Закладки


Поделиться

URL
***

Менеджмент / Корпоративный опыт

01 июня 2009

Игра на чужом поле

Самолет нещадно трясло. Войдя в низкие тучи, он то задирал нос, пытаясь быстро набрать высоту, то проваливался на несколько метров вниз. За иллюминатором, вмиг покрывшимся причудливыми водяными узорами, проносились плотные темно-серые облака. Буря бушевала уже сутки, и все это время Джон провел в аэропорту. Рейс постоянно откладывали, и он уже всерьез подумывал, не остаться ли в Чикаго, тем более через три дня все равно возвращаться. Но ближе к вечеру гроза прекратилась, ветер немного утих и по громкой связи наконец объявили посадку на рейс Чикаго — Питсбург. «Что ж, тем лучше, — решил Джон. — Смогу посоветоваться с Фиби. И пусть мы уже сто раз все обсуждали, сейчас мне ее совет и поддержка нужны как никогда». Сверившись с билетом, он подхватил чемодан и поспешил к указанному выходу.

Тяжелый взлет

«Господи, господи, господи», — не переставая бормотал крупный мужчина, едва помещавшийся в кресле у прохода. Скосив взгляд вправо, Джон попытался тайком рассмотреть беспокойного соседа. Немигающий взгляд, перекошенный рот, крупные капли пота на лице, полный живот, туго перехваченный ремнем безопасности, побелевшие пальцы, вцепившиеся в подлокотники. Все признаки паники. «Аэрофобия, — определил Джон. — А может, просто нервы. Не мудрено при таком-то взлете. Как бы самому не запаниковать». Чтобы успокоиться, Джон закрыл глаза и попытался заснуть. Но не тут-то было: причитания соседа, плач ребенка в соседнем ряду, вскрики пассажиров не давали расслабиться, да и тряска добавляла острых ощущений. Когда через полчаса самолет наконец вышел из туч и бледная стюардесса с неубедительной улыбкой прокатила по рядам тележку с напитками, Джон уже был порядком измотан. Пить совсем не хотелось (ожидая рейса, он беспрестанно хлестал воду: сказывалось волнение), но Джон все равно взял банку колы — на всякий случай. Беспокойный сосед, устав от переживаний, заснул; его лицо все еще блестело от пота.

«Хорошо все-таки, что удалось улететь, — в который раз подумал Джон. — Дома, как говорят русские, и стены помогают. Конечно, трех дней на такое серьезное решение маловато, но, с другой стороны, тут и месяца не хватит. Дело-то не во времени, дело во мне».

Вопрос, который предстояло решить Джону Макгри, пятидесятилетнему американцу, бывшему президенту международной металлургической компании, а с недавних пор — безработному, на первый взгляд не стоил и выеденного яйца. Ну кто откажется от такой перспективной работы? Даже нет — не просто перспективной, а интересной, захватывающей, трудной, требующей особых навыков, опыта, образования. Работа, которую лучше всего характеризовало так любимое всеми американцами слово «вызов». О чем еще можно мечтать? О чем думать, что взвешивать? А Джон метался, размышлял, анализировал. И причин для этого у него было хоть отбавляй.

Но обо всем по порядку.

Первая любовь

В Россию Джон влюбился тогда же, когда и в Светлану, преподавательницу русского языка в колледже, где он учился. Это было лет 30 назад. Проработав в Америке год, ­неприступная Светлана благополучно отбыла на родину — в далекий город Москву (не штат Айдахо и даже не штат Пенсильвания, а в настоящую снежную Москву, где, по представлению всех без исключения друзей Джона, по улицам ходят медведи). Джон был настроен решительно: голубоглазая Светлана и ее город Москва должны были покориться ему через три года — сразу после окончания колледжа. Забросив испанский язык, на который он ходил по инерции, «как все», Джон записался на русский и вскоре принялся строчить Светлане любовные письма с миллионом забавных ошибок. Впрочем, упражняться в эпистолярном жанре долго ему не пришлось: письма (то ли из-за холодной войны, то ли из-за холодности объекта его обожания) оставались без ответа, и «переписка» сошла на нет. Любовь к Светлане постепенно угасла, зато к России — сохранилась на всю жизнь.

Окончив колледж, Джон не стал сразу рваться в Москву (тем более что попасть туда было не так-то просто), а по настоянию родителей поступил в университет родного штата Миннесота, где и получил сразу две специальности: инженера-геолога и экономиста. Геология увлекла пылкого юношу, и мечта о России отошла на второй план. А тут еще случилась новая любовь — на этот раз куда более счаст­ливая, приведшая его к алтарю. Избранницей Джона стала студент­ка факультета искусствоведения Фиби Остин — умная, рассудительная, подающая большие надежды. Преподаватели прочили ей блестящее будущее, она и сама вся была ­в науке, но через год у них родилась двойня и Фиби направила весь свой энтузиазм, с которым раньше изучала концепцию одновременного пространства в творчестве Джотто, на воспитание детей. Между тем Джон устроился в AlZet, одну из крупнейших металлургических компаний США, и семья переехала в Питсбург.

