Бизнес-кейс компании МТС | Большие Идеи

・ Кейсы

Бизнес-кейс
компании МТС

Бизнес-кейс компании МТС

читайте также

Осторожно, «зеленый пиар»!

Роберт Экклз,  Чармиан Лав

Уроки выживания: чему можно научиться у китайских компаний

Екатерина Молчанова

Темная сторона эффективных рынков

Роджер Мартин

Обидная связь: как реагировать на комментарии, с которыми вы не согласны

Дебби Гольдштейн,  Шейла Хин

Рынок

Количество пользователей мобильной связи в Индии в мае 2009 года достигло 415 млн абонентов. Проникновение составляет 35% от населения в 1,16 млрд человек, что говорит

о большом потенциале дальнейшего роста. Это подтверждается и тем, что количество пользователей мобильной связи на протяжении последнего года в Индии растет на 9—10% в квартал.

Проводная телефония в Индии менее популярна, чем сотовая. В мае 2009 года проникновение фиксированной связи составило 3,3%, или 38 млн номеров. Более того, за последний год количество пользователей проводных телефонов снизилось на 3,6%. Количество пользователей широкополосного интернета в Индии составляет 6,4 млн абонентов (на май 2009 года).

Тем не менее в стране один из самых низких ARPU (средний доход с одного абонента в месяц) в мире — около $ 4. Это обусловлено низким уровнем жизни большинства населения — четверть жителей Индии живет ниже официального прожиточного минимума, который составляет $ 0,40 в день.

На рынке мобильной связи существует 12 игроков, самый крупный из них — Bharti с долей рынка 25% по абонентам, затем идут Reliance (18%), Vodafone (18%), BSNL (13%), Idea (10%), Tata (9%). Доля каждого из оставшихся семи составляет менее 5%.

В целом рынок не очень сильно консолидирован и переживает стадию активного роста. 25% рынка составляют абоненты стандарта CDMA (ARPU $2,28), 75% стандарта GSM (ARPU $4,5).

Основными компонентами коммерческого успеха системы CDMA являются более широкая зона обслуживания, высокое качество речи (практически эквивалентное проводным системам), гибкость и дешевизна внедрения новых услуг. Данная технология обеспечивает высокую помехозащищенность, устойчивость канала связи от перехвата и прослушивания, что делает его привлекательным в использовании для всех категорий абонентов. При построении системы мобильной связи на основе технологии CDMA 1Х первая фаза обеспечивает передачу данных со скоростью до 153 кбит/с, что позволяет предоставлять услуги голосовой связи, передачу коротких сообщений, работу с электронной почтой, интернетом, базами данных, передачу данных и неподвижных изображений.

Компания

Год назад на индийский рынок вышла компания Sistema Shyam Teleservices (www.mtsindia.in) с российскими инвестициями.

С первых дней работы компания начала активно развиваться в ключевых регионах и менее чем за год привлекла 1 млн абонентов, заняв около 0,2% всего рынка. Это является очень хорошим результатом, учитывая, что компания действовала всего

в шести из 28 лицензионных округов, в остальных Sistema Shyam Teleservices активно строит мобильную сеть. Компания работает в стандарте CDMA и обладает необходимыми лицензиями для работы на всей территории Индии.

Такой результат по привлечению абонентов был достигнут, в первую очередь, за счет выгодных ценовых предложений для абонентов в комбинации с современным имиджем брэнда с международной репутацией. Самый популярный тариф Sistema Shyam Teleservices включает 150 бесплатных минут внутри сети в день (всего 1 млн минут) за 499 рупий ($10,6). В результате, компания имеет уровень ARPU ниже среднего по рынку.

Задача состоит в том, чтобы увеличить доходы и прибыль Sistema Shyam Teleservices, не пожертвовав при этом динамикой роста абонентской базы.

Машковцев Сергей Владимирович, руководитель группы мотивации Издательство «Эксмо»

Ситуация Необходимо увеличить доходы и прибыли компании при сохранении динамики роста абонентской базы.

Решение Ключом для решения кейса является понимание того, за счёт какой категории абонентов в настоящее время растёт численность абонентов в отрасли. Неудивительно, что сейчас компания имеет самый низкий уровень ARPU, т. к. компания позже всех вышла на рынок и наверняка сейчас растёт за счёт новых абонентов. А новые абоненты это наверняка всё менее и менее обеспеченные слои населения, тем более что сейчас стратегия компании это привлечение абонентов за счёт низких цен. Стандарт CDMA имеет более низкую ARPU, что также говорит о том, что клиенты компании это те, кто тратит на связь меньше, чем другие.

Средний возраст в Индии 25 лет. И Индия имеет довольно высокий прирост населения и высокий процент молодёжи. Следовательно, наверняка основной прирост населения идёт за счёт всё более молодого населения страны. Скорее всего, мобильный телефон является для молодёжи признаком статуса и успешности. Это и должно стать основой продвижения.

Sistema Shyam Teleservices (SST) должна стать мобильным оператором для молодежи, нужно разработать специальные сервисы, например недорогие SMS, MMS, возможно, чаты — удобные формы общения для молодёжи. Молодёжь не всегда общается голосом, но часто и текстом. Доступ к социальным сетям через телефон.

Услуги любимый номер, лучшие друзья (мини-сеть из 6-10 абонентов внутри которой цены на разговоры снижены) В подключении также необходимо учитывать специфику потребления молодёжи. Программы «приведи друга», семейные подключения и т.д. Стоит воспользоваться накопленным опытом привлечения молодёжи в других странах. В продвижении SST должна выглядеть как модная мобильная связь. Яркие образы молодых, общительных и успешных людей. В идеале SST должна для молодёжи стать признаком, по которому молодёжь будет отличать своих от чужих.

Возможно, в настоящее время нельзя увеличить ARPU, но экономика страны развивается очень бурно — и Индия является одной из самых быстрорастущих экономик мира. Поэтому в первую очередь сейчас стоит сделать упор на привлечение абонентов, а рост ARPU будет происходить по мере проникновения мобильной связи и по мере развития страны.

Сейчас увеличение дохода и прибыли, на мой взгляд, возможно только за счёт роста числа абонентов.

Чёткая сегментация должна обеспечить хорошее будущее для компании.

Если компания хочет быть представлена в нескольких сегментах, то возможно стоит приобрести другую компанию, успешно работающую в стандарте GSM, 3G или 4G, и позиционировать её как связь для деловых и богатых людей.

