Закладки


Поделиться

URL
***

Лидерство / Психология

23 августа 2011

Не имей сто друзей

Деб — одна из тех руководителей, карьере которых можно только позавидовать, — из тех, кого мы знаем, разумеется. В крупной ИТ-компании она возглавляет большое подразделение — в его штате 7 тысяч человек. Если спросить ее, как ей удалось достичь корпоративных вершин и почему она любит свою работу, она ответит: все дело в людях. И начнет перечислять: начальник, он же — гендиректор и наставник, который всегда и во всем поддер­живает ее; Стив, глава смежного подразделения, они каждый месяц вместе обедают и обсуждают всякие проблемы и, конечно, встречаются, если вдруг грянет какой-нибудь гром; Том, ее протеже, под начало которого она передала значительную часть своего подразделения. Вне компании в окружении Деб — люди из трех предприятий — стратегических ­партнеров ее компании, занимающие равное ей положение: в разговорах с ними Деб черпает новые идеи; бывшая коллега Шейла, ныне работающая в другой отрасли, — она всегда честно скажет, что думает; муж Боб, топ-менеджер благотворительной организации. Еще у Деб хорошие отношения с добровольцами, участвующими в программе для старшеклассников из групп риска, со знакомыми по теннису и книжному клубу.

Таков круг общения Деб (ее реальная, а не виртуальная социальная сеть) — люди, которые во многом способствовали ее карьере. ­Помогли не потому, что их много, и не потому, что это «нужные» люди. Они и поддерживают, и критикуют Деб, помогают ей добиваться своего, расширять свои знания, учиться новому, видеть смысл в своей деятельности, обретать душевное равновесие. Деб ценит и всячески укрепляет эти отношения. Ее девиз: «Заводите друзей, чтобы они у вас были, когда они вам понадобятся».

«Если бы не эти люди, я бы ­сейчас тут не работала, говорю это абсолютно серьезно. Все они поддержи­вали меня в самые важные для меня моменты, — рассказывает она. — Кто-то скажет, что мне повезло, но, по-моему, везет тому, у кого есть те, кому можно прежде всего отдавать, а не только получать, и с кем всегда ­остаешься собой».

За последние 15 лет мы работали со многими такими руководителями (они были из 300 с лишним компаний). Все начиналось с исследований, целью которых было помочь руководству понять, как устроены официальные и неофициальные социальные сети сотрудников и как извлекать выгоду из этого знания, а вылилось в индивидуальные программы для конкретных руководителей — мы учим их добиваться большего с помощью своих сетей.

Вопреки тому, что пишут во многих книгах из серии «помоги себе сам», дело не в том — широкий у вас круг общения или нет. Мы заметили, что люди, у которых просто много знакомых, редко добиваются особых успехов в карьере: они слишком распыляются. Да и политикам не помогают их многочисленные связи с руководителями предприятий и отраслей. Да, знакомства с влиятельными людьми важны, но если вы будете поддерживать отношения только с ними, то ваши коллеги и подчиненные решат, что вы преследуете только собственные интересы и перестанут вас поддерживать.

Нужно иначе выстраивать свои социальные сети. Круг знакомств руководителей, которые и по результатам труда, и по общему благополучию­ относятся в своих компаниях к 20% лучших, обычно разнообразен, но в нем нет случайных фигур. Они поддерживают прочные, глубокие отношения с людьми из разных сфер жизни и стоящих на разных ступенях корпоративной лестницы.

Кроме того, индивидуальное консультирование топ-менеджеров убедило нас в том, что грамотно выстроить свои связи может любой руководитель — и сделать это в четыре этапа. Но сначала рассмотрим некоторые самые типичные ошибки, которые совершают люди, плетя свои социальные сети.

Неправильное понимание

Многие неверно формируют свои социальные сети в принципе: руководствуются только личными симпатиями, и потому круг их знакомых бывает слишком однообразным, цепляются не за те отношения или не умеют в полной мере пользоваться своими связями (см. врезку «Ошибки в выстраивании социальной сети»). Таким людям какое-то время сопутствует успех, но потом их карьера в лучшем случае замедляется, в худшем — идет под откос: в важный момент знакомые не могут оказать им поддержку или подсказать, что пора менять курс.