Карьера молодого честолюбивого специалиста развивалась по классической схеме. Прекрасное образование и знание двух ино­странных языков (испанский Джон все-таки доучил в университете) обеспечили ему неплохой старт и частые командировки. Степень MBA, полученная в первые же годы работы, ускорила подъем по служебной лестнице. Прекрасно проявив себя на разных руководящих постах в AlZet, в новое тысячелетие Джон вступил вице-президентом компании по Восточной Европе, советником генерального директора и наиболее вероятным претендентом на его кресло. До исполнения юношеской мечты о России, о которой Джон никогда не забывал, оставался всего один шаг.

В 2004 году AlZet заключила сделку по слиянию с российской «Северной металлургической ­корпорацией». Новообразованная компания СМК-AZ, которой ­российские и американские акционеры владели на паритетных началах, стала одной из крупнейших в мире по производству алюминия и алюминиевых сплавов. Пост ее президента и главного управляющего директора по условиям сделки должен был занять представитель AlZet. Им-то и стал Джон Макгри.

Назначение было для Джона настоящим подарком — желанным и заслуженным. Он мечтал об этой работе и искренне полагал, что лучше него с ней не справится никто. В то же время он понимал, что это не только награда за труды, но и настоящее испытание. От того, насколько удачным окажется этот опыт, зависело его будущее и будущее новой компании. В своих силах, впрочем, он не сомневался — как не сомневались в них и члены совета директоров AlZet, и ее генеральный директор.

Иллюзий относительно будущей работы Джон не питал. О России он знал не только из романов Толстого и Тургенева и осознавал, что будет непросто. Но реальность оказалась куда более суровой, чем он предполагал.

«Теплый» прием

В том, что отношения с двумя основным российскими акционерами будут складываться не так гладко, как хотелось бы, Джон понял еще при знакомстве. Протягивая руку председателю совета директоров Борису Аксельбергу и Олегу Боровому, вскоре занявшему пост исполнительного директора СМК-AZ, Джон лучезарно улыбался. «Ничего-ничего, — подбадривал он себя, — я справлюсь. Скоро они будут на моей стороне. Главное — действовать на опережение, не дать им сформировать оппозицию».

Но действовать на опережение не удалось. На первом же совете директоров, который состоялся вскоре после заключения сделки (министерство по антимонопольной политике еще не огласило своего решения, а новая компания уже начала работать), Аксельберг пошел в наступление. Тогда обсуждались кандидатуры топ-менеджеров компании и Джон предлагал своих людей: выходцам из AlZet было выделено восемь мест. Когда Аксельберг высказался против первого кандидата, Джон удивился, когда «зарубил» второго — насторожился, когда отверг троих подряд — вступил в спор, пытаясь объяснить, что выдвигаемые им сотрудники — лучшие претенденты на представленные ­должности. Конструктивного разговора не вышло — любой трезвый довод приводил Аксельберга в бешенство: он то срывался на крик, то багровел и замолкал на полуслове. Джон недоумевал. В конце концов все кандидатуры были согласованы — но какими трудами!

Это происшествие заставило Джона серьезно задуматься. Было очевидно, что причины конфронтации носят исключительно личный характер. В целом, Джон понимал своего оппонента («понимал» — не значит «принимал»): крупный бизнесмен, миллиардер, акционер компании — и вдруг должен ­подчиняться простому наемному сотруднику, да еще американцу. (Не исключено, кстати, что он и сам метил на пост президента.) Все это накладывалось на типичное для русских, как считал Джон, недоверие к иностранцам. Плюс, конечно, особенности характера Аксельберга, привыкшего только повелевать.

Допустить противостояния Джон безусловно не мог. Разобравшись в мотивах Аксельберга он скорректировал свою линию поведения. Теперь каждое собрание, каждое совещание, каждую встречу ­с сотрудниками он начинал с небольшой лекции о миссии СМК-AZ, о том, что у всех должны быть общие цели: повышение производственных показателей, развитие компании, оптимизация прибыли, соблюдение норм безопасности. Джон пытался найти общий язык со всеми: руководитель, считал он, должен быть как открытая книга — понятным и предсказуемым. Российские сотрудники поначалу с недоверием относились к его речам. Слова «миссия», «корпоративная культура», «философия» вызывали у них скептическую улыбку, а постоянные тренинги по безопасности, учебные пожарные тревоги и изучение плана эвакуации доводили до нервной дрожи. Но со временем ропот поутих; успокоился и Аксельберг. Стычек, подобных той, что произошла на первом заседании совета директоров, больше не было. Аксельберг работал и общался с Джоном спокойно, но, как говорят в России, без фанатизма.