Нищев Сергей Константинович, коммерческий директор "Инвестиционно-строительной компании "Волга-Групп", частный бизнес-консультант

MTS. India Кратко. 1.SWOT-анализ ситуации. Рынок бурно растет и не насыщен. По отчетам в свободном доступе (http://www.dmwmedia.com/blog/robert/report-indias-mobile-market-subscribers-to-top-350-million-by-2010), рынок можно охарактеризовать еще и следующими немаловажными дополнениями: индийцы желают иметь мобильную связь с низкой стоимостью минуты (видимой) и доступном мобильном аппарате. Но при этом пользоваться мобильным телефоном до сих пор показатель престижа.

Возможности рынка: 1) Период развития рынка позволяет еще свободно встраиваться в рынок при наличии стабильного инвестирования.

2) MNP . возможность сохранения номера при переходе на другого оператора.

3) Операторы Reliance и Tata уходят с CDMA . необходимо сориентировать стратегии расширения сети на регионы, где они достигали результатов по технологии CDMA.

4) Преобладание молодого населения, возможность опираться на VAS.

5) Густонаселенные сельскохозяйственные районы Индии, к 2013 году ожидается 36,25% проникновения сотовой связи с 13% в настоящее время, основная стратегическая ниша для увеличения базы абонентов MTS India (http:/

Угрозы со стороны рынка: 1) Стратегически угрожает развертывание сетей 3G. правительство уже вынесло соответствующие разрешения.

2) На рынке технология CDMA устаревает, основные конкуренты по ней Reliance и Tata переходят постепенно на GSM.

Сильные стороны компании: Сильные стороны должны быть действительно сильными по сравнению с любым из конкурентов. Возможно, на локальных рынках эти стороны очевидны. По глобальной картинке, возможно, дать только одну на сегодняшний день:

1) MTS . Компания с богатейшей историей маркетинговых предложений в периоды бурного роста в рынке с малым проникновением и низких доходов населения (Россия начала 2000-х гг.). Это дает возможность учитывать опыт в новых предложениях и проводить необходимые параллели.

Примечание: Указанное в кейсе преимущество MTS India — современный имидж бренда с международной репутацией нельзя указать как сильную сторону в SWOT, так как для Индии видится более сильной позиция Vodafone и Virgin Mobile.

Слабые стороны компании: 1) Основные недостатки технологии CDMA. Это является слабой стороной, притом, что основные конкуренты с данной технологии переходят на GSM.

2) Вхождение на рынок после 12 игроков не позволяет сразу заявить о серьезных намерениях.

2.Выводы и рекомендации по решению ситуации. Основным выводом по ситуации видится комплексная отстройка от конкурентов. Необходимо получить преимущества по сравнению с конкурентами, хотя бы и мнимые. При этом, основная задача менеджмента, — сориентироваться на использование возможностей, указанных в SWOT выше.

Выводы и рекомендации стоит построить по принципу 4P’s маркетинга:

PRODUCT a) Опереться на SMS, сделать пакеты бесплатных СМС, опираясь на отчеты о сверхпозитивном отношении индийцев к СМС (http://www.pluggd.in/india-mobile-market-report-sms-as-a-vas-service-297/). При грамотном позиционировании, возможно, увеличить ARPU за счет пакетов СМС по 3$ за пакет из 500 СМС с ограничением по количеству в день.

b) Ориентироваться и иногда копировать продуктовую линейку Reliance, как ориентира среди конкурентов по схожести технологий.

c) Предложить акцию — ТЕЛЕФОН БЕСПЛАТНО (опираясь на том, что большинство населения все еще видят сотовый телефон, как нечто престижное). Т.е. Предоставлять телефоны бесплатно при зачислении абонентом на счет крупной суммы с блокированием ее для возможного снятия со счета.

d) Стратегически необходимо покупать конкурентов и выходить на стандарт GSM.

PRICE a) Если в MTS India наиболее популярен ТПО с абонентской платой 10,6$ месяц, но это не дает увеличения общего ARPU выше 3$, стоит задуматься о количестве абонентов, привлекаемых данным тарифом. Абонентов привлекается мало. Соответственно, для решения задачи увеличения прибыли, стоит увеличить популярность указанного ТПО. Для того чтобы это сделать зафиксируем ежемесячную плату на уровне 5-6$, что, несомненно, даст прирост абонентской базы и позволит нарастить итоговые показатели ARPU. Ведь на самом старте стремиться быть дорогими может обречь на маленькую абонбазу. А база в существующем периоде развития — первоочередной показатель.

b) Попробовать безлимитные ТПО с высоким входным пакетом.

PLACE a) С учетом слабого проникновения, просто необходимо при учете планов развития сети закрывать районы, на которые конкуренты не обращали внимание.

b) Продвижение преимуществ CDMA среди 38 млн. пользователей фиксированной связи.

c) По местам дистрибуции: обратить внимание на скопления людей — рынки.

PROMOTION a) PR основных преимуществ CDMA: Качества передаваемой речи (с учетом предварительного исследования о понимании населения относительно этого понятия); Отсутствие воздействия на организм человека; Высокая продолжительность работы без подзарядки аккумулятора; Обеспечение высокого уровня информационной безопасности для высокодоходных абонентов; Быстрая передача данных. 3. Основной совет на ближайшее время

Перевести тарифный план с бесплатными 150 минутами на более доступный для абонентов пакет . 5-6$. Это позволит за счет низкого APPM привлечь большое количество абонентов и увеличить ARPU. Подвязав на пакет абонентов, можно варьировать APPM. Сделать пакет СМС для молодежи с принципом тарифа, о котором говориться в кейсе, но с более высокой стоимостью голосового трафика.

Ефросинин Юрий Евгеньевич, коммерческий директор Kelly Services CIS

Анализ ситуации. Нынешняя динамика роста абонентской базы (менее чем за год 1 млн. абонентов) является без сомнения очень хорошим результатом. Основной вопрос, сохранится ли такая динамика в ближайшие несколько лет, и если сохранится, достаточно ли будет этой динамики для достижения поставленной перед компанией задачи выйти к 2012 на уровень 35 млн. абонентов.

