Закладки


Поделиться

URL
***

Лидерство / Дело жизни

Формула Фергюсона

07 ноября 2013

Формула Фергюсона

В мае 2013 года сэр Алекс Фергюсон покинул пост главного тренера «Манчестер Юнайтед» — одного из лучших и самых дорогих футбольных клубов мира. К этому моменту его команда отыграла 26 сезонов, 13 раз становилась ­чемпионом Премьер-лиги и 25 раз — обладателем разнообразных национальных и международных кубков. Под началом Фергюсона «Манчестер Юнайтед» завоевал почти вдвое больше трофеев, чем любой другой клуб со своим самым успешным тренером. Фергюсон был не просто тренером — он возглавлял не только основной состав, но и весь клуб и играл в его структуре ключевую роль. «Apple — это Стив Джобс, “Манчестер Юнайтед” — это сэр Алекс Фергюсон», — утверждает бывший директор клуба Дэвид Гилл. В 2012 году профессору Аните Элберс представилась возможность изучить управленческий метод Фергюсона и разработать на основе этих наблюдений кейс для Гарвардской школы бизнеса. Некоторое время спустя автор и герой кейса вместе проанализировали «формулу» Фергюсона.

Анита Элберс: Невероятный и продолжительный успех сэра Алекса Фергюсона заслуживает пристального изучения — и не только со стороны болельщиков. Как он этого добился? Можно ли понять, что этому способствовало и какими принципами он руководствовался? В последний сезон Фергюсона мы с моим бывшим студентом Томом Даем взяли у него несколько интервью — в основном нас интересовал его метод руководства. Мы также наблюдали, как он работает, — на тренировочной базе «Манчестер Юнайтед» и на легендарном стадионе «Олд Траффорд», рядом с которым теперь высится бронзовая статуя тренера в отставке. Мы говорили с людьми, работавшими с Фергюсоном, — с Дэвидом Гиллом, c помощниками тренеров, c менеджером по экипировке, с игроками. Мы видели, как Фергюсон проводит бесконечные блиц-собрания и переговоры со спортсменами и персоналом клуба — в коридорах, в столовой, на поле — везде, где только можно. Через некоторое время Фергюсон наведался к нам в бизнес-школу, чтобы посмотреть, как мы разбираем получившийся кейс, поделиться своими соображениями и ответить на вопросы студентов. В аудитории яблоку негде было упасть. Мы с Фергюсоном обсудили восемь принципов лидерства, охватывающих ключевые аспекты его метода. Многие из них, как мне кажется, вполне можно применять и в бизнесе, и в жизни. В этой статье я описываю каждый принцип так, как он видится мне, а затем предоставляю слово Фергюсону.

Начинать с основ

Придя в «Манчестер Юнайтед» в 1986 году, Фергюсон первым делом взялся за модернизацию программы по работе с молодежью. В этом он видел основу долговременного успеха. Он открыл два центра подготовки талантливых мальчишек от девяти лет и нанял людей для розыска юных дарований. Наиболее известная добыча Фергюсона — Дэвид Бекхэм, но наиболее важная — Райан Гиггз: в 1986 году Фергюсон откопал где-то 13-летнего подростка, ставшего в результате самым титулованным игроком за всю историю британского футбола. В 39 лет Гиггз продолжает регулярно выступать за «Юнайтед».

Воспитанниками «школы» Фергюсона были и такие звезды, как Пол Скоулз и Гари Невилл. Вместе с Гиггзом и Бекхэмом эти двое составили костяк великих команд конца 1990-х — начала 2000-х и определили, по мнению Фергюсона, нынешний облик клуба. Он сделал ставку на молодежь, когда, говоря словами известного телекомментатора, было принято считать, что «с ребятишками ничего не добьешься». Фергюсон проголосовал за системный подход. Он видел существенную разницу между созданием команды (именно этим занимается большинство тренеров) и построением клуба.

