Закладки


Поделиться

URL
***

Менеджмент / Корпоративный опыт

03 марта 2014

Компания для взрослых

Шерил Сандберг, директор Facebook по операционным вопросам, назвала нашу презентацию лучшей из когда-либо созданных в Силиконовой долине. В интернете ее посмотрели более пяти миллионов раз. Но когда мы с Ридом Хастингсом и еще несколькими нашими коллегами готовили слайды в PowerPoint — чтобы показать, как мы в Netflix формировали корпоративную культуру и благодаря чему рос наш бизнес, мы и не подозревали, что эта презентация произведет столь громкий фурор. Хастинг — гендиректор Netflix, а я с 1998-го по 2012 год возглавляла в компании отдел персонала. Нам казалось, что некоторые наши представления о кадровой политике (например, что людям надо давать столько дней отпуска, сколько им нужно) довольно экстравагантны — по крайней мере, пока нам не начали подражать другие компании. Но нас удивило такое внимание к нашим 127 ни на что не претендующим слайдам (это ведь не музыка, не мультик). Корпоративная культура Netflix и ее кадровая политика нравятся людям по нескольким причинам. Во-первых, Netflix по-настоящему преуспевает. Только за 2013 год ее акции подорожали в три раза. Она получила три премии «Эмми», а в США у нее уже почти 29 млн подписчиков. Во-вторых, Netflix в своих действиях руководствуется здравым смыслом. В статье я не просто перечислю основополагающие пункты кадровой политики Netflix, но расскажу подробно, на каких пяти «китах» она стоит. Но сначала вспомню две свои беседы с сотрудниками тогда еще молодой компании — обе они оказали влияние на нашу корпоративную философию. Первый разговор состоялся в конце 2001 года. Netflix тогда быстро росла. У нас уже работало примерно 120 человек, и мы подумывали об IPO. Но тут лопнул интернет-пузырь, потом наступило 11 сентября. И все изменилось. Мы понимали, что придется повременить с IPO и уволить треть персонала. Было трудно. Потом вдруг DVD-плеер оказался самым модным подарком к Рождеству. В начале 2002 года наш бизнес проката высылаемых по почте DVD-дисков начал расти как на дрожжах. Работы стало невпроворот, а людей — на треть меньше. Однажды я разговаривала с одним из лучших наших программистов, Джоном. До сокращения штата у него в подчинении было три человека, а теперь он стал сам себе и начальник, и подчиненный, а потому засиживался теперь на работе допоздна. Я сказала, что в скором времени возьму ему помощников. Его ответ меня удивил: «Не горит, так мне даже лучше». Оказалось, его уволенные программисты работали вполсилы, и у Джона много времени уходило на то, чтобы исправлять их ошибки. «Я понял, что лучше делать все самому, чем руководить ими», — сказал он. Я вспоминаю его слова всякий раз, когда излагаю суть нашей кадровой политики: лучшее, что вы можете сделать для своих сотрудников, — брать к себе только первоклассных специалистов. Это куда важнее настольного футбола и бесплатных суши. Хорошие коллеги перевешивают все остальное. Вторая беседа состоялась в 2002 году, через несколько месяцев после нашего IPO. Лаура, наш бухгалтер, человек умный, трудолюбивый и творческий, в свое время придумала, как отслеживать платежи за прокат DVD-дисков и точно рассчитывать роялти. Выстроенная ею система во многом помогла росту нашего бизнеса. Но потом, когда Netflix стала публичной компанией, нам понадобились дипломированные бухгалтеры-ревизоры и другие опытные специалисты по бухгалтерскому учету c хорошим образованием. Лаура же окончила только техникум. И как бы она ни относилась к работе, как бы мы все ни любили ее, ее профессиональные навыки уже не отвечали нашим требованиям. Кто-то предлагал специально для нее придумать новую должность, но мы сочли, что это будет неправильно. И вот я встретилась Лаурой. Я сказала, что, учитывая ее заслуги, мы дадим ей хорошее выходное пособие. Я готовилась к слезам, истерике, но Лаура вела себя достойно: ей грустно уходить, но она понимает, что с такими деньгами она не пропадет — переучится и получит новую профессию. Тогда мы и сформулировали еще один важнейший принцип нашей кадровой политики: если мы хотим, чтобы у нас работали только первоклассные специалисты, мы должны увольнять людей, которые больше не устраивают нас профессионально, каким бы ценным ни был их прежний вклад в процветание фирмы. Справедливости ради — и конечно, чтобы заглушить чувство вины, — мы даем всем хорошую компенсацию. Подразумевая эти два фундаментальных принципа, мы определили свой подход к управлению кадрами в следующих пяти тезисах. Брать в штат только взрослых, ответственных людей

