сумели раздать от 2 до 20% своей работы, не снизив при этом ни собственной продуктивности, ни отдачи команды в целом. «Сперва я переоценил возможности моего сотрудника, но затем дело пошло лучше, и, даже если он выполнял не все, а только часть задания, у меня высвобождались дополнительные силы», — пояснял Бархехат. И еще одна выгода: подчиненные глубже вовлекались в дела. «Сотрудница не раз говорила мне, как она это ценит», — рассказывал Бархехат. Венсан Брюан передал рутину виртуальному личному помощнику, и все прошло безупречно. Распорядиться высвободившимся временем. Разумеется, наша цель — не рационализация, а повышение продуктивности, и потому главное — придумать, как распорядиться сэкономленным временем. Запишите на бумаге два-три дела, которыми надо бы заняться, да все руки не доходят, и ведите журнал, проверяя, насколько эффективнее вы теперь используете время. Некоторые участники нашего эксперимента стали уходить домой чуть раньше и проводить лишний часок с семьей (отдохнув, они лучше работали на следующий день). Другие с горечью сообщали, что освободившееся время тут же поглотили какие-то непредвиденные обстоятельства: «Я разобралась с почтой, но тут начался пожар». Однако больше половины участников сумели продуктивно использовать «лишнее» время. «Для меня самым полезным оказался этап, когда я определил, какие важные дела обычно упускаю, — рассказывал Кумар. — Я перестал тратить время на проектное планирование и вместо этого сосредоточился на стратегических задачах, например выстроил график продвижения продукта». Лайтинен смогла заняться мониторингом работы с клиентами, а также коучингом сотрудников. Опрос показал, что подчиненные позитивно отреагировали на эксперимент, и Лайтинен, отказавшись от части обязанностей, ничего не потеряла. «Первая неделя оказалась очень напряженной, потому что пришлось столько всего планировать, но к середине срока я успокоилась и каждый вечер уходила с работы вполне удовлетворенная». Превратите свой план в обязательство. Хотя реструктуризация работы зиждется на самоконтроле, принципиально важно поделиться планом с начальником, коллегой или ментором. Поясните, от каких видов деятельности вы откажетесь и почему. Договоритесь обсудить через несколько недель результаты. Иначе прежние привычки незаметно вернутся.

Немного усилий, и без всяких указаний сверху программа претворяется в жизнь. Разумеется, порой сдвиги даются нелегко, но все наши респонденты сошлись в том, что это упражнение послужило мощным стимулом, помогло им работать эффективнее, было интересно и подчиненным, и начальнику. Значит, получится и у вас, ведь для этого не понадобится перестраивать оргструктуру, с нуля налаживать процесс или менять бизнес-модель. Все, что нужно, — задать правильные вопросы и руководствоваться ответами. Ведь если вы работаете головой, вас, вроде, ради вашего интеллекта и наняли?

Инфографика


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