Условно можно выделить следующие группы решений

1. Технические и технологические решения, позволяющие удешевить предоставление связи за счет использования более эффективного и энергосберегающего оборудования. Предлагать такие решения должны специалисты, и в этом предложении они не рассматриваются.

2. Организационные решения. Их можно в свою очередь разбить на группы

— возможность взаимовыгодного сотрудничества с одним из ведущих индийских операторов из первой пятерки, планирующих выход в Россию и СНГ. предложить партнерство в России в обмен на партнерство в Индии, напр. в предоставлении использования сети на территории СНГ в обмен на аналогичные права в Индии.

— приобретение одного из 7 небольших игроков (которые по 5%), что даст возможность быстрого увеличения доли рынка и абонентской базы.

Такие решения здесь также не рассматриваются, поскольку в кейсе для этого недостаточно данных.

3. Маркетинговые мероприятия, которые позволят увеличить абонентскую базу, пусть и с ARPU $2-3, но за счет резкого роста количества абонентов также способствуя росту прибыли.

Таким образом, одной из возможностей для увеличения доходов и прибыли Sistema Shyam Teleservices может быть увеличение абонентской базы.

Задача по увеличению абонентской базы с помощью маркетинговых мероприятий может сводиться к следующим этапам

1. Выделение целевых групп населения

— с относительно высоким доходом для повышения ARPU

— с относительно низким доходом, но массовые, привлечение которых поможет значительно увеличить количество абонентов

2. Подготовка и проведение маркетинговых мероприятий, направленных на привлечение абонентов отдельно по каждой группе.

Целевые группы c относительно высоким доходом

1.Туристы, в первую очередь из стран России и СНГ

Мероприятия по привлечению

— Продажа пакета услуг МТС совместно с туристической компанией в Офисах туркомпании в России

— Продажа пакета услуг в туристических центрах местах (Гоа, Керала) через Horeca в турместах Индии

— Совместные промо-программы с турфирмами (напр. размещение рекламы турфирмы на конверте сим-карты МТС в обмен на включение пакета МТС в стоимость путевки при продаже)

2. Менеджеры разного уровня международных корпораций, работающие на территории Индии

Мероприятия по привлечению

— Корпоративный контракт со специальным тарифом при поездке в Россию

3. Покупатели в торговых центрах и жители состоятельных многоэтажных домов (состоятельные семьи)

Мероприятия по привлечению

— Лотерея для покупателей пакета МТС с очень крупным выигрышем

— Тарифы «Семейный» и «Приведи друга»

Целевые группы с относительно низким доходом

1.Студенты и школьники

Мероприятия по привлечению

— Лотерея для молодежи с розыгрышем грантов на обучение, продажа через студенческие городки и кинотеатры

2. Владельцы автомобилей

Мероприятия по привлечению

— Пакет с бесплатным hands-free set, продажа через АЗС

3. Торговцы

Мероприятия по привлечению

— Пакет с бесплатным hands-free set, продажа через рынки

Этот перечень идей наверняка находится на рассмотрении, а возможно уже используется, был использован или отвергнут руководством Sistema Shyam Teleservices. Суть предложения заключается

— в одновременном обращении к нескольким группам населения и проведении маркетинговых акций одновременно в нескольких каналах,

— а также в использовании одного из конкурентных преимущества Sistema Shyam Teleservices относительно остальных игроков . наличии лидирующих позиций в России, и вытекающих из этого лидерства возможностей для предоставления сервиса корпоративным и частным клиентам, которые посещают обе страны.

Бессмертных Леонид Анатольевич, коммерческий представитель ЗАО «Тетра Пак»

РЕЗЮМЕ О преимуществах формата связи CDMA говорится больше с позиции поставщика услуг, а не с точки зрения пользователей и общих трендов на рынке («75% пользователей — в формате GSM»). Рынок не сможет в ближайшие годы давать резких приростов, т.к. 25% населения живут ниже прожиточного уровня, 35% населения уже охвачены сотовой связью, из оставшихся 40% -значительная часть имеет незначительное превышение прожиточного минимума и вряд ли станет тратить более 10% своего бюджета на связь. Т.о. в перспективе нескольких ближайших лет проникновение максимально может достичь 80%, при этом шансов нарастить долю больше у «старых», местных игроков.

Тем не менее, рынок на сегодня представляется привлекательным, примерная емкость — 30 млрд. долл. в год. Т.о. стремясь занять долю «догоняющего лидеров» игрока можно претендовать на 3% рынка, что составит около 1 млрд. долл. год при доходности превышающей 15-30%. Перспективы роста ARPU могут быть обоснованы тем, что индийская экономика одна из немногих в мире имеет сегодня положительные показатели роста промышленного производства, роста ВВП на душу и др. также в Индии растет потребление дорогих автомобилей, телефонов и проч.

Решение кейса лежит в плоскости общих тенденций рынка и трендов в поведении и изменении предпочтений пользователей услуг связи (конечных потребителей).

Попытки работать в наиболее привлекательном для оператора в текущем моменте формате (с точки зрения простоты выхода на рынок и не высокого уровня инвестиций) приведут к неминуемой потере текущей доходности и невозможности в будущем наращивать абонентскую базу.

Стратегия развития нового игрока на рынке мобильной связи будет перекликаться с аналогичными путями на других рынках продажи товаров/ услуг: создание добавочной «ЦЕННОСТИ» в сознании потребителей к стандартному товару-услуге, опережение конкурентов в реализации необходимых абонентам сервисов, работа не просто на неопределенную массу, а более прицельная работа с целевыми сегментами.

РЕШЕНИЕ КЕЙСА МТС Потенциал в имеющемся формате и на территории присутствия Sistema Shyam Teleservices очень велик, т. к. на настоящий момент компания конвертировала в своих абонентов лишь 0.6% от населения, проживающего в зоне своего охвата. Здесь путь один — агрессивный рост продаж. И на данном этапе можно принести в жертву и ARPU с тем, чтобы захватить большую активную клиентскую базу, а позже провести комплекс мероприятий по увеличению «среднего чека».

Стратегические альтернативы, направленные на целевые сегменты потребителей

Важно работать с отдельными кластерами потребителей. Один из важных — сегмент жителей Индии с высоким и очень высоким уровнем дохода (Индия — лидер среди стран с максимальным количеством миллионеров, их количество равно 123 тысячам). Работа с данным сегментом позволит значительно повысить ARPU.

