Управлять по-человечески | Большие Идеи

・ Психология


Управлять по-человечески

Управлять по-человечески

читайте также

Неполное соответствие

Тара София Мор

Прогулки во время чумы

Мария Божович

Не бойтесь переносить дедлайны

Грант Доннелли,  Жевон Юн,  Эшли Уилланс

Кузнец своего рейтинга

Джефф Донакер,  Майкл Лука,  Хёнджин Ким

В сентябрьском номере мы опубликовали статью «Лекарство от пассивности: рецепты для России». Ее автор Карл Фей — проректор Стокгольмской школы экономики в России — уверен, что самой большой ценностью в экономике­ будущего будут не заводы, а люди. Вот только россий­скому бизнесу присущ авторитарный стиль руководства, который не дает сотрудникам раскрыть свои лучшие качества. Фей предлагает несколько­ мер, способных изменить неприятное положение вещей. А что думают на этот счет практики?

Максим Гришаков, генеральный директор Wrigley Russia

Мне сложно судить, насколько проч­но авторитарный стиль прижился в России… Но, пожалуй, в частных компаниях небольшого и среднего размера его и правда нередко практикуют. Такие организации всегда устроены вертикально, так что решения там принимаются только наверху.

Но интереснее все же говорить не об авторитаризме, а о вовлеченности людей. Я не просто согласен с тем, что это очень важно, — у меня даже есть собственное правило: чтобы добиться результата, человеку нужно многое, но важнее всего — намерение и метод достижения цели. Намерение — это практически и есть вовлеченность. И по моим ощущениям, оно определяет результат процентов на восемьдесят, в то время как метод — на двадцать.

Есть множество способов вовлечь людей

в активную работу. Мне кажется, один из самых эффективных — дать им прочувствовать ответственность. Очень важно, чтобы сотрудник на любом уровне, даже на самом низком, имел возможность принимать «терми­нальные решения». Это решения, по поводу которых не нужно ни

с кем советоваться, — ответственность за них лежит только на одном человеке. Я много раз наблюдал, как осо­знание своей роли выводит людей на совершенно другой уровень мышления. Но, к сожалению, у нас

в стране правом на такие решения обладают только советы директоров.

А в повседневной жизни вялость сотрудников лечится довольно просто. Нужно, чтобы люди видели связь между своей работой и своими же достижениями. Как только человек понимает, что от его действий зависит карьера, он очень быстро преображается и начинает делать даже больше, чем от него ожидают.

Дмитрий Ефимов, генеральный директор «Нижфарм», вице-президент STADA по России, странам СНГ и Балтии

Наверное, я соглашусь с тем, что

у авторитаризма в России богатая

история. Особенно это заметно

в регионах. Здесь еще очень много

советских управленцев — жестких

и властных. Массовый приход в бизнес в начале 1990-х военных людей, для которых командный стиль управления единственно возможный, только усугубил положение. К тому же за пределами столицы смена руководителей вообще проходит не так живо. Вполне естественно, что в Москве новые течения в управлении, как и прог­рессивные руководители, появляются раньше, чем где бы то ни было. Сто­лица — это столица. Хотя я много­ езжу и вижу, что в последние лет пять стиль руководства и в регионах становится все менее авторитарным.

И все же я бы не стал говорить, что жесткий стиль управления ближе

и понятнее русскому человеку. Я знаю много примеров, когда один и тот же коллектив, будучи инертным при одном руководителе, преображался и становился сверхинициативным при другом. Не моментально, конечно, — адаптация могла занимать полгода или год, но все же. И вообще­ стремление к демократичности сейчас очень сильно. Меня лично это радует — на мой взгляд, это признак зрелости организации. Да и экономики, и окружающей

нас действительности

в целом. Это сегодня семь принципов, описанных автором, воспринимаются естественно­, а прочитай мы его статью лет пятнадцать назад, реакция была бы совсем другой: «Ну да, где-то там на Западе это работает, а о каком во­влечении и открытости может идти речь у нас — криминал кругом!»

Михаил Шамолин, президент ОАО «МТС»

Я думаю, что качество обратной связи в российском бизнесе в целом ниже, чем в западном. Но проще мне говорить о том, что происходит в нашей компании.

В организации, где работают двести сотрудников, стимулировать инициативность легче — достаточно поговорить с каждым лично. Сделать то же самое в большой — и труднее, и интереснее. Думаю, результат тут зависит от уровня корпоративной культуры и того, есть ли

в арсенале руководителей специальные инструменты. По моему опыту, очень важно, чтобы у людей перед глазами всегда были живые примеры­: как во­площаются идеи их коллег, как строятся карьеры, как стоимость компании зависит от внедрения предложений, считают ли вообще люди, что проявлять инициативу нормально. Если все это есть, значит, с вовлеченностью все будет в порядке.

У нас в запасе есть неплохо зарекомендовавшие себя инструменты. Например, проект «Фабрика идей»: любой сотрудник может предложить высшему руководству свежее предложение, и, если оно того дей­ствительно стоит, мы всегда дадим ему «зеленый свет». Такие проекты важны еще и тем, что топ-менеджмент может напрямую, без многочисленных «фильтров», получать идеи от сотрудников, которые работают с клиентами каждый день, в самых разных регионах и странах. Кстати, по той же причине все наши руководители регулярно сами обслуживают абонентов в салонах-магазинах. У всех компаний с большим количеством клиентов есть одна общая проблема — недостаток внимания к своим сотрудникам. Мне кажется, нужно просто воспринимать их как «внутренних клиентов» и относиться к ним соответственно.