Затишье длилось несколько лет. О полном понимании говорить, конечно, не приходилось: бывали и упреки, и взаимные претензии, и настоящие столкновения, но работе они по большому счету не мешали. Однако ничто не вечно под луной...

Письмо

— Вы можете объяснить мне, что это такое? — Джон взглядом указал на лежащее перед ним письмо. — Тут стоят ваши подписи.

Аксельберг и Боровой сидели в кабинете Джона: Аксельберг, в джинсах и свитере, вальяжно раскинувшись на кожаном диване; ­Боровой, в строгом костюме, закинув ногу на ногу, — в кресле у стола.

— Ну да, наше письмо, — кивнул Аксельберг. — И если вы присмотритесь повнимательнее, то заметите, что там не только наши подписи, но и других российских акционеров. А вообще я не понимаю, как это письмо оказалось у вас. Мы его направляли руководству AlZet.

— Да, и если они вам еще не ответили, то сделают это в ближайшее время, — сказал Джон. — В официальном порядке. Я же хочу поговорить с вами неофициально — именно с вами, как с основными акционерами компании.

— Джон, — вступил в разговор Боровой, — мы с вами все уже обсуждали, и на совете директоров, и лично. И если нам до сих пор не удалось прийти к единому мнению, вы думаете, мы сейчас за пять минут все решим?

— Послушайте, Олег. Наши разногласия, к сожалению, приобрели очень острый характер. Речь идет о судьбе компании, за которую отвечаю я, ее президент. А вы, как акционеры, ­напрямую должны быть заинтересованы в том, чтобы у нас царил мир. Поэтому давайте еще раз попробуем объясниться. Только спокойно, — добавил Джон, повернувшись к Аксельбергу.

— А что «спокойно»?! — вспылил Аксельберг. — О чем тут вообще говорить? В письме все написано: мы требуем вашей отставки и назначения нового президента. И точка.

— Господин Аксельберг, давайте попробуем все спокойно обсудить. Вы хотите решить проблему чересчур радикальными методами. И это из-за того, что у нас разные взгляды на развитие компании?

— А что, мало? Тогда я добавлю. Мы все считаем, что из вас президент, — Аксельберг на секунду замялся, — как из меня балерина. Что у вас лучше всего получается, так это устраивать тренировки по срочной эвакуации из офиса. А что вы реально сделали за эти годы?

— Позвольте теперь мне спросить вас, господин Аксельберг. — Джон пристально взглянул на собеседника. — Неужели вы и правда считаете безопасность ерундой? Неужели сокращение травматизма ничего не стоит? Неужели вы не понимаете, что люди — наш основной ресурс и его нужно беречь?

— Вы совершенно правы, — подал голос Боровой. — Но забота о людях — не единственная наша задача. Я думаю, Борис имел в виду именно это.

— Я, что имел в виду, то и сказал. — Аксельберг развернулся к Боровому и продолжил, обращаясь только к нему. — Я сомневаюсь в профессионализме господина Макгри, в его управленческих навыках и лояльности нашей компании.

— На каком основании вы делаете такие выводы? — В отличие от остальных обвинений упреки в нелояльности Джон слышал впервые. — Дело опять в стратегии?

— Конечно, в стратегии.

— Так я и думал, — вздохнул Джон. — Но при чем же здесь лояльность?

Аксельберг открыл было рот, чтобы ответить, но его опередил Боровой.

— У нас серьезные подозрения, что вы действуете по указке AlZet и только в ее интересах. Вы проработали там, можно сказать, всю жизнь и до сих пор не перестроились. Но сейчас вы президент совершенно другой компании и должны представлять интересы всех ее акционеров.

— И вообще, — подхватил Аксельберг, — вы намеренно вредите нам. Из-за вас мы уже упустили массу реальных возможностей. Поэтому, пока не поздно, компанию надо спасать. И вот это письмо — наш первый шаг.

— Послушайте, о каком вреде вы говорите? Взгляните повнимательней на показатели компании за прошлые годы — они лучше, чем у многих конкурентов. Мы стабильно развиваемся. Или вы хотите тех же цифр, что и в конце девяностых? Такого же быстрого роста? Так это невозможно. Ситуация изменилась, и нам надо подстраиваться. Время, когда можно было жить одним днем, безвозвратно прошло. Сейчас нужно работать на будущее, на перспективу. Именно поэтому я всегда говорил: нельзя бездумно скупать убыточные предприятия. Мало ли, что все ваши олигархи так делают. Это же не значит, что это правильно! Да, сейчас заемные средства дешевые, а что будет через год, вы задумывались?