Другой важный сегмент — туристы:

-люди, приезжающие в Индию по вопросам бизнеса; -приезжающие в Индию (а также на Индийские острова-курорты) на отдых.

Мероприятия в данном направлении: работа с другими операторами, как в Индии, так и с зарубежными; разработка специальный программ, направленных на привлечение туристов, на рост пользования местной связью приезжими (вплоть до выдачи номеров через Интернет, в самолетах, в аэропортах и проч.).

Большое направление работы — с массовым сегментом сельских жителей и жителей небольших городов (аналогично программам компании Nokia в Индии с выдачей телефонных аппаратов и публичного освещения этих мероприятий:«Житель далекой-далекой деревни смог связаться через оператора call-center Nokia до приезда ветеринара с соответствующим специалистом и благодаря его рекомендациям спас корову-кормилицу»).

Направление по работе с корпоративным сегментом: в Индии действуют мега-корпорации, объединяющие множество бизнесов и колоссальное количество сотрудников. Дать предложение синдикативным пользователям проще, чем собирать потребителей «розничным» каналом. В том числе особую важность имеет работа с государственными организациями. Это, в свою очередь, может способствовать росту административной поддержки, а это — очень существенный фактор в Индии.

Еще один сегмент: дети. Для них должны разрабатываться специальные «пакеты» и выдаваться телефоны с упрощенными функциями (большие кнопки, «звонок папе/ маме» и т.п.). Через несколько лет эти дети вольются в число взрослых пользователей с высоким уровнем лояльности к своему «первому оператору» и не менее высоким ARPU.

Каждое из направлений должно работать как самостоятельная бизнес-единица, со своей собственной стратегией проникновения и тактикой продвижения.

Стратегические альтернативы, ориентированные на продукт/ услугу

Выход в стандарте связи GSM с брендом, отличным от марки используемой в стандарте CDMA. Этот рынок более емкий и перспективный (в т.ч. с точки зрения пользования приезжающими абонентами). Только в октябре в Индии к сети GSM было подключено 7,7 млн. новых пользователей, что стало абсолютным рекордом местного рынка мобильной связи.

Развитие ШПД, Интернет и WAP сервисы, иметь свой мощный Интернет-ресурс,

совмещающий функции Интернет-магазины (музыка, видео, контент и проч.),

информационно-справочный портал, социальную сеть, прочее.

Запуск бонусной, желательно ко-брендинговой программы (крупнейшая розничная сеть, банковская группа и др.) — перекликается с работой по формированию стратегических альянсов (см. далее).

Тесная работа с производителями телефонов, смартфонов и коммуникторов — наиболее динамично развивающийся сегмент рынка мобильный устройств (переход от «только телефонов» в категорию «device/ gadget»).

Акцент на брендинге, удобстве, простоте, дополнительной ценности помимо просто связи — именно это позволит сохранить и увеличить как базу абонентов, так и поднять ARPU, альтернатива — смерть в ценовых войнах и от пресса местных «монстров».

Неорганический рост

Отдельное направление — сделки по слиянию и поглощению. Без этого, судя по фазе развития Индийского рынка связи, не получится занять существенную долю рынка и поднять доходность. Размер крупных сделок на индийском рынке связи на сегодня — от 1 млрд. долл., что при имеющемся уровне доходности может позволить выйти на окупаемость подобных проектов в горизонте до 5ти лет по каждому такому проекту (не говоря уже о небольших сделках — в несколько десятков/ сотен миллионов долл.).

Стратегические альянсы — еще один из путей выживания в конкурентной борьбе с местными холдингами, использующими против своих конкурентов мощь синергии от всех своих направлений бизнеса — от сотового оператора до СМИ. Аналогично на рынке продуктового ритейла компании Tesco и WalMart были вынуждены вступить в альянс с Tata и Bharti.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Более детальная проработка стратегических альтернатив, изложенных в настоящем документе возможна в случае принципиального интереса компании МТС.

Середа Андрей Юрьевич, MBA студент, класс 2009 HHL – Leipzig Graduate School of Management

Systema Shyam Teleservices (SST) столкнулась с проблемой увеличения доходов и прибыли от операций на рынке мобильной связи в Индии. Прибыль SST, как и любой другой компании, является разницей между доходами компании, и расходами, связанными с извлечением этих доходов. В данном случае с оказанием услуг мобильной связи клиентам индийского рынка. Из описания бизнеса компании несложно понять, что основными источниками доходов компании являются, во-первых, платежи за оказание услуг, и, во-вторых (в значительно меньшей степени), выручка от продажи абонентских станций (мобильных телефонов). Естественно, что уровень доходов в данном случае определяется количеством абонентов сети и ценой за услуги и мобильные телефоны.

Издержки, в свою очередь, могут быть разделены на постоянные и переменные. Поскольку SST является собственником базовых станций и прочего оборудования, используемого для оказания услуг сотовой связи абонентам сети, эти затраты будут составлять значительную часть постоянных издержек. В них так же войдут затраты на управление компанией, маркетинг и пр. Переменные издержки включают в себя все затраты на обслуживание одного звонка или оказание любой другой услуги (например, доставка или отправка СМС). В связи с высоким уровнем автоматизации, величина переменных затрат является крайне незначительной в сравнении с другими затратами. В связи с этим в дальнейшем анализе вопрос об уменьшении этих затрат не рассматривается. Постоянные затраты в значительной степени зависят от:

— оптимизации закупки, транспортировки и монтажа базовых станций;

— оптимального штатного расписания и уровня оплаты труда;

— маркетингового плана / бюджета;

— количества базовых станций.

Единственный аспект, затронутый в тексте кейса, — количество базовых станций, определяющее покрытие сети. В данном случае, как будет показано далее, увеличение покрытия и присутствие компании в провинциях Индии оказывает положительное влияние на доходы компании и рост абонентской базы. В связи с этим, количество базовых станций и затраты на их обслуживание не рассматриваются как рычаг уменьшения постоянных издержек компании. Подводя итог анализу доступной информации по затратам компании, можно сделать вывод о том, что на настоящий момент с учетом всей доступной информации компания не обладает рычагами существенного снижения затрат обслуживание сети.