Сэр Алекс Фергюсон: С того момента как я попал в «Манчестер Юнайтед», мои мысли занимала лишь одна мысль: я должен создать футбольный клуб. Я хотел начать с основ. Почему? Чтобы обеспечить непрерывный приток молодых игроков в команду. При таком подходе спортсмены растут вместе, становятся звеньями одной цепи, и это создает командный дух. Когда я пришел, в основном составе был только один игрок моложе 24 лет. Можете себе представить такое в «Манчестер Юнайтед»? Я знал, что в традициях клуба — работать с молодежью, и хорошо умел это делать: я уже тренировал юных футболистов и добивался с ними побед. Я был абсолютно уверен: только снова призвав в строй молодых, «Юнайтед» вернет себе былую славу. Возможно, вы считаете, что я рисковал, но кто не рискует, тот не пьет шампанского. В 99% случаев тренеры, заняв пост, думают только о выживании, то есть о победах. Поэтому они покупают опытных футболистов. В нашем деле многое зависит от результатов. В некоторых клубах стоит проиграть три игры подряд — и ты уволен. Не думаю, что в современном футбольном мире, в котором правит новая порода директоров и владельцев, у кого-нибудь хватит терпения ждать четыре года, пока тренер сколотит команду. Выигранный матч — мимолетное достижение: всегда можно проиграть следующий. Построив клуб, вы приобретаете стабильность и уверенность в будущем. Благодаря нашей молодежной программе мы успешно выступали в 1990-х и в начале 2000-х годов. Юные игроки создали дух клуба. Я с огромным удовольствием смотрю, как развиваются наши молодые воспитанники. Задача тренера, как и учителя, — вдохновлять людей, подталкивать их к ­самосовершенствованию. Стоит отточить их навыки, сделать из них победителей и просто хороших людей — и они смогут стать кем угодно. Давая шанс молодым, вы не только продлеваете жизнь команде, но и формируете привязанность. Люди всегда будут помнить, что именно вы дали им первый шанс. Если они знают, что вы за них горой, они пойдут за вами. Вы становитесь семьей. Уделите молодым внимание, дайте им возможность добиться успеха — и они вас удивят.

Не бояться перекраивать команду

Даже в самое успешное для команды время Фергюсон делал в ней перестановки. Он успел собрать пять чемпионских составов, которые, несмотря на все замены, постоянно выигрывали. Он тонко чувствовал состояние команды и игроков, видел, какой вклад каждый спортсмен вносит в общее дело, — и исходя из этого принимал решения. Управление талантами — это не только воспитание игроков: с некоторыми футболистами Фергюсону приходилось расставаться — даже с преданными ветеранами, перешедшими в разряд друзей. «Он не живет нестоящим, он всегда думает о будущем, — сказал Райан ­Гиггз. — Видит, где нужно укрепить, где обновить. Это настоящий дар». Мы проанализировали перестановки в команде за десять лет и убедились, что Фергюсон на редкость эффективный «портфельный менеджер». Это стратег, действующий рационально и последовательно. За последнее десятилетие «Манчестер Юнайтед» пять раз получал чемпионский титул Премьер-лиги и при этом потратил на приобретение новых игроков меньше, чем клубы-соперники: «Челси», «Манчестер Сити» и «Ливерпуль». Отчасти это объясняется ставкой на молодежь: «Юнайтед» набирал гораздо больше ребят в возрасте до 25 лет, чем другие клубы. А поскольку он еще и продавал молодых спортсменов, то есть тех, у кого впереди было много активных лет, то и получал за них больше, чем конкуренты. Стратегия Фергюсона окупалась. Чаще всего клуб ставил на очень молодых игроков, обещающих вот-вот выбиться в звезды. (Время от времени Фергюсон все же раскошеливался на настоящих суперзвезд — например, в начале сезона 2012—2013 он выложил $35 млн за 29-летнего голландского нападающего Робина ван Перси.) Начинающим футболистам давали время и возможность двигаться к успеху, старших, пока они еще были в цене, продавали другим клубам, а нескольких лучших ветеранов оставляли в команде для сохранения преемственности и поддержания традиций.

Фергюсон: Мы разделили игроков на три группы: те, кому за 30, те, кому от 23 до 30, и молодежь. Мы рассчитывали, что юные спортсмены будут развиваться и достигать высот, установленных более опытными игроками. Сколько бы я ни пытался доказать обратное, жизненный цикл хорошей команды короток — примерно четыре года, а потом нужны перемены. Так что мы пытались представить себе, в какой форме будет команда через три-четыре года, и принять соответствующие решения. Я давно работал в «Юнайтед» и поэтому мог позволить себе планировать наперед: никому и в голову не приходило, что я куда-то уйду. В этом смысле мне очень повезло. Мы поставили перед собой цель постепенно обновлять команду, выводя из состава старших игроков и вводя в него молодых. Для этого нужно было понимать, во-первых, что за спортсмены к нам приходят и что с ними произойдет через три года и, во-вторых, какие признаки выдают стареющего футболиста. Некоторые игроки вроде Райана Гиггза, Пола Скоулза и Рио Фердинанда держатся долго, но возраст все же имеет значение. Самое трудное — расставаться с по- настоящему сильным спортсменом. Но проблемы нельзя игнорировать. Начались перемены к худшему — задумайтесь: что будет через пару лет?

