Закладки


Поделиться

URL
***

Менеджмент / Корпоративный опыт

29 октября 2015

Это не компании глобализируются, а люди

ca27d35c70565128bbede576d2b6191c.jpg

Энди Молински, автор находящейся сейчас в печати книги «Global Dexterity: How to Adapt Your Behavior Across Cultures Without Losing Yourself in the Process», призывает нас обратить внимание на то, как во всем мире люди ­выполняют свою работу. И, отталкиваясь от­ своих многолетних полевых исследований, опыта преподавания и консультирования, он советует делать ее разными способами, ­чтобы не ломать себя, но и не пренебрегать новыми культурными нормами, а осваивать их. Он ­рассказывает редактору HBR о трудностях и радостях погружения в чужую культуру. — Сара Клифф

HBR: Вы изучаете, как благодаря «микро­процессам» люди постигают новую культуру. Почему вас это заинтересовало?

Молински: Сначала это был скорее личный интерес. После университета я работал в Париже, в маленькой консалтинговой фирме. Я видел, как люди, съехавшиеся в Париж со всего мира, пытаются вжиться в новую культуру, вести себя «как принято», оправдывали свои промахи тем, что они иностранцы, и в целом как-то приспосабливались. Свои наблюдения я записывал в дневник, а потом защитил диплом по этой теме и по психологии.

Пока я учился в магистратуре, я в свободное от учебы время занимался коучингом — консультировал иностранных специалистов. Они обычно чувствовали себя не в своей тарелке, ведь трудно вести себя по-новому, если буквально все в тебе противится этому. И проблема эта скорее психологическая, а не когнитивная. Но я быстро понял, что научная литература — и даже кросс-культурный коучинг — подчеркивает прежде всего различия: в Германии люди делают так, а в Китае — эдак. Различия и правда есть, но теоретические знания не помогут вам стать «своим». Осваивать новый стиль поведения надо в реальной жизни: выступать на совещаниях, оценивать работу коллег или подчиненных. Поэтому я всегда совмещал теорию с практикой и основное внимание уделял тому, как человек впитывает новые нормы, причем не в стерильных условиях, а в самых что ни на есть естественных.

Сейчас много говорят о том, как компании глобализируются, но ведь это не компании глобализируются, а люди. Это люди заключают контракты, проводят совещания, налаживают отношения. И им нужна помощь, навигация в джунглях бизнеса.

Вы поняли — и у вас почти готова методика, — как знание об особенностях культуры претворить в уместное для этой культуры поведение. Расскажите нам об этом.

В целом, мой подход предполагает три этапа. Во-первых, надо вне привычной культуры понять новые правила игры, а это всегда тяжелое испытание для иностранца. Главное — не увязнуть в абстрактных материях. Начинать надо с осознания сути культурных норм и их отличия от «родных» по шести параметрам: это прямота, энтузиазм, соблюдение условностей, напористость, саморек­лама и раскрепощенность. Такая конкретизация помогает снять скованность и тревожность, которую люди обычно ощущают в новой обстановке.

Во-вторых, по каждому параметру выявляете «зону приемлемого». В большинстве культур есть некий диапазон приемлемого поведения. И если американцы более энергичны и восторженны, чем немцы, это вовсе не значит, что немец, работающий в Штатах, на вопрос начальника: «Как дела?» должен отвечать: «Супер!». Простого «спасибо, хорошо» достаточно.

Надо понять, как именно вам удобнее всего вести себя в конкретной ситуации. При мысли, что надо откровеннее критиковать других, вам становится тошно или вам это кажется странным и неудобным? На этот вопрос все отвечают по-разному. И дело тут не только в привычной человеку культуре, но и в нем самом. Возможно, то, что считается приемлемым, совсем неприемлемо для вас. В этом суть. Если вы попробуете вести себя чуть иначе, станете ли вы больше соответствовать нормам? Может быть, нужно освоить разные стили, посмотреть, какой устроит вас? Меняйте самонастройки, ищите то, что вам хорошо удается. И уже потом развивайте память физических действий. Практикуйтесь — доведите новые манеры до автоматизма.

Этот средний этап, когда человек должен научиться правильно вести себя в конкретной ситуации, наверное, самый трудный.

Иногда достаточно мелочи. Вот вам пример. Русская женщина, сотрудница американской консалтинговой фирмы, с ужасом думала о том, что ей придется сражаться за мес­то в хорошем проекте, а для этого — пиарить себя. (В России ее просто-напросто назначили бы.) Но одно волшебное слово — «помочь» — изменило все. Она сказала руководителю проекта: «Думаю, я могла бы вам помочь, потому что…» — и рассказала о своем опыте, который очень бы пригодился проектной группе. Она себя прорекламировала, но так, что ей самой при этом не было неприятно.

