Закладки


Поделиться

URL
***

Лидерство / Психология

13 августа 2012

Не мешайте себе стать лидером

Где бы ни работали талантливые, целеустремленные люди — в беднейших точках мира или начальственных кабинетах корпорации, — главная проблема у них одна: откуда взять силы и идеи, чтобы не просто управлять людьми, а вести их за собой. Мы уже больше десяти лет выясняем, что же мешает им в этом, и смотрим на дело с трех точек зрения. Тема научных изыскании Робин — расовые и гендерные различия и лидерство; Фрэнсис консультирует топ-менеджеров; Энн помогает социальным предпринимателям.

Мы работали с руководителями компаний государственного, частного, некоммерческого секторов из более чем 30 отраслей и 50 стран. И очень часто те, кто создает организацию, запускает ее бизнес и заставляет ее механизмы крутиться, не дают себе шанса стать настоящими лидерами. А потому их сотрудники и не выкладываются до конца, и не могут полно проявить свои таланты. Почему это происходит? Мы видим пять основных причин.

Причина 1

Вы придаете слишком большое значение собственным целям

Подлинный лидер тот, кто самим фактом своего присутствия делает других лучше, причем, и когда его нет поблизости, люди не ведут себя хуже. Это не значит, что лидеры — эдакие бессребреники. У них есть свои цели: они хотят обрести положение в обществе, состояться профессионально, заработать пенсию. Но если человек видит лишь эти цели, он замыкается на себе и не помогает другим.

Один из руководителей, за которым мы наблюдали, Трой, ступил на этот скользкий путь, уже имея за плечами большой опыт работы в компаниях — поставщиках ПО. Начальники ценили в нем напористость и ответственность. И когда в возглавляемый им отдел технической поддержки от клиентов посыпались жалобы, Трой свалил вину на разработчиков: мол, его людям приходится иметь дело с некачественнымm продуктом.

Директор по производству не согласился. Он считал, что дело было именно в Трое: как раз при нем поток претензий стал шириться. Для подстраховки Трой попытался перетянуть на свою сторону вышестоящих руководителей, попросив их высказаться о его работе. Начальство признало, что Трой постоянно растет как руководитель. Но с обслуживанием клиентов ситуация ухудшалась. Компанию ругали в блогах, покупатели все чаще требовали вернуть им деньги. Чем больше Трой старался упрочить свое положение, тем труднее ему было.

Все резко изменилось, когда кто-то из подчиненных попросил Троя вмешаться в конфликт с отделом разработок. Сотрудник был в таком отчаянии, что мысли Троя потекли вдруг в другом направлении: он стал думать не о том, как спасти себя, а о том, как найти выход. Трой провел несколько совещаний с разработчиками, на третьем участники пытались решить проблему, с которой столкнулся отдел Троя. Они думали, как доработать программу и научить клиентов пользоваться ею в полном объеме.

Трой быстро перестроился — от самозащиты перешел к поддержке своих людей и заботе о потребителях. Спустя несколько недель клиенты реже стали требовать возврата денег, хотя обновить ПО компания еще не успела.

Совет думать в первую очередь о других может насторожить. Что же это получается: надо забыть о своем благополучии и оставить без присмотра свои рубежи, не защититься от готовых к нападению хищников? Для нас естественно стремление избегать риска — с этим защитным механизмом мы рождаемся, поэтому соображения безопасности обычно оказываются сильнее многих других. Но выдающиеся лидеры умеют укрощать свои инстинктивные позывы. Отрешившись от собственных устремлений и страхов, они обычно с изумлением ощущают прилив энергии и видят, что работа обретает новый смысл.

Мы понимаем всю серьезность проблемы. Но если вы хотите вести за собой других, то прежде всего преодолейте себя.

Причина 2

Вы слишком дорожите своим имиджем

У вас в воображении наверняка есть некий идеальный образ самого себя, и вы стремитесь ему соответствовать. На это уходит слишком много сил, их почти не остается на то, чтобы действовать, как положено лидеру.

Стараясь не отступать от этого образа, вы останавливаетесь в развитии. Вы хотите, чтобы вас считали умным, — и перестаете учиться и пробовать новое. Вы хотите всем нравиться — и боитесь задавать неприятные вопросы. Вы хотите выглядеть решительным — и начинаете пресекать любую критику в свой адрес.