С годами мы усвоили, что люди лучше всего работают, причем при меньших издержках, когда им позволяют руководствоваться логикой и здравым смыслом, а не следовать формальным правилам. Если вы берете в штат людей, которые разделяют ваше стремление создать преуспевающий бизнес, то 97% ваших сотрудников будут делать то, что надо. В большинстве компаний уйма времени и денег уходит на составление и претворение в жизнь правил кадровой политики, предотвращающих, по задумке их авторов, проблемы, которые могут создать остальные 3%. Мы же очень старались таких людей к себе не брать и увольняли их, как только понимали, что взяли не тех, кого стоило. Вести себя по-взрослому значит открыто обсуждать вопросы с начальником, коллегами и подчиненными. Это значит понимать, что даже если у компании масса правил, касающихся кад-ров, их зачастую обходят, поскольку для каждого конкретного случая нужно особое решение. Приведу два примера. Когда Netflix делала первые шаги, мы оплачивали нерабочие дни, как везде: 10 дней отпуска, 10 — праздников и несколько дней по болезни. У нас все держалось на доверии: люди сами следили за своими выходными и сообщали начальникам, когда их не будет на работе. А когда Netflix стала публичной компанией, наши аудиторы заявили, что по закону Сарбейнса — Оксли за нерабочие дни отвечает дирекция. Мы стали думать, как ввести официальную систему учета. Но потом Рид Гастингс, наш гендиректор, спросил: «А компании обязаны предоставлять нерабочие дни? Если нет, то, может, мы просто будем делать это неофициально и обойдемся без бухгалтерской тягомотины?» Я стала выяснять, что да как, и оказалось, что, да, в штате Калифорния нет законов, касающихся отпусков. И чем переходить на формальную систему, мы двинулись в обратном направлении. Штатным сотрудникам сообщили, что они могут брать столько выходных, сколько им нужно. Начальникам и подчиненным велели договариваться между собой (для почасовиков, работающих в колл-центрах и на складах, были другие правила). Но мы задали рамки. Сотрудников бухгалтерии или финансового отдела просили не планировать отпуск на начало или конец квартала — самое горячее время. А чтобы взять 30 дней подряд, нужно согласовать это с отделом персонала. Топ-менеджеров настоятельно просили уходить в отпуск и доводить это до сведения персонала, поскольку им отводилась роль примера для подражания (большинство радостно согласилось). Кто-то боялся, что начнется разнобой: начальники будут наслаждаться длинными отпусками, а остальным придется довольствоваться неделей. Меня же больше всего волновал вопрос справедливости, ведь везде больше свободы у лучших и самых ценных сотрудников. Кроме того, мы отказались от формальной политики расходов, в том числе в командировках, и решили тут тоже требовать взрослого поведения. Нашу политику расходов можно сформулировать очень коротко: «Интересы Netflix прежде всего». Объясняя ее сотрудникам, мы говорили, что ждем от них хозяйского отношения к деньгам компании — как если бы это были их собственные деньги. Мы переложили ответственность за учет командировочных, представительских и многих других расходов на прямых начальников сотрудников, как и должно быть. Заодно сократились издержки: крупные компании все еще покупают билеты через турагентства, чтобы предотвратить зло-употребления, связанные с деловыми поездками. Сколько бы они сэкономили, если бы разрешили сотрудникам самим заказывать билеты и бронировать отели. Мне, как и большинству руководителей Netflix, приходилось время от времени проводить воспитательные беседы с сотрудниками, которые питались в роскошных ресторанах (что уместно, только если речь идет о деловом обеде с потенциальным клиентом). Мы послеживали за своими «айтишниками», которые норовили накупить гаджетов. Но в целом мы убедились, что в отношении служебных расходов большинство будет играть по вашим правилам, если вы их четко сформулируете. Говорите правду о том, как люди работают