Задавать высокие стандарты

Фергюсон с жаром рассказывал о своем желании привить игрокам высокие ценности. Он не столько оттачивал их технику, сколько учил их выкладываться на все сто и никогда не сдаваться. Иными словами, он растил победителей. Невероятное стремление к победе отчасти обусловлено спортивным опытом Фергюсона. В молодости он успешно играл за небольшие шотландские клубы, а потом перешел в знаменитый «Рейнджерс», за который болел в детстве, — но не приглянулся новому руководству. Через три года Фергюсон покинул клуб, не добившись ничего, кроме выхода в финал Кубка Шотландии. «Неприятности закалили мой характер, я стал целеустремленным, и это определило мой путь, — рассказал нам Фергюсон. — Я твердо решил никогда не сдаваться». От своих игроков Фергюсон ждет такого же настроя. Он берет в команду тех, кто не любит проигрывать, и заставляет их работать с полной отдачей. С годами эта установка завоевала умы игроков, и теперь они сами заставляют товарищей выкладываться. Поблажек не делают даже звездам.

Фергюсон: Мы старательно следовали собственным правилам. Когда я создавал команду, тренировал ее, подбадривал игроков, говорил с ними о мотивации и тактике, я всегда помнил о наших установках. Например, у нас никогда не было легких тренировок, ведь как тренируешься, так и играешь. Каждая тренировка — повышение качества. Нельзя терять внимания; главное — концентрация, скорость, энергия, высокий уровень игры. Мы считали, что за счет этого спортсмены постоянно растут над собой. Мне приходилось ужесточать требования к игрокам. Люди ни в коем случае не должны сдаваться. Я твердил им: «Сдашься однажды, сдашься и дважды». И весь клуб проникся этими принципами. Поначалу я первым появлялся на работе, а в последние годы, когда я в семь утра заходил в клуб, многие уже были на месте. Думаю, люди поняли, почему я приходил так рано, — было над чем поработать. Они думали: «Если он может, то и я тоже». Я не уставал повторять: усердно трудиться всю жизнь — это особый дар. Но от звезд я требовал еще большего, они должны были перешагивать через себя. Я требовал: «Докажите, что вы лучшие». И они доказывали. Поэтому они и стали звездами. Суперзвезды с огромным эго — не такие уж проблемные люди, как считают некоторые. Они хотят побеждать, чтобы потешить свое самолюбие, они готовы на все ради триумфа. Я видел Криштиану Роналду (одного из лучших нападающих, сейчас он выступает за «Реал Мадрид»), Бекхэма, Гиггза, Скоулза и других футболистов — они тренировались часами. Приходилось выгонять их с поля. Я стучал в окно: «У нас игра в субботу». А они хотели еще потренироваться. Они понимали, что выступать за «Манчестер Юнайтед» — нелегкая работенка.

Никогда не терять контроля

«Ни в коем случае нельзя выпускать из рук бразды правления — особенно когда имеешь дело с тридцатью профи, каждый из которых миллионер, — заявил Фергюсон. — Если игрок бросает мне вызов, ставит под сомнение мой авторитет и право держать все под контролем, я с ним сразу разбираюсь». Чтобы отстаивать высокие стандарты, нужно было в корне пресекать любые нарушения. Набедокурил — плати штраф, подвел клуб — уходи. В 2005 году капитан Рой Кин публично осудил товарищей по команде и мгновенно лишился контракта. Год спустя лучший на тот момент нападающий Руд ван Нистелрой открыто возмутился тем, что его держат на скамейке запасных, — и его тут же перепродали в «Реал Мадрид». Реагировать на нарушения нужно не только жестко, но и быстро, пока все не зашло слишком далеко, — только так можно сохранить контроль над ситуацией.

Фергюсон: Если придет день, когда тренера «Манчестер Юнайтед» будут контролировать игроки, то есть если спортсмены станут решать, как должна проходить тренировка, когда делать выходные, как выстраивать дисциплину и какой тактики придерживаться, клуб в корне изменится. Переходя в «Юнайтед», я дал себе слово, что никому не позволю взять надо мной верх. Я должен быть сильнее всех. Иначе — не выжить. Иногда просто необходимо задуматься, не портят ли некоторые игроки атмосферу в раздевалке, не мешают ли команде играть, а вам — руководить спортсменами и персоналом. Если это так, выбора нет — нужно обрубать концы. Даже с лучшим в мире футболистом в таком случае необходимо расстаться. Будущее клуба важнее человека, а тренер всегда должен быть главным.