Среди руководителей, которых мы опрашивали, была Анита, вице-президент торговой компании, отвечавшая за работу региональных подразделений. Она представляла себя жестким, решительным начальником с аналитическим складом ума — и благодаря этим качествам быстро делала карьеру. Но ей не хватало человечности, а это важная составляющая формулы лидерства.

Анита считала, что интуиции доверяют только те, кому лень думать. Ее коронной фразой было: «Дайте мне цифры». Когда аналитики компании предположили, что держать в штате сотрудников с полной занятостью невыгодно, Анита велела директорам некоторых магазинов заменить опытных профессионалов людьми, согласными на меньшую зарплату и на неполную занятость. Издержки на оплату труда сократились, но культура и качество обслуживания покупателей сильно пострадали, хотя на показателях это до поры до времени не отражалось.

Директора магазинов тщетно пытались вразумить Аниту. Она отметала любые не подкрепленные цифрами доводы и в конце концов решила, что менеджеры просто боятся менять привычные порядки. И они начали увольняться. Анита не могла знать, как сотрудники, особенно нижестоящие, оценивают ее решения, и не хотела пересматривать их, боясь уронить свой авторитет. В итоге от нее ушло несколько менеджеров, лучших в компании.

Когда уволилась уже половина ее непосредственных подчиненных, Анита поняла, что нужно срочно что-то делать. Она записалась на тренинг для руководителей, и услышанное на занятиях заставило ее на многое посмотреть иначе. Ей хотелось разгадать секрет слаженных коллективов, частью которых когда-то была. Анита встретилась с несколькими знакомыми по прежней жизни, в частности с тренером ее школьной волей больной команды. Он сказал ей: «Если хочешь, чтобы людям было интересно твое мнение, сначала покажи, что тебе интересно их». Спустя несколько дней после того разговора Анита связалась с вышедшей на пенсию сотрудницей, которая еще недавно была директором магазина. Анита попросила ее вернуться и помочь ей восстановить разрушенное. Благодаря их сотрудничеству в профессиональной жизни Аниты произошел перелом.

Подобные истории — не редкость. Человеку честолюбивому, нацеленному на карьеру однажды приходится решать, что для него важнее — имидж или возможность оказывать влияние на людей; власть, которую признают другие, или возможность профессионально помогать им. По сути, они должны выбрать: играть роль лидера или быть им.

Причина 3

Вы делаете из соперников врагов

Опасно превращать во врагов людей, с которыми вы не ладите. Нам свойственно превратно трактовать слова и поступки тех, с кем мы находимся в конфликте, но для руководителя это особенно опасно. Очерняя оппонентов, выставляя их посмешищем, вы сами можете попасть в глупое положение.

Вот история Сары, директора по производству глобальной компании — поставщика оборудования. Она отвечала за интеграцию приобретенных предприятий и свою работу делала великолепно. И ее выводил из себя непрофессионализм, как она считала, некоторых коллег, в том числе Макса, финансового директора. Сара считала его человеком более низкого «сорта» и была уверена, что его терпят только потому, что он лебезит перед руководством, особенно перед гендиректором.

Мнение Сары о Максе изменилось после того, как во время перелета из Лондона в США они оказались рядом. Пришлось общаться, и Сара узнала причину нарочитого пиетета Макса к гендиректору: оказалось, он старался упрочить имидж главы компании в глазах инвесторов и топ-менеджмента компании. За время пути Сара и Макс договорились о том, как более выгодно представлять гендиректора, и обсудили перспективы совместных проектов в Азии. После той беседы Сара поняла, что поспешила наклеить ярлык на человека.

Сара прозрела благодаря обстоятельствам, но мы никому не советуем надеяться на случай. Трезво посмотрите на то, как вы взаимодействуете с коллегами, взгляды которых расходятся с вашими. Осознайте, что это живые люди и что они вполне могут стать вашими союзниками.

Причина 4

Всю ответственность вы берете на себя

Роль руководителя, человека, который должен вести за собой других, отпугивает многих: это тернистый путь. Трою, о котором уже шла речь, отказ от привычного стиля управления людьми дался нелегко. Но в конце концов он понял, как обрести твердую почву под ногами: доверять советам друзей и родственников, опираться на их поддержку.