Официальной аттестации у нас нет уже много лет. Одно время мы ее проводили, но потом поняли, что толку от нее чуть: слишком формально и слишком редко. И мы попросили руководителей и рядовых сотрудников обсуждать качество работы, что называется, по ходу дела. В большинстве отделов — у продавцов, программистов или разработчиков — и так ясно, кто как трудится. И сколько ни разводи бюрократических церемоний вокруг оценки эффективности, лучше никто работать не станет. Зачем компании проводят аттестации? Как правило, чтобы обезопасить себя от судебного разбирательства. По идее, если вам надо от кого-то избавиться, вы должны иметь на руках документальные свидетельства того, что человек уже давно не справляется со своими служебными обязанностями. Во многих компаниях пытаются подтянуть отстающих, составляют даже специальные планы по их трудовому перевоспитанию. Ужас. По-моему, эти планы — сплошное лицемерие. Ничего хорошего они не дают. Один менеджер Netflix хотел, чтобы такой план составили для нашего программиста, Марии, которая занималась сервисом онлайн-просмотра фильмов и сериалов и отвечала за качество. Новая технология очень быстро развивалась, и Мария должна была выискивать ошибки. Понятливая и прилежная, она быстро управлялась с делами. Но потом у нас придумали, как автоматизировать проверку качества. Идея автоматизации Марии не понравилась, и у нее опустились руки. Ее новый начальник сказал мне, что Мария должна взять на себя обязательства работать лучше. Я ответила: «Зачем? Понятно же, во что это выльется. Вы распишите ей цели и результаты, которых она не получит, потому что у нее нет нужных знаний и навыков. Каждую среду вы будете отрываться от своей работы, чтобы обсудить с ней (и зафиксировать) ее промахи. Со вторника на среду вы не будете спать, предчувствуя пренеприятнейший разговор, и то же самое будет с ней. Через несколько недель начнутся слезы. И так три месяца. Весь отдел будет в курсе. А в итоге вы ее уволите. Но она не поймет почему, ведь пять лет ее все время награждали за отличную работу — работу, которой практически нигде больше нет. Еще раз: что это даст Netflix? Скажите ей все честно. Изменилась технология, изменилась компания, и то, что умеет Мария, нам больше не нужно. Это ей будет понятно. Она давно работает, и суть работы уже менялась у нее на глазах. Дайте ей хорошее выходное пособие — и это, когда она подпишет документы, существенно снизит (если не исключит вовсе) вероятность ее обращения в суд». Мой опыт показывает, что люди все могут принять, если им говорят правду, — и в случае Марии это еще раз подтвердилось. Отказавшись от официальной аттестации, мы начали проводить неформальную комплексную оценку, при которой о человеке отзываются и руководители, и коллеги, и подчиненные. Причем мы и тут все упростили до предела. Мы просим говорить только о том, что надо бы прекратить, начать или продолжить коллегам. Сначала людей оценивали анонимно, потом все стали подписывать свои отзывы, а во многих отделах люди обсуждают друг друга, так сказать, лицом к лицу. Кадровики не могут поверить, что компания масштаба Netflix обходится без ежегодной аттестации. «Вы что, издеваетесь?!» — говорят нам. Да нет, не издеваемся. Если вы обсуждаете работу просто и честно, то и получаете хорошие результаты — даже, пожалуй, лучше, чем у компаний, в которых каждого оценивают по пятибалльной шкале. За атмосферу в коллективе отвечают начальники