Ряд английских клубов так часто менял тренеров, что власть фактически переходила в руки игроков. Это очень опасно. Тренер, не контролирующий команду, долго не протянет. Нужно постоянно держать руку на пульсе. Спортсмены должны понять, что слово тренера решает все. Задаваясь вопросом «нравлюсь ли я игрокам?», вы лишь усложняете себе жизнь. Если вы хорошо делаете свое дело, вас будут уважать — разве этого не достаточно? Когда я видел, что спортсмен плохо влияет на окружающих, я моментально реагировал. Кто-то скажет, что я действовал сгоряча, но я уверен: в таких ситуациях важно все решать быстро. Зачем всю ночь терзаться сомнениями? Я сделаю, что должен, и восстановлю дисциплину. Чтобы принимать решения и тут же воплощать их в жизнь, требуется уверенность в себе. Дело не в том, что я стремился проявить власть или разобраться с кем-то — я должен был удержать контроль, а для этого порой нужно давить на людей своим авторитетом.

Думать, когда и что говорить

Этот жесткий, требовательный руководитель проявляет неожиданную деликатность, сообщая свой вердикт тому, кого затрагивает его решение. Кто-то верил, что ему пора выйти на поле, а его оставляют на скамейке запасных — и ему надо об этом сказать, но так, чтобы он не чувствовал себя обиженным. «Подобрать слова бывает непросто и общаться надо с глазу на глаз. Я всегда начинаю так: “Слушай, может, я не прав” — обязательно надо это сказать — “но, думаю, так будет лучше для команды”. Непременно подбодрить человека, дать ему понять, что решение временное и впереди у него большая игра», — объясняет Фергюсон. На тренировках перед матчем он и его помощники не скупились на похвалу. Репортеры изображали его этаким диктатором, готовым обрушиться на команду в перерыве и после игры, но это несправедливо. «Что толку все время орать, — говорит он. — Этим мало что поправишь». Один из бывших игроков, Энди Коул, уточняет: «Если ты сделал все, что мог, и проиграл, Фергюсон ни словом не упрекнет. Но если продул по-дурному — отругает последними словами». Фергюсон: Никому не нравится, когда его критикуют. От брани вряд ли кто-то станет играть лучше, а вот похвала окрыляет почти любого. И я всегда думал о том, как поднять боевой дух. Для игрока нет ничего лучше, чем услышать: «молодец!» — и не нужно никаких превосходных степеней. А вот в раздевалке приходит пора поговорить об ошибках. Если игроки не оправдали ожиданий, необходим жесткий разбор полетов. Я отчитывал их сразу после игры. Не ждал до понедельника. Отругал — и кончено. Я уже весь в следующем матче. Глупо упрекать за одно и то же. В основном перед игрой я говорил о наших перспективах, о вере в себя и друг в друга. Объяснял, что такое чувство локтя в работе. Не все спортсмены были из рабочих семей, но у их отцов или дедов часто были рабочие корни, и я думаю, что полезно напомнить людям, откуда они родом и насколько далеко ушли. Я говорил, как важно в их деле быть честным — и они гордились нашими принципами. Напоминал им о доверии друг к другу: не подводить товарищей, вырабатывать командный характер. В перерыве у тебя есть только восемь минут, чтобы донести свою мысль, и нужно использовать их с толком. Когда команда ведет в счете — разговаривать намного проще. Можно говорить о направлении главного удара и о тактических мелочах, о том, что нельзя расслабляться. Но, если перевес не на нашей стороне, необходимо встряхнуть игроков. Больше всего мне нравилось говорить о том, какая у нас сильная команда и почему мы лучшие, а тут приходилось делать работу над ошибками. В ходе тренировок мы стремились к тому, чтобы все члены команды были суператлетами и при этом отлично владели тактикой. Если тренер слишком мягок, этого никогда не добиться. Надо, чтобы тебя чуть-чуть, но ­боялись. Но и ­чересчур жестким быть нельзя: если спорт­смены постоянно трясутся от страха, они хорошо не сыграют. Чем старше я становился, тем яснее понимал, что нельзя постоянно быть на взводе. Нужно выбирать момент для гнева. У тренера несколько ролей одновременно. Он и доктор, и учитель, и отец.