Доходы SST, как уже было упомянуто, зависят от цены на оказываемые услуги сотовой связи и количества абонентов. Начнем анализ с ценовой политики оператора. Самым популярным продуктом компании является тарифный план «150 бесплатных минут внутри сети в день», стоимость которого $10,6. С одной стороны, предложение, на мой взгляд, достаточно непроработанное. 150 минут составляют немногим более 15% от времени бодрствования среднего человека (16 часов в сутки). Достаточно спорным является вопрос, могут ли абоненты использовать все это время. На мой взгляд, ответ на этот вопрос отрицательный. С другой стороны попытка изменения этого тарифного плана может привести к потере абонентов, т. к. компании будет достаточно сложно обосновать увеличение стоимости пакета или уменьшение количества бесплатных минут в день. К тому же, абонент всегда будет сравнивать стоимость пакета со стоимостью предложения конкурентов SST, учитывая реальное время разговоров по мобильному телефону (известное только самому клиенту). Соответственно, изменение тарифа является достаточно рискованным ходом, направленным на предполагаемое увеличение прибыли.

Исходя из этого наиболее оптимальным фактором увеличения прибыли, исходя из информации, изложенной в кейсе, является расширение клиентской базы. Естественно, что покрытие сети является фактором, тормозящим или, наоборот, ускоряющим этот процесс. В связи с этим, как уже было сказано ранее, издержки компании не могут быть снижены путем уменьшения количества (или прекращения увеличения количества) базовых станций.

Для определения наиболее действенных способов увеличения количества абонентов сети необходимо проанализировать базу (потенциальных) клиентов компании. Потенциальных абонентов можно разбить на две группы по географическому признаку: абоненты, находящиеся в городах, и абоненты, находящиеся в сельских районах (в противоположность городам). Продолжая классификацию клиентов, потенциальных «городских» абонентов можно подразделить на малообеспеченных и состоятельных граждан, а так же на корпоративных клиентов. Подавляющее большинство абонентов в сельских районах является частными клиентами с низким доходом.

Клиенты с высоким уровнем дохода в городах имеют высокий уровень образования, владеют английским языком, предпочитают новейшие технологии и высокое качество связи. Для этого сегмента рынка компания должна предоставлять весь пакет сервисов от мобильной телефонной связи до мобильного интернета, голосовой почты и т.п. Кроме того, грамотная рекламная компания, подчеркивающая качество и защищенность (в меньшей степени) связи стандарта CDMA, дополненная широкими возможностями выбора дополнительных сервисов и последних новинок телефонов, пусть даже с английским интерфейсом, будет иметь значительное влияние на рост клиентской базы среди этого сегмента, хотя и увеличив в коротком периоде расходы на рекламу. Кроме того, состоятельные клиенты готовы доплачивать за удовлетворение потребностей в качестве связи и широком спектре доступных сервисов.

Корпоративные клиенты также нуждаются в высоком качестве связи и безопасности соединения, что как раз и является отличительными особенностями стандарта, используемого SST. Кроме того, наиболее популярный тариф с бесплатными звонками внутри сети должен вполне подойти корпоративным клиентам, где абоненты делают большое количество звонков сотрудникам внутри компании. Вместе с тем, при выборе в качестве целевой аудитории корпоративных клиентов у компании появляется возможность завуалировано увеличить цены на тариф, предлагая сходные условия (бесплатные минуты внутри сети) в групповых или корпоративных тарифах. При этом цены будут вполне оправданы защищенностью линии, высоким качество связи и интернациональным уровнем компании. Для клиентов, достаточно часто находящихся в командировках, полное покрытие страны и международный роуминг играют существенную роль в выборе оператора сотовой связи.

Третий сегмент — малоимущее население страны (как в городах, так и в сельской местности), существенно отличается от двух предыдущих. Уровень образования для данного сегмента значительно ниже, в том числе гораздо хуже знание английского языка (Английский является самым распространенным языком в Индии, являясь так же одним из официальных языков страны. Остальные иностранные языки: немецкий, французский, мандарин являются крайне слабо распространенными на территории Индии). Кроме того, жители в каждой провинции говорят на языке, отличном от языков соседних провинций. Этот факт может явиться определяющим в выборе провайдера услуг сотовой связи: язык интерфейса телефонного аппарата, и язык общения с клиентами должны быть разными в каждой провинции и соответствовать местному языку (или диалекту).

Следующим важным фактором, определяющим рост клиентской базы в сегменте малообеспеченного населения страны, является ценовая политика оператора. На поверхности ответ на вопрос о правильной ценовой политике прост — чем ниже цена, тем привлекательнее товар. Однако анализ ситуации на рынке может показать, что компании не обязательно придерживаться этой политики в каждом из регионов. Во-первых, как таковых цены для абонента две. Первая стоимость мобильного телефона, подключения и т.п., т. е. первоначальная стоимость вхождения в базу абонентов, ресурсы, которые необходимо затратить, чтобы иметь возможность пользоваться услугами компании. Эта стоимость должна соответствовать материальному положению потенциальных клиентов, т. е. быть низкой, чтобы привлекать клиентов. Здесь SST может воспользоваться проверенными приемами: периодическими или сезонными скидками на телефоны (бедные, как правило очень чувствительны к возможности купить что-то дешевле, чем воспринимаемая рыночная цена), а так же предоставлением возможности покупать аппараты в кредит. Еще одна особенность провинциальной жизни в Индии — проживание «в семье» (или в общине), которая может составлять до 20 или даже 50 человек, — вполне может быть использована при рассмотрении условий кредита. Кредит может быть выдан на семью (соответственно, общину), а не на одного человека, что позволит существенно увеличить количество платежеспособных абонентов.

Вместе с тем, цена использования мобильной связи не обязательно должна быть самой низкой. Более того, она не обязательно должна быть одинаковой во всех регионах. Учитывая неразвитость рынка и слабую конкуренцию в отдельных провинциях, можно с уверенностью утверждать, что спрос на услуги мобильной связи будет неэластичным. К тому же, рынок основных субститутов мобильной связи, проводная телефония и интернет-телефония развиты в еще меньшей степени, чем рынок услуг мобильной связи. В связи с этим цены не звонки в сети могут быть несколько выше в регионах, где конкуренция крайне слаба или вообще отсутствует. Увеличение клиентской базы и одновременная оптимизация ценовой политики для клиентов с небольшим доходом позволит компании существенно увеличить выручку. К тому же, учитывая, что постоянные издержки не будут расти в долгосрочном периоде (все сегменты рынка будут использовать одни и те же базовые станции), прибыль так же будет расти вместе с ростом клиентской базы. Для того чтобы удержать клиентов в сети с развитием рынка, компания так же может использовать проверенные инструменты, включая долгосрочные контракты и заблокированные телефоны (с запретом смены оператора).