Вот история Дэна, начальника информационной службы крупной фармацевтической компании. Ему поручили искать новые технологии, которые стимулировали бы в организации процесс создания инновационных лекарственных препаратов и вывода их на рынок. Он отдавал этой работе много времени и сил, и конечно, ему нужно было советоваться со знающими людьми. К сожалению, очень многие (70%) из тех, чьему мнению он доверял, работали в отделе, откуда он ушел на нынешнюю должность. Во-первых, они не только не могли указать ему на ошибочность его представлений о некоторых технологиях и поставщиках, но даже укрепляли его заблуждения, а во-вторых, им просто не хватало нужных Дэну знаний. «Я начал путать дружбу, доверие, готовность прийти на помощь с профессиональной компетентностью в новых для меня областях, — рассказал он. — Я вовсе не собирался прерывать дружбу с этими людьми, они были очень дороги мне. Но мне следовало более придирчиво выбирать тех, с кем советоваться».

Есть еще одна распространенная ошибка: перекос «нужных» связей в ущерб чисто человеческим, дружеским отношениям, которые важны для душевной гармонии. А ведь чем ­лучше у человека настроение, тем лучше он работает, — это подтверждают многочисленные исследования.

Тим — глава подразделения в фирме, оказывающей профессиональные услуги. Все, вроде бы, у него было хорошо, но нагрузка и стресс на работе давали о себе знать. Тим набрал вес, уровень холестерина и сахара в крови зашкаливал, у него случались резкие перепады настроения. Если на работе все шло гладко, он был милейшим человеком. Но когда начинались проблемы, от него лучше было дер­жаться подальше. Наконец его жена не выдержала и высказала ему все, что думала: у него на уме одна работа, это до добра не доведет, и ему нужно срочно найти себе какое-нибудь еще дело. Она горячо одобрила его решение вступить в некоммерческую организацию Habitat for Humanity и вместе с дочкой заниматься греблей. Круг его общения изменился и расширился: он познакомился с людьми разных взглядов и благодаря­ им стал получать удовольствие от более здоровой, гармоничной жизни. «Я теперь чаще встречаюсь с разными людьми, и у меня появились и новые интересы, — говорит он. — Я очень окреп физически, и, думаю, инфаркт теперь мне не так уже страшен. По-моему, я и работать стал лучше, ведь я теперь иначе — шире и оптимистичнее — смотрю на мир. И судя по словам коллег, таким я нравлюсь людям больше».

Правильное понимание

Вернемся теперь к Деб и поговорим подробнее об особенностях надежной социальной сети. Людей, на которых Деб может рассчитывать, у нее немного — 14 человек. А вообще, обычно достаточно 12—18 самых близких знакомых. Но дело не в количестве — дело в структуре социальной сети. Важно, чтобы эти люди служили для вас своего рода связующими звеньями с другими, самыми разными группами из разных слоев иерархической структуры, из разных отделов, профессиональных направлений и т.д. Близкие вам люди должны расширять ваш кругозор, помогать вам принимать более объективные решения, быстрее и гармоничнее развиваться внутренне. Надо также, чтобы они подавали вам пример образцового поведения, ведь если все вокруг благородны, целеуст­ремленны и естественны, вы тоже стараетесь быть таким.

Если говорить точнее, то самый близкий круг общения тех, кто добивается особых профессиональных успехов, состоит из: 1. людей, которые делятся с ними особой информацией или знаниями (речь идет, в том числе, о клиентах, хорошо знающих рынок; о коллегах из других, освоивших самые современные методы работы; о знакомых из других отраслей, которые могут натолкнуть на идеи для инноваций); 2. высокопоставленных руководителей компании, которые могут ­ ­наставить на путь истины, помочь ресурсами и связями, и людей, пользующихся в организации авторитетом, которые поддержат своим влиянием, помогут наладить контакты с рядовыми сотрудниками; 3. людей, которые могут критически оценить их решения и заставляют их быть лучше; для молодого специалиста эту роль часто играют начальники или клиенты; по мере его становления — наставники, коллеги-друзья или супруги.