Готовиться к победе В любом составе команда Фергюсона способна сделать рывок в конце игры и добиться перевеса. Проанализировав последние десять сезонов, мы заметили, что «Юнайтед» лучше всех умеет вырвать победу у соперника, от которого отстала в первом тайме и даже за пятнадцать минут до финального свистка. Помогают и наставления тренера в перерыве, и быстрые тактические перестановки — но это не все. Когда команда проигрывает, любой тренер посылает игроков вперед и велит атаковать. Фергюсона на общем фоне выделяет не только напористость, но и системность. Он готовит команду к победе. Он заставляет игроков отрабатывать голы за десять, за пять, за три минуты до конца матча. «Мы разбираем самые трудные ситуации и выясняем, как их переломить», — поясняет один из помощников главного тренера. Постоянно укрепляются и навыки игроков, и тактика. «Тренировка — это возможность учиться и совершенствоваться, — говорит Фергюсон. — Иногда кажется, что мы повторяем одно и то же, но так мы готовимся к победе». В повторах кроется нечто большее, чем то, что лежит на поверхности: доведение приемов до автоматизма или создание «привычки побеждать». Заставляя людей снова и снова выполнять приемы, тренер посылает им важный сигнал: нельзя довольствоваться достигнутым, нужно стремиться к большему. Говоря его ­словами, «все просто: в нашем клубе не принято топтаться на месте». Фергюсон: Страсть к победе — часть моей натуры. Я устанавливал свои правила так долго, что у меня нет выбора — только победа. Я ждал ее всякий раз, когда мы выходили на поле, и не был готов к компромиссу, даже если пять ключевых игроков получали травмы. Другие тренеры дают своей команде последние установки прямо перед игрой, но нам этого не требовалось. Когда игроки выходили на поле, я был уверен, что они готовы, потому что все, что нужно, было сделано и сказано. Я из тех, кто любит рисковать. Вы видели, как мы играли на последних минутах. Если первый тайм был неудачным, я говорил: «Без паники! Четко выполняйте задачу!». Если перевес был на стороне соперника, скажем 1:2, и оставалось 15 минут до конца матча, я шел на еще больший риск. Мы могли проиграть со счетом 1:3, но зато у нас появлялся шанс сыграть вничью или выиг­рать. В эти последние 15 минут мы рассуждали так: либо пан, либо пропал — и выпускали на поле еще одного нападающего, пренебрегая защитой. Думали так: если выиграем со счетом 3:2 — это будет потрясающе, а если проиграем 1:3, то так и так проиграем. Оптимизм и риск — вот наш стиль, ведь мы пришли побежать. Наши фанаты понимали это и поддерживали. Это вызывало потрясающий всплеск эмоций — смотреть, как мы боремся в последние пятнадцать минут. Бомбардировка ворот, настоящее побоище. Конечно, можно проиграть и в контратаке, но зато победа после того, как ты был на волосок от поражения, дает фантастическое ощущение. Я думаю, все мои команды отличались стойкостью — они никогда не сдавались. И мне не нужно было их этому учить — они и так обладали этой потрясающей чертой, и то, что иногда удавалось сделать на последнем дыхании, было просто фантастикой.

Внимательно наблюдать Тренерскую карьеру Фергюсон начинал в небольшом шотландском клубе «Ист Стирлингшир» в 1974 году. Ему было 32 года, немногим больше, чем игрокам, и он лез во все. Но чем выше он поднимался — сперва в шотландских клубах «Сент-Миррен» и «Абердин», а потом в «Юнайтед», где он оказался благодаря блестящей работе в предыдущем клубе, — тем чаще отдавал процесс тренировок на откуп своим помощникам. Но всегда присутствовал, всегда смотрел. Он уже не командовал на поле, а наблюдал, и это, по словам Фергюсона, позволяло ему правильно оценивать спортсменов, их возможности. «Когда носишься с игроками по полю, многого не замечаешь», — пояснил он. А вот когда смотришь со стороны, то видишь изменения в ходе тренировки, нарастание и убывание сил, отдачу каждого. Пусть на поле непосредственно работают другие — главный тренер должен довериться им и наблюдать. Фергюсон: Чем дольше я управлял командой, тем больше просто смотрел. В начале тренерской карьеры я поступал, как все: считал, что могу хорошо провести игру, понимаю, какие технические навыки необходимы на высоком уровне, умею тренировать спортсменов и принимать решения. Но однажды в «Абердине» у меня был разговор с помощником за чашкой чая. «Я не понимаю, зачем вы меня сюда привели», — сказал он. Я спросил: «О чем вы?». Он ответил: «Я ничего не делаю. С молодежной командой я работаю, но ведь я должен был бы помогать вам и на тренировках, и с отбором игроков. Для этого и нужен помощник». И другой тренер сказал: «Я думаю, он прав, босс», — мол, мне же будет лучше, если не нужно будет всякий раз самому вести тренировку. Сперва я ответил: «Ни в коем случае», но потом подумал и сказал: «Давайте попробуем, но я ничего не обещаю». В глубине души я знал, что он прав. Я передоверил тренировки помощнику, и это было лучшее мое решение. Но я не выпустил контроль из рук. Всегда присутствовал и подсказывал, ведь со стороны виднее. Когда я ушел из гущи игры, я стал лучше подмечать детали, и качество моей работы повысилось. Я сразу видел изменения в привычках или падение энтузиазма у кого-то из игроков и начинал задавать вопросы: Проблемы в семье? Финансовые? Просто устал? В каком настроении? Иногда я даже первым догадывался о травме, хотя игрок еще думал, что у него все в порядке. Мало кто по-настоящему понимает ценность наблюдений. Я осознал, что это — главная часть тренерской работы. Умение видеть — это ключ к решению. Вернее, умение видеть вещи, которые не ожидал увидеть.