В том, что Трой изменился — перестал думать только о своей карьере и стал помогать коллегам, — люди из «ближнего круга» сыграли важную роль. Трой много размышлял, не спал ночами и наконец решил поговорить с близкими. Он пригласил поужинать в неформальной обстановке сестру, двух друзей по институту и Раджа, хозяина небольшой компании, продававшей компьютерные программы, — с ним Трой познакомился на соревнованиях по триатлону. За аперитивом Трой, подавив гордость, рассказал о своих трудностях и попросил совета.

Корень проблемы Радж видел не в Трое. В компании каждое подразделение отгорожено от остальных — вот с этим надо что-то срочно делать, говорил он, ведь именно такие порядки усложняют жизнь Трою и опасны для всей организации. Трой отверг было идею Раджа, но на следующий день решил все-таки внять его совету и начать проводить в жизнь политику «вмешательства». Он стал налаживать сотрудничество между своим отделом и отделом разработок, подав тем самым пример всей компании. До сих пор Трой каждый месяц зовет на ужин родственников и друзей: на этих посиделках каждый может рассказать о своих трудностях и поделиться мыслями.

Похожие истории мы слышали и от других лидеров. Почти у каждого есть надежная «группа поддержки» — те, кто верит в них, помогает трезво оценивать происходящее и не отрываться от земли. Человек годится для такой роли, если в его присутствии вы всякий раз ощущаете себя лидером. Найдите людей, которые бы высоко оценивали ваше призвание и вашу способность вести за собой других. Полюбите этих людей. Или уж хотя бы почаще встречайтесь с ними.

Причина 5

Вы ждете разрешения

Терпение — бесценный дар эволюции. Без него нет дисциплины и надежды. Оно помогает нам докапываться до первопричин проблем. Оно сдерживает наши порывы к ссорам.

Но для начинающих лидеров терпение — зло. Оно не дает им развернуться, нашептывая, что лучше не высовываться, а тихо себе вкалывать, пока кто-нибудь не оценит их старания и не наградит более высокой должностью.

Но дело в том, что, если с организацией все в порядке, то в ней вознаграждают людей, решившихся проявить лидерские качества, не дожидаясь разрешения. Власть и влияние — материи близкие, но не в том смысле, в каком мы обычно думаем. Чаще всего влияние приводит к власти, но не наоборот.

Выдающиеся лидеры, за которыми мы наблюдали, обычно начинали что-то менять, не дожидаясь официального права для этого. Многие, достигшие высшей ступеньки иерархии, начинали восхождение издалека. Каждый вначале действовал по своему разумению, хотя и по-разному.

Джон, личный тренер, понял, что ему суждено стать лидером, во время тренировки. Он занимался с клиенткой, желавшей сбросить вес, а мысли его были заняты судьбой знакомого подростка: Джон подозревал, что тот связался с бандой. Считая, сколько упражнений выполнила его подопечная, он вдруг понял, что должен заниматься в жизни совсем другим.

Он знал, что подростков, за счет которых часто пополняются преступные группировки, привлекает тяжелая атлетика. И он решил вести занятия для таких ребят, чтобы они могли развиваться физически, обрести самоуважение, найти близких по духу людей. Через два года у Джона занималось двести с лишним подростков из неблагополучного района — Восточного Бостона. В тренажерных залах его InnerCity Weightlifting мирно сосуществовали представители враждующих группировок, а таких мест в Бостоне немного. Сейчас Джон планирует открыть залы и в других городах.

Такая смена профессии кажется нелогичной, во всяком случае со стороны. Джон — человек молодой, он никогда не учил подростков, он вырос «вдали от шума городского». Друзья и семья решили, что он рехнулся: ради какой-то призрачной мечты бросить выгодную тренерскую практику! Но Джон не хотел ждать, когда он наберется опыта и получит право заниматься тем, что считал главным. Он взял и сделал. Его усилия не пропали даром, он завоевал репутацию, и к нему пошли ученики. Его курсами заинтересовались школы, родители и спонсоры.

История Джона — урок для каждого, кто хочет стать лидером: надо просто сделать первый шаг.

Просьба напоследок

Мы рассказываем о своем исследовании потому, что из соображений вполне эгоистических хотим столкнуть вас с проторенной дорожки. Мы хотим жить — и растить своих детей — в мире, где таланты людей полностью раскрываются и служат самому главному. Вам надо научиться видеть и устранять все то, что мешает вам оказывать влияние на других (заметим, что эти препятствия обычно мы сами себе и создаем). Нам, остальным, очень нужно, чтобы вы вели нас вперед и чтобы наши организации благодаря вам становились лучше.

Инфографика


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