Иногда надо пойти людям навстречу, учесть их культурные установки. Вот пример. Начальник-американец стал советоваться с подчиненными-индийцами и привлекать их к выработке решений, чтобы они стали самостоятельнее. А те заключили, что у него то ли своих идей нет, то ли ума не хватает, чтобы решать все самому, то есть сочли его некомпетентным. В итоге он поступил так: от них требовал идей, а решения принимал сам. Он не отказался от идеи помогать профессиональному росту подчиненных, но, учтя их представления о должном, стал руководить в более авторитарном стиле.

Какие при этом возникают проблемы психологического рода?

Из постоянных — три. Во-первых, люди боятся утратить себя. То и дело я слышу: «Это же не я!». Многим кажется, что их осудят дома. Во-вторых, они чувствуют себя некомпетентными. Это люди, которые привыкли, что у них все всегда получается, которые у себя на родине достигли некоего общественного положения, а тут — заминка. И они не просто чувствуют себя некомпетентными, им кажется, что так же о них думают и все вокруг. В-третьих, их все раздражает. Умом они понимают, что надо приспосабливаться, но на деле это — тяжелая, нервная работа. А когда вы нервничаете, вы вряд ли будете фонтанировать идеями и сворачивать горы. И все это вместе взятое вас злит и раздражает. Но, пережив этот период, люди узнают о себе кое-что интересное. Например, что чем-то новая культура больше соответствует им. И это окрыляет.

Если в организации у вас высокий пост, а в культуре вы человек новый, то как понять, когда приспосабливаться надо вам, когда — им, а когда различия надо принять как данность?

У меня на этот счет рецептов нет, тут каждый решает сам. Если в новой культуре есть что-то, что мешает вам высоко держать планку, тогда имеет смысл настаивать на некоторой корректировке. Если ваша компания — из сектора высоких технологий и ей нужно шустрить, чтобы быть впереди, то непунктуальность может для вас плохо кончиться. В таком случае надо менять культуру — и пусть меняются они. Но в менее важных вопросах — меняйтесь сами.

Стоит ли обсуждать с другими свои трудности, чтобы прийти к взаимопониманию?

Я знаю, что кое-где люди учатся обсуждать нюансы культурного рода. Представьте себе менеджера-голландца, работающего в Чикаго. На родине он не позволил бы себе шутить во время презентации. Теперь вообразите, что он говорит: «А сейчас я сделаю нечто неподобающее голландцу», — и показывает подходящую к случаю картинку из комикса об офисной ­жизни. Это же здорово — так обыграть тему столкновения культур. Даже если в коллективе не обсуждают такие вещи, человеку нужно размышлять о происходящем. Чтобы изменяться, у человека должен быть высокий уровень самосознания, и для большинства это означает, что надо найти слова для описания того, что мы видим вокруг нас. И нужно с кем-нибудь делиться этим своим пониманием. Значит, в новой обстановке надо завести настоящих друзей.

И выстраивать отношения нужно, не только чтобы было с кем обсудить происходящее.

Конечно, отношения вообще нечто гораздо большее, и значат они очень много. Если человек уже хорошо вас знает, он не будет вас гнобить, если вы наломаете дров, а вы наломаете. И вы сами себя не станете есть поедом, если понимаете, что вас знают, вам доверяют, вам желают добра. Это, кстати, очень полезно — уметь себя прощать.

А есть ли компании с такими сильными культурами, чтобы индиец, кореец и британец могли спокойно работать вместе?

Дело не в сильной культуре. Обычно все зависит от соотношения местных и «граждан мира» в коллективе. В фирмах вроде McKinsey очень много космополитов; в своих странах они принадлежат к элите, они учатся в лучших учебных заведениях и быстро получают места в зарубежных офисах своих компаний. Такие фирмы становятся своего рода питомниками: там человек сразу же пропитывается космополитическим духом.

Люди, принадлежащие к двум культурам, быстрее осваиваются в третьей культуре?

Конечно. Они уже умеют приспосабливаться — почти бессознательно просчитывают, как себя вести в той или иной обстановке. Им не надо так сильно себя ломать, как большинству.

Хотели бы вы сказать что-нибудь еще напоследок?

Да. Хочу, чтобы все знали, что ничего хитрого тут нет. Чтобы хорошо работать в любой точке мира, не надо сначала пожить в пяти разных странах и выучить пять языков. Надо уметь думать и копаться в себе и надо внутренне быть готовым к неизвестному.

Инфографика


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