Постоянно меняться

За те четверть века, что Фергюсон провел в «Юнайтед», в футболе произошли разительные перемены — как в финансовой сфере (их последствия были отчасти позитивными, отчасти негативными), так и в самой системе подготовки игроков. К любым переменам приспосабливаться трудно, тем более тому, кто так долго задавал тон. Но Фергюсон был готов все делать по-новому. Дэвид Гилл свидетельствует: «Игра менялась, и Фергюсон следовал за игрой». В середине 1990-х Фергюсон первым вывел на матчи премьер-лиги команду из молодых игроков — тогда все возмущались, а теперь все клубы премьер-лиги, то есть 20 лучших клубов Англии, усвоили эту стратегию. Также он первым устроил между четверкой лучших центр-форвардов состязание за два места на поле. Говорили, это добром не кончится, а кончилось тройным триумфом сезона 1998—1999: победа в Премьер-лиге, в кубке Англии и в Лиге чемпионов УЕФА. Расширялся и персонал клуба — Фергюсон нанял в помощь тренерам целую команду ученых специалистов. По их совету в раздевалке установили солярий (в Манчестере мало солнечных дней), а на тренировках футболистам стали цеп­лять датчики GPS — это позволяло проводить компьютерный анализ тренировки сразу после ее окончания. Дважды в неделю игроки занимались йогой, недавно на тренировочной базе появился современный медицинский центр, где разве что хирургические операции не проводятся. Теперь игроки могут получить любое лечение, не встречаясь с репортерами, — а ведь стоит обратиться в государственную больницу, и непременно прознает пресса. Фергюсон: Когда я начинал, у игроков не было агентов, и хотя матчи показывали по телевизору, СМИ не относились к футболистам как к кинозвездам и не охотились за ними в поисках все новых и новых историй. Стадионы стали лучше, поля сейчас в идеальном состоянии, к каждому сезону мы готовимся вооруженные новейшими достижениями спортивной науки. Владельцы клубов — из России, с Ближнего Востока и из других регионов — вложили в футбол огромные деньги и давят на тренеров. А игроки сейчас гораздо лучше защищены от ­превратностей жизни и потому куда менее стойкие, чем были 25 лет назад. Что у меня хорошо получалось все эти годы, так это реформы. Перемены можно контролировать, но для этого их надо принимать. Также нужно быть уверенным в людях, которых вы нанимаете. С той минуты, как человека берут в штат, вы должны быть уверены, что он сделает свое дело. Толку-то набирать людей и поминутно указывать им, что делать?! Главное — не закоснеть. Несколько лет назад я сказал Дэвиду Гиллу: «Единственный способ сохранить игроков “Манчестер Юнайтед” — создать лучшую тренировочную базу в Европе». И мы открыли медицинский центр. Мы не стоим на месте. Большинство людей с моим послужным спис­ком не ищут перемен. Но я чувствовал, что не могу позволить себе не меняться. Нам нужен успех — и только успех, и я был готов принять любые новинки, если они его приближали. Я всегда работал в полную силу и к каждому триумфу относился как к первому. Моя работа — обеспечить команде максимальный шанс победы. Это меня заводит. Всегда.


Инфографика


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