Что же касается топ-менеджеров, которые и хорошо работают, и умеют получать удовольствие от жизни, то тут картина несколько иная. Среди их самых близких люди: 1. с которыми их связывает взаимная симпатия : например, коллеги, с которыми можно расслабиться после трудного дня, или друзья, с которыми можно просто быть самим собой; 2. которые помогают им видеть смысл в своей работе или внушают им уверенность в себя; это, в частности, высоко ценящие их начальники и клиенты, домочадцы и многие другие; 3. благодаря которым они успевают и работать, и жить насыщенной жизнью: заниматься спортом, находить занятия для ума и души.

Как сформировать такую многообразную социальную сеть? План, который мы предлагаем, состоит из четырех частей: анализ, выстраивание структуры, заполнение и капитализация.

Анализ. Приглядитесь для начала к людям из своей сети. Откуда они — из вашей группы, подразделения, компании или же они вообще не работают у вас? Что дает вам общение с ними? Прибавляют ли они вам жизненной энергии?

Последний вопрос очень важен. Люди жизнерадостные пробуждают в окружающих лучшее, что в них есть. Если у вас есть близкие знакомые такого типа, это очень повышает ваши шансы на будущий успех. Какие они — обаятельные экстраверты или нет, — не важно. Главное, они не унывают даже в самых трудных ситуациях, подбадривают других. Они надежны, руководствуются высокими принципами, не преследуют мелких личных целей, им интересны люди. Люди противоположного типа, энергетические вампиры, первым делом выискивают минусы и препятствия, мешающие осуществ­лению тех или иных замыслов, всегда ­критикуют человека, а не его идеи, не отличаются гибкостью мышления, обязательностью, тактом. Согласно одному исследованию, люди, которые поглощают энергию, оказывают на других в семь раз более сильное влияние, чем активные оптимисты. А по нашим данным, львиную долю, 90%, психологических проблем на работе человеку создают лишь 5% людей из его социальной сети, это те самые энергетические вампиры.

Далее, посмотрите на своих ближайших знакомых с точки зрения их пользы для вас. Обычно то, что они дают нам, можно разделить на шесть категорий: информация, политическая поддержка и влияние, личностный рост, дружба и энергия, ощущение осмысленности или нужности своей работы, ее гармоничное сочетание с частной жизнью. Важно, чтобы вокруг вас были люди, дающие вам все это. Анализируя и классифицируя свой круг общения, вы увидите, расширяет ли он ваши возможности или же заставляет вас тормозить. Вы поймете, чего в нем не хватает, а что — в избытке, от каких людей вы слишком зависите, с какими, наоборот, надо укреплять отношения.

У Джо, многообещающего сотрудника инвестбанка, было 24 близких советчика — вроде бы, очень неплохо. Но почти все эти люди, кроме пяти человек, работали в том же отделе, что и он, и часто полагались на мнение друг друга. Поразмыслив и понаблюдав за тем, с кем общаются его коллеги, он понял, что ему не хватает контактов с людьми, которые могли бы сыграть важную роль в его карьере. Речь идет о коллегах, которые занимались иными, чем он, финансовыми продуктами (взаимодейст­вуя с ними, он мог бы предложить клиентам более широкий ассортимент услуг), с сотрудниками из других подразделений, особенно лондонского и азиатского (они помогли бы ему найти клиентов из других стран), с членами совета директоров предприятий — ключевых клиентов его банка, чтобы через них знакомиться с представителями их компаний и «направлять» их решения о приобретении тех или иных продуктов. Ограниченность контактов сужала кругозор Джо и уменьшала его шансы дорасти до должности управляющего директора. Джо понял, что своей социальной сетью надо заниматься, нельзя, чтобы она формировалась сама собой по ходу текущей работы.