Говоря о действиях армии во время войны в Ираке, Дональд Рамсфелд, бывший министр обороны, произнес ставшую знаменитой фразу: «Войну начинают с той армией, какая у вас есть, а не с той, какую вы хотели бы иметь в будущем». Когда я говорю с менеджерами о том, как создавать сильный коллектив, я советую им действовать прямо противоположным образом. Я предлагаю им представить себе документальный фильм о том, чего добились их отделы спустя полгода. Какие результаты им видятся? Что группа делает иначе, не так, как сейчас? Затем я прошу их подумать, какие нужны профессиональные навыки, чтобы в жизни все стало так же, как в фильме. Сначала я не призываю их думать о своих реальных коллективах. Только после того, как они представят себе идеальный результат и все, что нужно для его достижения, можно анализировать, насколько теперешний персонал соответствует этому светлому завтра. Если вы работаете в бизнесе, связанном с быстро изменяющимися технологиями или условиями, вы наверняка часто сталкиваетесь с тем, что некоторые ваши люди не соответствуют своим должностям. В таких случаях важно честно говорить о том, что им надо искать новую работу, ту, на которой их знания и умения пригодятся. А что касается вас, то ищите себе более подходящих специалистов. Со второй задачей мы в Netflix намучились, когда переходили от проката DVD к онлайн-просмотру фильмов. Нам надо было хранить огромный массив файлов в «облаке» и придумывать, как гарантировать доступ к ним громадному количеству людей (по оценкам в США до трети максимального трафика домашнего интернета приходится на клиентов Netflix, скачивающих фильмы). Поэтому нам требовались специалисты по «облачным» технологиям с опытом работы в больших -компаниях вроде Amazon, eBay, Google, Facebook, а переманивать оттуда людей не так-то просто. Тут помог наш принцип оплаты труда. Он соответствует вышеизложенным идеям. Быть честными и обращаться с людьми, как со взрослыми. К примеру, когда я работала в Netflix, у нас не давали премии за хорошие результаты — мы считали, что это незачем, если вы правильно формируете коллектив. Если ваши сотрудники — взрослые, ответственные люди, для которых интересы бизнеса всегда на первом месте, никакая премия не заставит их работать еще лучше. Кроме того, мы считали, что наши заплаты должны соответствовать уровню рынка, и советовали людям при случае узнавать, сколько платят у конкурентов, чтобы хорошо представлять себе, как на рынке котируется их квалификация. Обычно в отделах персонала не любят, когда сотрудники общаются с кадровыми агентствами, а я всегда настаивала, что надо ответить на звонок, спросить, сколько им предлагают, и сообщить мне — это ценная информация. Кроме того, у нас иной, чем у большинства компаний, принцип дополнительной оплаты труда акциями. Мы не «сдабриваем» оклад опционами на акции, а предлагаем людям самим решать, какая часть их оклада будет выплачиваться акциями (и будет ли). Тем, кто выбирал опцион, мы соответственно уменьшали зарплату. Мы исходили из того, что у них достаточно жизненного опыта, чтобы просчитать все плюсы и минусы такого решения, оценить свою готовность рисковать и понять, что лучше для них и их семей. Мы распределяли акции -каждый месяц по цене чуть меньше рыночной. У нас не было периода ограничения — опционы можно было сразу реализовать. В большинстве компаний, работающих в сфере высоких технологий, между получением опциона и правом его реализовать должно пройти не меньше четырех лет. Там опционы становятся своего рода «золотыми наручниками», которыми людей «приковывают» к месту. Мы считали, что никакого смысла в этом нет. Если вы нашли работу, на которой вам будет лучше, вы вправе взять то, что вам причитается, и уйти. Если вы больше не хотите с нами работать, мы не будем держать вас в заложниках. Мы все время говорили менеджерам, что главная их задача — создать сплоченный коллектив. Мы не оценивали их способности по части наставничества, не следили за тем, вовремя ли они готовят документы. Сильный коллектив хорошо работает, и, стало быть, важнее всего искать людей в команду. Руководители отвечают за корпоративную культуру

