Типичные ошибки

В прошлом номере мы опубликовали статью заведующей кафедрой управления человеческими ресурсами бизнес-школы Уральского государственного технического университета (Екатеринбург) Файрузы Исмагиловой «Стереотипы мышления менеджера». Автор делает нерадостные выводы: первая интуитивная реакция российского менеджера на проблему, как правило, основана на упрощениях и стереотипах и потому редко приводит к успеху. Но согласны ли с этим сами руководители?

Артем Бектемиров, генеральный директор аптечной сети «36,6»

На сто процентов согласен с тем, что есть стереотип «делим все 50 на 50». Пожалуй, это даже принцип: когда люди не могут прийти к общему знаменателю, они считают, что пополам — это справедливо. И конечно, это не самый лучший прин­цип. Но понять причины его укорененности в нашем сознании интересно. Мне кажется, они кроются в нашем российском стремлении к универсальной справедливости. Это чисто эмоциональная черта: наше восприятие вообще строится по большей части на эмоциях, а не на рациональности. Тут мы ближе к азиатам, чем к англосаксам. Для россиян важны личные договоренности — они и есть основной гарант справедливости, отсюда и «50 на 50». Недаром когда-то купеческое слово ценилось выше любого договора. Да и сам я, проводя сделки M&A, не раз отмечал специфику работы с нашими компаниями: главную роль играют личные обязательства, а документы — что-то вроде «гарнира».

Остальные стереотипы тоже присущи нашим менеджерам, но не думаю, что это чисто российские особенности. Скорее всего, они интернациональны, типичны для руководства любой компании.

Пожалуй, соглашусь с тем, что стереотипные решения доминируют. Неудивительно, что человек пытается использовать то, что однажды уже было успешно опробовано. К тому же общеизвестно, что стресс отрицательно воздействует на интеллект. Крупный бизнес требует ответственных решений — стресс нарастает, умственные способности ухудшаются. Поэтому человеку часто проще действовать по накатанному и у него формируется своей набор паттернов. Надо ли что-то с этим делать? Не уверен, ведь это — сама природа человека. Одному, может, и нужно постоянно искать новые решения, а для другого паттерны — единственный способ принять решение в стрессовом состоянии. Хотя с общечеловеческих позиций мы, разумеется, должны пытаться изменять себя в лучшую сторону.

Дмитрий Новиков, генеральный директор компании «Консультант Плюс»

Мне понравилась статья. В описанные ситуации я сам попадал — почти во все и неоднократно. И стесняться тут нечего. Только я не считаю, что это российские национальные стереотипы. Стереотип «два в одном», когда хочется всего сразу (автор дает совет расставить приоритеты и пожертвовать чем-то ради цели), мешает людям из разных стран не только в бизнесе, но и в жизни. Распространенность некоторых стереотипов в России объясняется очень просто. Всего семнадцать лет назад мы перестали жить в социалистическом обществе. И моему поколению — людям, которым в 1991 году было за двадцать, — нелегко было понять некоторые в общем-то очевидные вещи. Очень непросто было воспитать в себе умение, например, делить не «по-простому», «50 на 50», а так, как требует ситуация: иногда жертвовать чем-то, а иногда поступать более твердо — как делают в остальном мире. Но все это никак не связано с тем, что мы — россияне, православные и потому, мол, в принципе не умеем правильно оценивать свои интересы. Наши стереотипы — результат конкретной исторической ситуации, они не объясняются глубинными национальными особенностями. Это не хорошо и не плохо — просто данность.

Автор пишет, что руководители часто полагаются на интуицию, а не на научные методы и это плохо.

А я, будучи математиком, убежден: в управлении нет абсолютных истин и идеальных решений. Это же не математика — детерминированная наука с системой определений и доказательств. Часто бывает, что един­ственно правильного решения нет. Зато есть набор фактов, методов, временные ограничения. И задача руководителя не в том, чтобы управлять только по науке, а в том, чтобы знать ее и применять, где надо. Где-то хороша теория управления, где-то — интуиция и стереотипы. А почему бы и нет, если это работает?

Александр Ладан, генеральный директор группы компаний «Сибирский берег»

Автор пишет, что выявил стереотипы, долго тестируя руководителей. Но у меня возникло ощущение, что это были топ-менеджеры не очень крупных компаний. Руководитель большой организации просто не удержится долго на своем месте, если у него такие стереотипы. Я исхожу из личного опыта: в нашем австралийском офисе менеджеры среднего звена частенько сильнее топов в России. Западная школа менеджмента пока посерьезнее. А ведь любая крупная российская компания соперничает с иностранными корпорациями. В такой ситуации от стереотипов избавляешься очень быстро или оказываешься неконкурентоспособным.

Возьмем для примера «лошадь впереди телеги». Мне кажется спорной мысль о том, что первому лицу нужно как-то специально настраиваться на цель. Немного найдется генеральных, которые не нацелены на результат.

У любого, кто управляет компанией больше пяти лет, это уже в крови. И спрашивая,что надо сделать, такой человек всегда подразумевает: какой результат мы рассчитываем получить? По крайней мере, об этом говорит мой собственный опыт. А вот среди рядовых менеджеров такой стереотип действительно распространен.

В чем я готов согласиться с автором, так это в том, что выявленные им стереотипы — российские. Возьмем все ту же «лошадь впереди телеги». Работая с австралийцами, я подметил одну интересную деталь. Ставя перед ними задачу, я всегда тратил времени больше, чем обычно: они не уставали задавать вопросы. Но и результат всегда давали отличный. А вот мои россий­ские подчиненные, как правило, выслушивают задание молча — ну уточнят что-нибудь один раз. К чему это я? Не только руководитель должен думать том, как верно поставить цель. Подчиненный тоже должен ее корректировать, уметь «принять». На Западе этому, видимо, учат, а вот мы пока эту науку не постигли.