Маркетинговые компании для сегмента малоимущего населения так же должны значительно отличаться от компаний для состоятельных клиентов и корпораций. Низкий уровень образования обычно сопровождается более сильным влиянием на индивидуума других людей: авторитетных соседей, родственников, знакомых и друзей. В связи с этим программы вознаграждения абонентов за привлечение новых клиентов (referral programs) и «сарафанное радио» (word of mouth advertising) будут иметь большое влияние на увеличение клиентской базы SST в малообеспеченном сегменте рынка.

Подводя итог изложенному, можно констатировать, что основной рычаг увеличения доходов SST . быстрый рост клиентской базы. Для обеспечения быстрого роста компании следует иметь четко разработанные программы работы с различными сегментами рынка. Для жителей Индии с высоким уровнем дохода SST необходимо предлагать технологические новинки и полный спектр современных услуг мобильной связи и сопутствующих услуг (например, доступ в интернет), наряду с этим рекламируя высокий уровень качества связи. Корпоративным клиентам вполне подойдет наиболее популярный пакет с бесплатными минутами внутри сети. Вместе с тем SST имеет возможность оптимизировать ценовую политику компании, предлагая качественную и защищенную связь, а так же услуги роуминга внутри страны и за рубежом для корпоративных клиентов. Низко обеспеченное (в основном провинциальное) население страны может быть успешно привлечено путем снижения первоначальных затрат на подключение (включая стоимость самого телефонного аппарата), а так же возможностью общения с компанией и телефоном на местном языке. При этом рекомендательные программы и «сарафанное радио» имеют огромный потенциал для привлечения клиентов из этого сегмента. Вместе с тем, ценовая политика для малоимущего сегмента должна быть оптимизирована с учетом конкуренции в каждом конкретном регионе. В заключение следует отметить, что, учитывая относительно постоянные издержки компании, рост доходов, спровоцированный ростом абонентской базы, повлечет за собой рост прибыли в долгосрочной перспективе.

Кондратьев Игорь Валерьевич, маркетолог-аналитик ЗАО "Симметрон электронные компоненты"

Ключевой вопрос рассматриваемой ситуации в том, почему более качественная связь, предоставляемая стандартом CDMA, является вдвое менее выгодной для оператора? И почему 75% абонентов предпочитают услуги другого стандарта?

Возможно, втрое меньшая абонентская база операторов CDMA даёт пропорционально меньшую выручку, которая при соразмерных с операторами стандарта GSM постоянных затратах оставляет меньший доход. Почему же большинство пользователей предпочитает стандарт GSM? Возможно, потому что телефонные аппараты стандарта CDMA просто не доступны большинству населения Индии, а дополнительные функции не актуальны ввиду дополнительных расходов, равно как и широта охвата ввиду отсутствия путешествий. Очевидно, что преимущества стандарта CDMA актуальны лишь для обеспеченной части населения. Обращает на себя внимание тот факт, что за последний год, когда новый оператор собрал 1 миллион абонентов, от услуг стационарной связи отказались 1,4 млн. абонентов (38млн.аб. * 0,036 / (1 - 0,036)). Возможно, именно качество связи, предоставляемое новым оператором, подвигло их на это решение. При этом очевидно, что в стране, где стационарная связь была доступна лишь 3,4% населения (3,3% / (1 - 0,036)), пользователями стационарной связью также являлись люди обеспеченные.

Самый популярный тариф является невероятно демпинговым: 1 млн. мин. по 150 мин. в день будут предоставляться в течение 18 лет. Даже с учётом стоимости денег во времени речь идёт примерно о 0,07$/мес., что меньше выручки со среднестатистического абонента, как минимум, в 60 раз. Кроме как попыткой купить абонентскую базу, такой тариф никак объяснить нельзя. Но для обеспеченной аудитории демпинговые цены не являются аргументом. Клиент покупает что-то другое: возможно, продвинутые возможности, качество, охват конкретных территорий, современный имидж бренда или что-то другое. Следовательно, оператор просто не получает деньги там, где клиент готов их платить.

Специфика индийского общества — в разделённости на касты. Круг общения представителей каждой касты, в основном, замкнут внутри своего сословия. Несмотря на формальную отмену кастового уклада, реальное устройство общества остаётся прежним. Дорогие телефонные аппараты доступны, в основном, представителям высших каст. Следовательно, ориентироваться надо на высокие требования, а не демпинговые цены на услуги. Доступ в Интернет наиболее важен для программистов. Индийские оффшорные программисты достаточно известны в мире. Следовательно, это сообщество достаточно многочисленно. В Индии любой профессией владеют представители лишь одной касты. Программистами там, скорее всего, являются представители касты брахманов-жрецов, которые поколениями получали лучшее в Индии образование и специализировались на работе со знаниями. Следовательно, сумев привлечь в свои клиенты программистов, оператор выходит на всю касту брахманов. Программисты в состоянии оценить особые возможности связи, и достаточно рациональны. Идеальный сегмент для продвинутых предложений, которые являются сильной стороной оператора Sistema Shyam Teleservices.

Следующим целевым сегментом стоит выбрать больших чиновников, относящихся к той же касте. Для них важна закрытость канала от прослушивания и удобная связь за границей.

Для представителей высших сословий их обособленность всегда была важным моментом жизненного уклада. Если они будут уверены в том, что для представителей низших и средних каст услуги оператора Sistema Shyam Teleservices недоступны, ценность бренда сильно возрастёт в их глазах. Т.е. важны барьеры. Минимальная абонентская плата должна быть достаточно велика для Индии, например, 10$/мес. Естественно, это должно компенсироваться бесплатными разговорами внутри сети и бесплатным, или очень дешёвым, Интернет-трафиком. Далее, используя образы программистов и чиновников, можно аккуратно спозиционировать бренд Sistema Shyam Teleservices как знак отличия касты брахманов. Остальным представителям касты выбора, по сути, не останется: их приход в абонентскую базу Sistema Shyam Teleservices - лишь дело времени.

Итак, эффективной стратегией оператора Sistema Shyam Teleservices на индийском рынке может быть предоставление услуг мобильной связи, в том числе международной, высшего качества и доступа в Интернет представителям касты брахманов.