Когда я уже ушла из Netflix и стала заниматься консультированием, я побывала в одном «крутом» стартапе в Сан-Франциско. В фирме работало 60 человек. Офис — в модном -лофт-стиле, без перегородок. Зато там стояли стол для настольного футбола и еще два бильярдных и была оборудована кухня, на которой повар всем готовил обед. Показывая мне помещение, директор говорил о том, как важно создать такую атмосферу, чтоб работа была в удовольствие. А когда я его спросила, что больше всего ценится в компании, он ответил: «Продуктивность». Я сказала: «Ладно, а представьте себе, что я у вас работаю и сейчас без двух минут три. Я играю на бильярде и выигрываю. Похоже, я закончу игру минут через пять. Но ровно в три у нас совещание. Мне как — доиграть и выиграть или прерваться?» «Надо доиграть», — убежденно сказал он, и я не удивилась. В этом стартапе, как и во многих других, все было более чем демократично: люди одевались как бог на душу положит и приходили в офис даже с домашними животными. А такого рода свобода плохо сочетается с пунктуальностью. «Подождите, вы сказали, что для вас главное — продуктивность. Но ведь откладывать совещание и заставлять всех ждать, пока закончится игра, непродуктивно. Не кажется ли вам, что провозглашаемые вами ценности не соответствуют поведению, которое вы поощряете?» Когда я консультирую руководителей по вопросам формирования корпоративной культуры, обычно на первый план выходят три проблемы. Одна — это как раз такого рода несоответствие. Они особенно часто проявляются в стартапах. Тут так рьяно культивируют неформальность, что она начинает противоречить самой идее эффективности, о которой мечтают все руководители. Я обычно хожу на совещания в компаниях, чтобы понять, как люди работают. И я часто вижу начальников, у которых нет продуманной программы действий и которые потому импровизируют на ходу. Они говорят первое, что приходит им в голову, подкрепляя свои скороспелые мысли слайдами, явно подобранными за час до начала совещания или оставшимися от предыдущих видеоконференций. Люди замечают такие вещи и отлично понимают, когда начальник не подготовлен и надеется на авось — на то, что его вывезет обаяние, интеллект и импровизация. Это сказывается на том, как работают и его подчиненные. Бесполезно рассуждать о корпоративных ценностях и культуре, если вы сами подаете совсем другой пример. Вторая проблема заключается в том, что сотрудники компании не понимают, как устроен ее бизнес и как она зарабатывает деньги. Недавно я консультировала техасский стартап, в котором трудятся главным образом молодые — им нет еще и тридцати — программисты. «Наверняка они никогда в глаза не видели финансового отчета», — сказала я финансовому директору. Он ответил: «Что есть, то есть — ничего не смыслят ни в финансах, ни в бизнесе, и объяснить им, как функционирует предприятие, почти невозможно». Даже если ваши люди работают на совесть, важно донести до них, как компания делает деньги и как помогать ей преуспевать. В Netflix, например, многие считали, что самое главное — расширять круг абонентов, не понимая, что при этом наши затраты, как правило, росли куда быстрее. Мы тратили колоссальные деньги на покупку DVD, на организацию центров рассылки, подготовку собственных сериалов и программ, не получив еще ни цента с новых подписчиков. Нашим сотрудникам надо было усвоить, что даже при росте выручки надо тщательно контролировать свои затраты. Третья проблема — это то, что я называю раздвоением личности стартапа. В компаниях из сферы высоких технологий оно обычно проявляется в расколе между технарями и продавцами, но может принимать и другие формы. К примеру, в Netflix мне приходилось не раз напоминать об огромной разнице между штатными специалистами, работающими в штаб-квартире, и почасовиками из колл-цент-ров. В какой-то момент наши финансисты решили переводить зарплату сотрудников на банковский счет. И я напомнила им то, что не у всех наших почасовиков он есть. Это мелочь, но она говорит о многом: если вы хотите создать в компании единую корпоративную культуру, вы должны учитывать особенности различных, скажем так, субкультур, которыми, вероятно, нужно управлять по-своему, как-то иначе. Хорошие кадровики мыслят как коммерсанты и новаторы

За свою трудовую жизнь я состояла в нескольких профессиональных объединениях руководителей отделов персонала. Сами по себе эти люди мне симпатичны, но я часто расходилась с ними во взглядах. У них много сил и времени уходит на разного рода инициативы, цель которых — поднять дух коллектива. Где-то задача отдела кадров — сделать все, чтобы фирма попала в список «лучших по условиям работы» (что, по сути, сводится к дополнительным льготам и пособиям). А недавно я познакомилась с человеком из компании, в которой появилась должность руководителя, отвечающего за «счастье» сотрудников, — когда он рассказал мне об этом, я не поверила своим ушам.

За 30 лет работы в бизнесе никогда не видела, чтобы какие-нибудь кадровые программы улучшили бы моральное состояние коллектива. Отделы персонала могут сколько угодно устраивать вечеринки и раздавать футболки с логотипом компании, но, если акции дешевеют, а за продукцией компании не выстраиваются очереди, люди на вечеринках будут тихо жаловаться друг другу на жизнь, а футболками потом мыть свои машины.

Чем придумывать никому не нужные мероприятия, кадровики могли бы действовать как предприниматели. Что хорошо для компании? Как мы объясним это персоналу? Как довести до сведения каждого сотрудника, что мы понимаем под высокой производительностью?

Есть простой тест. Если у вас в компании дают премии за хорошие результаты, подойдите к любому сотруднику и спросите, знает ли он, что именно ему нужно делать прямо сейчас, чтобы его премия стала больше. Если вам не ответят, значит, отдел персонала не умеет говорить с людьми.

В Netflix мои коллеги помогли очень многим любителям кино по-новому организовывать свой досуг, то есть они были самыми настоящими новаторами. Тем не менее, когда я туда пришла, от меня ждали, что я стану всего лишь копировать лучшие методы других компаний (причем часто уже устаревшие), потому что именно так вроде бы надо работать в сфере управления персоналом. Это было не по мне. Я уверена, что кадровики тоже могут и должны быть новаторами.

Инфографика


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