Закладки


Поделиться

URL
***

Лидерство / Психология

Позитивные эмоции — залог продуктивности

04 августа 2016

Позитивные эмоции — залог продуктивности

Все руководители стараются повысить эффективность своей команды, однако большинство добивается этого старыми методами: посредством стратегического планирования, постановки целей, согласования операций, устранения помех. Одни предлагают сотрудникам бонусы в виде обедов, корпоративного детского cада, фитнеса. Другие — премии или гибкий график.

Ким Камерон с коллегами из Мичиганского университета выявили способ повышения продуктивности — они не стали предлагать сотрудникам такого рода награды и не придумывали новые рабочие процессы. В статье, опубликованной в «The Journal of Applied Behavioral Science», Камерон с соавторами рассказывают о преимуществах рабочего места, где между людьми существуют добрые человеческие отношения.

К добрым человеческим отношениям относятся:

  • Забота о коллегах, интерес к ним и ответственность за них, как за друзей;
  • Взаимная поддержка, сочувствие попавшим в затруднительное положение;
  • Никого не винить и прощать ошибки;
  • Вдохновлять друг друга;
  • Подчеркивать важность этой работы;
  • Взаимное уважение, благодарность, доверие, честность.

Согласно выводам Камерона и его коллег такие отношения идут во благо всей организации по трем причинам. Эти отношения:

  • Укрепляют позитивные эмоции, тем самым улучшается атмосфера в коллективе и лучше используются ресурсы, повышается способность к креативному мышлению.
  • Защищают от неприятных явлений, в том числе от стресса, помогают оправиться от проблем и трудностей.
  • Привлекают и удерживают сотрудников, усиливают их лояльность, способствуют проявлению лучших человеческих качеств.

И на бюджете это опять-таки сказывается положительно. Подводя итоги, Камерон поясняет: «Если компания вводит позитивные и добросовестные практики работы, то она достигает более высоких уровней организационной эффективности, большей продуктивности, большей удовлетворенности клиентов, большей прибыли для себя… Чем лучше отношения, тем больше и отдача — вовлеченность персонала, продуктивность, удовлетворение клиентов и доходы».

Как же ввести эти позитивные практики в своей организации? Команда исследователей предложила четыре основных способа:

  1. Лидерство. Очевидно, как трудно строить позитивные практики без поддержки сверху. Лидер должен подавать пример и воплощать те хорошие качества, о которых он рассуждает вслух на собраниях. Стив Шрёдер, основатель и гендиректор Creative Werks, компании со штаб-квартирой в Чикаго, которая регулярно появляется в списке «50 быстрорастущих фирм», приписывает свой успех главным образом установившимся позитивным отношениям. Помимо обычных бонусов и возможности повышать квалификацию, Стив обеспечивает своим сотрудникам… счастье. Давний приверженец Далай-Ламы, он часто цитирует его слова: «Счастья хотят все» — и заботится о позитивных отношениях и безусловной взаимной поддержке в компании. Соискателей он проверяет именно на «способность любить». «Любящие люди не подводят коллег и клиентов», — говорит Шрёдер. Основные корпоративные ценности Creative Werks не сводятся лишь к ориентации на продуктивность и на клиента, а включают в себя также «баланс», то есть благополучие самих сотрудников. Здесь понимают, как важны позитивные отношения и взаимная поддержка.
  2. Читайте материал по теме: Настоящий лидер признает свои ошибки

  3. Культура. Корпоративная культура влияет на качество работы в большей степени, чем стратегия, поэтому необходимы также инициативы по ее совершенствованию. Джим Маллоцци, гендиректор Prudential Real Estate and Relocation, консультировался с Камероном во время непростого слияния двух компаний и в тот период, когда его фирма несла огромные убытки. Он убедился, что позитивные отношения облагораживают культуру организации и помогают пройти через трудности к успеху. Одно упражнение он выделил особо: «Отбирайте сотрудников и говорите им, какие три качества вы больше всего в них цените. В американских корпорациях, да, собственно, и везде, вам обычно говорят: «Вот три вещи, которые нужно изменить». И как редко произносят: «Вот три вещи, которые у вас лучше всего получаются». Когда люди такое слышат, у них повышается уровень энергии. С этого и нужно начинать. Да, высадка не удалась. Но мы отошли и перестроились, никто не погибает под пулями, павшие захоронены. И теперь скажем: «Начнем заново с тем, что у нас есть — потому что у нас имеется множество прекрасных качеств».
  4. Читайте материал по теме: Как построить «легкую на ногу» корпоративную культуру

  5. Шаг за шагом. Маленькие изменения дают большой результат. Некоторые компании, консультировавшиеся у Камерона, предложили сотрудникам вести дневник позитива или каждый день делать кому-то приятный сюрприз или отводить 30 минут в день на помощь отстающим. Через несколько недель происходили заметные улучшения. Например, Шубха Бхатнагар — успешный банкир-инвестор — занялась социальным предпринимательством и основала KarmaLize.Me, компанию-дистрибутор здоровой пищи, которая более 50% своей прибыли жертвует на благотворительность. Работая в одной из самых напряженных сфер — в отрасли банковских инвестиций, она видела, как часто пренебрегают самочувствием персонала, и потому, несмотря на все трудности стартапа, позаботилась о полезных для коллектива практиках, в том числе о практике медитации: «Мы не хотим, чтобы стресс, присущий началу нового бизнеса, сказался на самочувствии команды или на наших основных корпоративных ценностях. Мы используем специальное приложение для медитации, и оно помогает нам воссоединиться с собой и друг с другом и создать в офисе благоприятную атмосферу».
  6. Ретриты и воркшопы.Изменения и усовершенствования наступают и благодаря различным программам лидерства, ретритам, воркшопам, которые предоставляют сотрудникам возможность стратегически обдумать лидерство и позитивные практики. Корпоративные воркшопы приглянулись руководителю отдела производства и маркетинга в Audible Луи Ганьону. Двухдневный ретрит TLEX на севере штата Нью-Йорк началось с упражнения: 18 руководителей из команды Ганьона разделились на группы и занялись изучением «природы лидерства». Сравнив результаты, они убедились, что 95% ответов относятся к «мягким» навыкам, и с воодушевлением сосредоточились на их освоении в ближайшие два дня — не на корпоративных целях, не на стратегии, не на согласовании, а на внимании друг к другу, умении подключаться и участвовать в общем деле. Основу их работы составляли дыхательные упражнения. «Наша команда полностью раскрылась, обрадованная редким чувством — возможностью сосредоточиться, увидеть в себе проводника к «нам», то есть коллективу. Мы все словно помолодели и примирились друг с другом. Так рождается доверие — основа основ командной работы».

Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