Выстраивание структуры. После того как вы обозрели картину в целом, наступает пора непростых решений: от каких-то связей придется отказаться. Прежде всего сведите к минимуму или прекратите отношения с людьми, которые отнимают вашу энергию или направляют вас по ложному следу. Делать это можно по-разному: изменить свою привычную роль в отношениях с ними, чтобы у вас было меньше поводов для общения с ними; заставить их иначе вести себя; научиться по-другому воспринимать их, чтобы не дать им власти над собой.

Джон, преподаватель университета, понял, что виновники почти всех его проблем на работе — два сотрудника деканата. Они отравляли ему жизнь так, что впору было увольняться. Он решил сократить до минимума свое участие в проектах и совещаниях, которые сулили неминуемые стычки с этой парочкой, и поменьше обращать внимания на их язвительные комментарии. Через год Джон чувствовал себя гораздо лучше. «Я изменил свою роль и свое отношение к этим идиотам, и все встало на свои места, — говорит Джон. — Оглядываясь назад, я вижу, что именно так и надо было себя вести и что мысль уйти из университета была дурацкой, но из-за эмоций мозги иногда отказывают».

Затем надо понять, представителей какой из шести категорий слишком много в вашей социальной сети. Скажем, молодые руководители часто уделяют излишне много внимания людям, снабжающих их информацией, и маловато тем, кто способствует их личностному росту.

Кроме того, подумайте, каким людям, вернее, людям какого типа (каких специальностей, какого положения в компании, из каких подразделений и т.д.) достается слишком много вашего внимания и почему. Возможно, потому, что на работе вы вынуждены постоянно взаимодейст­вовать с ними? Или же дело в вас? Как устранить такой перекос? Очень часто руководители терпят неудачу именно из-за того, что слишком ­много берут на себя, замыкая весь рабочий процесс на себе.

В социальной сети Пола, руководителя отдела НИОКР компании, производящей товары массового спроса, только на работе было 70 человек. И многие жаловались, что к нему не пробиться. При этом он сам и его отдел не могли похвастаться особыми свершениями. Проанализировав свой круг общения, Пол осознал, что упустил из виду людей, по ­работе напрямую не связанных с ним, «отстоящих на один-два уровня». Он понял, что нужно отпустить вожжи — не вмешиваться во все, если того не требует дело, и самому обращаться к членам своей сети только за профессиональным советом. Он отказался от прежнего стиля управления: если раньше его двери были открыты для всех, то теперь он старался держать дистанцию, но никому не отказывать в помощи. И подчиненные перестроились: теперь в случае проблем они сами, без его посредничества, находят нужных специалистов. «Многие руководители вроде бы очень заняты, с одного совещания они сразу идут на другое, и, вроде бы, дел у них по горло, но это только видимость, имитация деятельности, — говорит Пол. — И так даже можно преуспеть. Но это не по мне, я хочу, чтобы мой отдел хорошо работал, а я мог думать о будущем».

Заполнение. Теперь, когда в вашей сети образовались пустоты, надо их заполнить. С чего начать? Лучше всего — с составления списка. Скажем, вы делаете шесть колонок — по категориям людей и думаете, кто из коллег мог бы заполнить пробелы в каждой. Выбирайте людей с жизнеутверждающим настроем, энергичных и бескорыстных. И не забудьте разузнать о них побольше у знакомых.