План развития бизнеса вкратце может выглядеть следующим образом:

— закрытие подписки на демпинговый тариф 1 млн. мин. и все тарифы с маленькой абонентской платой или без неё;

— установление тарифов с чувствительной абонентской платой, но бесплатным, или очень дешёвым, Интернет-трафиком и бесплатными звонками внутри сети;

— маркетинг потребностей индийских программистов и создание для них специальных предложений;

— организация приёма платежей через Интернет;

— предложение удобства пользования международной связью по разумным тарифам;

— если у кого-либо из конкурентов сеть поддерживает более скоростной Интернет (>153кбит/сек), то развёртывание сети сразу следующего поколения;

— развёртывание своей сети пунктов приёма платежей;

— предложение тарифов для чиновников с закрытыми каналами связи;

— проведение рекламной компании, использующей образы программистов и чиновников.

Чикалов Александр Михайлович, заместитель генерального директора по маркетингу "Золотая Рыбка"

В кейсе поставлена цель — увеличить доходы и прибыль SST не пожертвовав при этом динамикой роста абонентской базы.

Немного расчетов.

Рост числа пользователей мобильной связи в 9-10% в квартал говорит, что прирост пользователей за последний год составил не менее 100 миллионов человек. При этом SST смогла привлечь всего 1 миллион, то есть 1% новых подключений. Учитывая, что количество игроков на мобильном рынке равно 12 -это достаточно слабый показатель. В ближайший год количество пользователей мобильной связи при сохранении тех же темпов увеличится на 170 миллионов (до 585 миллионов абонентов). При прочих равных условиях каждый из 12 операторов в равной степени претендует на 8% этого прироста, то есть на +13,6 миллиона абонентов.

Для пополнения клиентской базы, доступны несколько ресурсов.

1. Новые пользователи. Их в новом году ожидается + 170 миллионов. Частично это просвещенные новички, знающие об услугах сотовой связи, представляющие себе операторов и уже имеющие в голове некий набор предпочитаемых брендов. Частично — это спонтанные новички, которые не знают или скорее безразличны к бренду оператора.

2. Бывшие пользователи стационарных телефонов. Сейчас их 38 миллионов, из которых, согласно тренду, около 1,5 миллионов в ближайший год перейдут на мобильную связь.

3. Существующие пользователи других операторов. Сейчас их 415 миллионов, из которых часть не является полностью лояльной своему текущему оператору. Предположим что их на растущем рынке сейчас половина, то есть 200 миллионов.

Таким образом, ближайший год дарит нам «бульоном» из примерно 200-300 миллионов потенциально «наших» абонентов. Согласно среднестатистическому ARPU для СДМА формата, это около 600 миллионов долларов в месяц. Если мы из них вычерпнем хотя бы 3%, то получим дополнительный месячный доход в 15-20 миллионов долларов. Скорее всего, это означает, что мы сможем себе позволить рекламный бюджет в районе 1,5-2,0 млн.$ в месяц (или 15-20 млн.$ в месяц).

Наиболее вероятно, что потенциальные абоненты будут выбирать оператора по одному из критериев:

— самый известный/модный/заметный

— самый дешевый

— самый доступный

Поскольку SST по умолчанию не является мобильным дискаунтером (поставлена задача увеличить доход-прибыль, не потеряв динамику роста), для нас доступны две стратегии: войти в число самых известных/модных или самых доступных.

Доступность увеличивается за счет прироста регионов присутствия, покрытия их точками подключения, упрощения возможностей для внесения платежей, простых и понятных тарифных планов.

Из нетрадиционных идей хотелось бы предложить установить в городах присутствия брендованные телефонные будки с предоставлением платного разового соединения. Как раньше в советское время существовали телефонные будки ГТС.

SST в Индии, в отличие от России, не может претендовать на позицию оператор ≤1. Очевидно, что пока мы не являемся таковым и вряд ли станем в ближайшие несколько лет. Но вот место ≤2 в ментальной позиции потребителя весьма доступно. И для растущей компании на конкурентном рынке сулит хорошие перспективы откусить кусок пирога у части рынка операторов — не лидеров. В рамках стратегии следования за лидером выбираем на рынке оператора, который по каким-либо значимым критериям похож на нас и при этом не является дискаунтером. Например, Vodafon. Этот оператор, как и мы, крупный международный оператор связи, имеющий существенную долю локального рынка, хорошую репутацию, не-дискаунтер.

При построении политики тарифных планов необходимо учитывать, а где-то даже копировать тарифные планы конкурента, максимально упрощая их. Наверняка у компании SST имеются данные исследований недостатков конкурентов среди их клиентов. Выявленные недостатки также должны учитываться в формировании рекламной и тарифной политик.

Наши тарифные планы должны быть выгодней чем тарифные планы лидера. Выгода для клиента может заключаться в том, что он платит меньше денег за ту же услугу, либо столько же денег, но получает какой-то дополнительный бонус, которого нет у конкурента. Второй путь предпочтительней в долгосрочной перспективе. В качестве бонуса при подключении к одному или нескольким нашим тарифам может быть предоставлено, например, Интернет-подключение или СМС-пакет.

Рекламная политика должна включать размещение рекламы в тех же блоках и локациях что у лидера. При этом наша реклама должна быть более привлекательной и яркой чем у лидера. Присутствие в тех же блоках перенесет на нас ауру лидера (есть только лидер и ещё SST). Сочность рекламы будет при этом формировать наш статус известного/заметного/модного оператора связи.

Для увеличения дохода нам интересны пользователи, которые говорят много. Они могут быть классифицированы на три группы:

— редкие соединения высокая длительность (им выгодно платить за соединенения)

— частые соединения низкая длительность (им выгодно платить за длительность)

— частые соединения высокая длительность (выгоден безлимит или относительный безлимит)

Я бы выделил 4 категории ключевых сегментов.

Влюбленные (способны говорить много и подолгу, перезваниваться очень часто, активно обмениваться СМС)

Семья (скорее частые короткие звонки для выяснения текущего состояния дел типа где ты, когда будешь и т.п.)

