Клейтон Кристенсен: почему мне будет так не хватать Энди Гроува | Большие Идеи

・ Психология
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Клейтон Кристенсен: почему мне будет так не хватать
Энди Гроува

Ростом я был на целую голову выше Энди Гроува. Но всякий раз, когда я оказывался рядом с ним, то чувствовал, что он был настоящим гигантом.

Автор: Клейтон Кристенсен

Клейтон Кристенсен: почему мне будет так не хватать Энди Гроува

читайте также

Что скрывается за словом «возможно»

Майкл Дж. Мобуссин,  Эндрю Мобуссин

Как рождаются гениальные идеи

Дэвид Иглмен,  Энтони Брандт

Как повысить жизнестойкость вашего бизнеса

Кевин Уитакер,  Мартин Ривз

Онлайновое обслуживание эффективно, но дорого

Деннис Кэмпбел,  Фрэнсис Фрей

Ростом я был на целую голову выше Энди Гроува. Но всякий раз, когда я оказывался рядом с ним, то чувствовал, что он был настоящим гигантом.

Есть четыре причины, почему я буду скучать по этому великому человеку. Во-первых, он никогда не верил, что у него или кого-нибудь из его коллег есть правильный ответ на тот или иной сложный вопрос. Они всегда и обо всем спорили. И Энди, конечно же, помнил о том, что эти люди должны принимать важные решения и не стоять на месте. Но каждое решение он рассматривал лишь в качестве очередного чек-поинта, которым был отмечен незначительный прогресс на пути извечного спора о том, как сделать ту или иную вещь лучше.

Он был увлечен поиском новых способов развития своей компании. Когда бизнес Intel по производству микропроцессоров был под угрозой из-за появления конкурентов, продающих тот же товар по более низкой цене, он спросил меня, что с этим делать. Но вместо того, чтобы рассказать ему, какой должна быть его реакция, я дал ему то, чего он хотел на самом деле — изложил теорию подрывных инноваций для него и его команды, чтобы в следующий раз они могли уже сами предвидеть возможную угрозу — или, быть может, новую возможность — на своем пути. Энди понимал, что он не может стоять на месте. Казалось, что уже на следующий день после принятого решения он и его коллеги снова начали свой извечный спор. Именно поэтому Intel под руководством Энди Гроува непрерывно самосовершенствовалась. Они всегда старались вносить улучшения во все аспекты ведения бизнеса — и я буду помнить об этом.

Во-вторых, мне будет не хватать скромности Энди. Безусловно, у него была высокая самооценка. Он всегда был уверен в своих силах. Но эта уверенность служила лишь той основой, которая помогала ему непрестанно учиться чему-нибудь важному у каждого человека — в том числе у меня. Энди Гроув вселял в своих коллег уверенность, выстраивая доверительные отношения. Он давал людям, в том числе и мне, шанс проявить себя.

В-третьих, я буду скучать по тому чувству, с которым Энди Гроув познавал то, как устроен мир. Подобно тому, как он понимал сложнейшие схемы микропроцессоров, Энди мог с легкостью описать организацию такой сложной корпорации, как Intel, в мельчайших деталях: как происходит поощрение сотрудников, как принимаются решения, формируется цена на товары и услуги, ведутся дебаты, строятся прогнозы, расставляются приоритеты и от чего происходят задержки на тех или иных этапах производства. Он был эффективным руководителем, потому что понимал, как действительно работает компания, и использовал эти знания на практике.

И, наконец, мне будет очень не хватать Энди Гроува как учителя и наставника. За свою долгую карьеру в корпорации Intel и в Стэнфордской школе бизнеса он приобрел невероятные знания и мудрость, которыми с необычайной щедростью делился со следующими поколениями руководителей и бизнесменов.