Надо подумать и о том, чтобы ваша сеть соответствовала вашим профессиональным­ и личным целям. Вот еще один простой совет. Напишите в трех пунктах, чего вы хотели бы достичь на работе за предстоящий год (скажем, удвоить объем продаж или привлечь клиента из Азии), а затем перечислите людей (имя и роль в целом), которые могли бы вам с этим помочь, потому что у них есть нужный опыт, ресурсы и влияние. Джо, инвестбанкир, узнал, кто в азиатском и европейском филиалах его компании занимается клиентами, на которых нацелился он сам, и стал регулярно с ними созваниваться, чтобы скоординировать свои действия. «Пару раз это помогло мне понять, какой тактики придерживаться. А в целом — мы смогли выступить единым фронтом против конкурентов», — вспоминает он. Что касается Пола, то он плохо себе представлял, как наладить управление новым предприятием и запуском инновационного ассортимента в Китае. И обратиться за помощью было не к кому: никто из его ближайших знакомых там не бывал. Тогда он связался с руководителем отдела НИОКР из крупной биотехнологической компании, которая тоже вышла на китайский рынок.

Капитализация. Наконец, подумайте, как получить максимальную отдачу от ваших связей. Может быть, люди, которые вам помогают вам своим влиянием, окажутся полезны вам и в плане профессионального развития? Не получите ли вы от отношений с некоторыми людьми больше, если будете проявлять больше активности? Наше исследование показывает, помимо прочего, что самые сильные профессионалы, взаимодействуя с теми, кого они ценят за информированность, черпают из тех же источников, скажем, новые идеи. Особенно плодотворны взаимовыгодные отношения; большинство талантливых руководи­телей стараются быть полезными «нужным» людям.

Ален, топ-менеджер ­глобальной страховой компании, понял, что при всех своих обширных ­профессиональных связях принимает решения практически в одиночестве. Он не знал, как разговорить людей, чтобы они делились с ним идеями, и потому двигался к своим целям черепашьим шагом. Он начал ­время от времени обедать с молодыми коллегами, которые занимали более низкие, чем он, должности, но пользовались авторитетом в компании, и задавать им наводящие вопросы. Так он усовершенствовал процесс принятия решений и обнаружил в глубинах компании источник новаторской мысли. «Разговорившись с одной сотрудницей, я с изумлением узнал, что она месяцами не может протолкнуть гениальную идею нового продукта, — рассказывает Ален. — Она не могла заставить нужных людей выслушать ее. Я вмешался, и дело завертелось. На мой взгляд, такое вот зондирование — лучший способ раскрыть потенциал людей, о чем бы ни шла речь: о стратегических идеях или просто о тактике выполнения конкретной работы. Теперь я мыслю и работаю иначе, причем лучше многих, кто умнее меня, — и все это благодаря новому принципу».

Социальная сеть, созданная на основе такой вот четырехступенчатой модели, будет развиваться сама по себе. И со временем она станет гарантией того, что все лучшие проекты, идеи и кадры будут вашими.

Ошибки в выстраивании социальной сети

В ходе своего исследования мы выявили шесть категорий руководителей, которые неправильно выстраивают свои социальные сети — и расплачиваются за это. Назовем три самые распространенные ошибки. Возможно, какую-нибудь из них совершаете и вы?

Неправильная структура

ФОРМАЛИСТ

Придает слишком большое значение официальным связям, не понимая, что очень многое дают и неформальные отношения.

ПЕРЕГРУЖЕННЫЙ

У него так много ­времени уходит на общение с коллегами и знакомыми не из его организации, что это отнимает все его силы и ­тормозит ­его дальнейшее развитие.

Неправильные отношения

ОТОРВАННЫЙ ОТ ЖИЗНИ

Избегает тех, кто советует ему осваивать новое, предпочитая тех, общение с кем не требует расширения привычного профессионального опыта.

ЗАШОРЕННЫЙ

Доверяет советам людей, с которыми у него много общего (земляков, специалистов с таким же, как у него, опытом работы или взглядами), и они усиливают его заблуждения. Люди со стороны позволили бы ему на основе более широкой информации принимать и более объективные решения.

Неправильная стратегия

МНОГОСТАНОЧНИК

Старается завязать шапочные знакомства с как можно большим количеством людей, ошибочно полагая, что чем шире круг общения, тем лучше.

ХАМЕЛЕОН

Его интересы, ценности и взгляды меняются в зависимости от окружения, и в результате он оказывается чужим для всех.

Инфографика


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