Молодёжь, студенты, школьники (много коротких и некоторое количество длинных звонков, СМС, Интернет)

Корпоративный сегмент (часто и коротко либо редко но длинно, при этом как правило если звонок оплачивает корпорация то звонящие могут не контролировать затраты)

Тарифные планы могут учитывать потребности этих групп и категорий ключевых пользователей. На них могут быть нацелены различные промо-акции, которые могут, как привлекать новых клиентов, так и увеличивать доход с существующих.

Тарифная политика и жизненный опыт МТС крайне богат, чтобы эффективно сделать предложения для этих категорий. Ниже предлагаю ряд идей и посылов, которые могут быть полезны.

Акция «подключи друга» — при покупке одной сим-карты вторая с предоплаченным трафиком в подарок;

Акция для именинников — подключись в день рождения получи бонус;

Акция для бизнеса в духе: «офисный номер», «единая сеть» — предоставление пула корпоративных номеров на всю сеть отличающиеся только одной-двумя цифрами;

«Cвязь для любимых», «любимая связь», «медовый месяц», «всегда вместе» — подключение при регистрации брака, две симки с льготным тарифом или неким бесплатным бонусом;

Для семейных пользователей и молодёжи может быть использован продакт-плейсмент в болливудских сериалах и кино. В том числе чтобы показать новичкам ДОСТУПНОСТЬ и модность использования связи от STT.

Акция Комфортный номер: при смене оператора предоставление на выбор комфортного номера максимально похожего на предыдущий у меняемого оператора.

Акция Гарантия на связь, если в течение месяца симка будет возвращена, то будет возвращена абоненту часть потраченной на звонки суммы (но не более ХХХ рупий).

Опция Безлимит по времени — оплачивается только соединение, независимо от времени разговора.

Молодёжный тарифный план Отдыхай: в будни цена выше среднего рынка, а начиная с 20-00 в пятницу по 23-59 в воскресенье существенно дешевле.

Формирование социального контекста STT в духе «телефон доверия» & «как дела». Иногда хочется с кем-то поговорить, с близкими, твоя мама скучает о тебе, твоя любимая одна, твоему другу плохо подключись к STT, получи своё твой телефон доверия. Теперь ты всегда на связи. Теперь твои любимые всегда на связи. STT оператор «как дела», STT . твой личный телефон доверия.

В конце хотелось бы отметить Интернет-сегмент. Проникновение широкополосного Интернета, согласно описанию в кейсе, на данный момент достаточно низкое. Всего 0,5%. Данный рынок имеет перспективы бурного роста в ближайшие годы. В этом сегменте мы должны претендовать на лидерскую позицию. Мы можем позиционироваться в духе «мобильный интернет оператор», «международный мобильный оператор интернет связи».

Учитывая низкое проникновение, скорее всего цена на услугу достаточно высока. Здесь мы можем захватить пальму первенства предложив, более выгодную цену выхода в сеть Интернет, чем конкуренты. При этом мы можем дифференцировать тариф для наших абонентов сотовой связи и для абонентов других операторов. Если клиент является клиентом SST, то он будет иметь более выгодный тариф, чем не наш клиент. Таким образом, мы стимулируем подключаться и к нашей сотовой связи, чтобы выиграть на интернет-тарифе.

Если ценовая доступность компьютеров для населения достаточно низка, а спрос, как минимум в крупных городах, существует — возможным элементом продвижения является открытие сети брендовых интернет-кафе или установка интернет-станций в модных заведениях, где бывает продвинутая публика. Таким способом мы убиваем двух зайцев: увеличиваем доступность STT и формируем модный имидж.

Туркова Ольга Николаевна, инженер по эффективности производства ООО "Марс"

Пути увеличения доходов компании Sistema Shyam Teleservices (SST)

Рост абонентской базы

Это возможно за счет:

А) Экстенсивного роста рынка мобильной связи в Индии.

Несмотря на снижение темпов роста базы пользователей услуг мобильной связи, в абсолютном выражении количество новых абонентов остается на высоком уровне. По данным на февраль 2009 года в месяц в Индии появилось 13.82 млн. новых сотовых абонентов (Источник: http://cybersecurity.ru ). Поэтому даже в случае поддержания текущей стратегии и сохранения существующей доли рынка на уровне 0,2% рост абонентской базы SST составит около 28 тыс. новых абонентов в месяц (или более 0,33 млн. новых абонентов в год). В) За счет привлечения абонентов стандарта GSM.

Стратегия привлечения данного вида абонентов должна быть различна для разных регионов страны с учетом уровня доходов населения (см. Приложение 1). В штатах с низким уровнем дохода (Мадхья-Прадеш, Уттар-Прадеш и т.п.) следует использовать текущую стратегию — привлечение новых абонентов за счёт низкой стоимости минуты разговора. При этом необходимо обеспечить наличие в салонах-магазинах компании SST недорогих телефоном стандарта CDMA (Это условии особенно важно, т. к. средняя цена на телефоны стандарта CDMA выше по сравнению ценой на телефоны GSM и данный фактор может отпугнуть потенциальных абонентов с невысоким уровнем дохода).

Для штатов с более высоким уровнем дохода (Пенджаб, Махараштра и т.п.) помимо выгодных ценовых предложений можно также применить позиционирование стандарта CDMA как более экологичного по сравнению со стандартом GSM вида сотовой связи (плотность электромагнитных излучений, негативно влияющих на организм человека, для CDMA в разы ниже, чем для GSM — см. результаты исследования, проведенного в Саратовском государственном университете http://www.cnews.ru/reviews/free/phones/cdma/)

Второй источник увеличения доходов может быть обеспечен ростом уровня ARPU. Предложение более удобных, но дорогих тарифов целесообразно преимущественно для регионов с высоким уровнем доходов на душу населения (см. Приложение 1).

Третий путь роста доходов SST — расширение предлагаемых услуг.

Это прежде всего мобильный доступ в Интернет. Для успешности развития данного вида услуги есть два фактора: высокая скорость соединения, которую может обеспечить CDMA и быстрые темпы роста Интернет-рынка в Индии (в 2007 г. Количество пользователей Интернетом в Индии увеличилось на 27% (Источник: Ежедневная электронная газета Utro.ru — http://www.utro.ru/news/2008/07/02/748895.shtml)

(см. врезку «Приложение 1

Таблица 1. Региональный душевой доход и его отношение к национальному доходу страны на душу населения, 1996-1997 гг. (Источник: С.С. Джилл «Экономика развивающегося региона: опыт Индии. Сайт: www.budgetrf.ru)»)