— А вы видели, как растет капитализация у тех, кто инвестирует в международные проекты? — спросил Боровой.

— Если мы находим стоящий проект, мы в него инвестируем. Мы купили мощности в Черногории, в Армении, в Нигерии. Но нельзя забывать и о России. Здесь столько возможностей для развития! Грех ими пренебрегать. Я уже сказал: нужно думать о будущем. Мы должны вкладываться в технологии, в разведку, безопасность, обучение. Нам нужны высоко­классные специалисты, в том числе зарубежные. Нам нужно новое оборудование. Вот самые выгодные инвестиции — а не то, о чем говорите вы. Наша задача — снизить себестоимость добычи и обогащения руды. За счет этого мы выиграем в долгосрочной перспективе.

— Будущее, будущее, — скривился Аксельберг. — Думая о будущем, мы забываем о настоящем. А нас интересует текущая эффективность.

— Вот эта стратегия, которую вы нам сейчас изложили, — перенял эстафету Боровой, — и есть стратегия AlZet. Она перекрывает нам дорогу на международный рынок — туда, где может работать самостоятельно и где конкуренты, даже в нашем лице, ей не нужны. И именно поэтому, господин Мак­гри, мы считаем, что вы больше не можете занимать свою должность. Мы дождемся ответа руководства AlZet и будем решать вопрос о доверии вам на совете директоров.

— Что ж… — Джон взял со стола письмо и аккуратно сложил его пополам. — Мне искренне жаль, что нам опять не удалось договориться. Уверен, мы этот разговор еще продолжим.

— Бесполезно, — пробурчал Аксельберг и вышел из кабинета.

За ним, сдержанно пожав руку президенту компании, последовал Боровой.

Смертоносный прием

Дальше события развивались с головокружительной скоростью. После того как руководство AlZet в сдержанной манере ответило на официальное письмо российских акционеров, выразившись в том смысле, что Джон Макгри отлично справляется со своими обязанностями и оснований сомневаться в его компетентности нет, Аксельберг объявил американцу настоящую войну. Сначала кто-то из менеджеров СМК-AZ неправильно оформил документы и у всех иностранных сотрудников возникли серьезные проблемы с продлением виз. Вернуться в Россию смогли немногие. Потом Аксельберг, действуя в обход Джона, попытался сократить квоту на штатных иностранцев. Не успел Джон урегулировать эту проблему, как появилась новая, еще более неожиданная. Небольшая фирма — миноритарий компании — подала иск против СМК-AZ и AlZet. В нем говорилось, что прикомандированные специалисты AlZet, работающие в этой фирме, «создают ей серьезные налоговые риски». По решению Новокузнецкого суда, где проходили слушания, этим ино­странным сотрудникам — высоко­классным инженерам, разработчикам, технологам — запретили въезд в Россию. Аксельберг с Боровым, утверждавшие, что не имеют к этой истории ни малейшего отношения, действия миноритария одобряли.

Джон понимал, что личная неприязнь давно забыта. Вопросы стратегии (читай — денег) были куда серьезнее. Он не оставлял попыток договориться с российскими акционерами и сдаваться не собирался. Но он играл на чужом поле, и команда противников отлично владела неизвестными ему приемами. Один из этих приемов оказался смертоносным. Осенью 2008 года у Джона закончилась виза и новую получить ему не удалось. Как и другие американские сотрудники СМК-AZ, ранее столкнувшиеся с этой же проблемой, Джон стал в компании персоной нон-грата. Руководить из-за рубежа было невозможно, и он подал в отставку.

Снова в Россию?

Самолет шел на посадку. За окном давно стемнело, но чувствовалось, что внизу, под крылом, сплошные тучи. Непогода накрыла весь северо-восток страны.

Сосед Джона все еще спал, время от времени беспокойно дергая головой. Джону заснуть так и не удалось: воспоминания о пяти годах, проведенных в России, не давали покоя. Да и до сна ли ему было, когда от одного его слова зависело, будет ли он снова работать в этой стране. Одно слово, одно решение, но какое трудное...

Джон открыл колу и сделал пару глотков. «Наверное, я все-таки приму предложение S.T.Metal, — подумал он. — А в совет директоров AlZet не пойду. Это, конечно, неплохой вариант, но уж больно скучный. Да и оказаться в совете директоров, пролетев мимо кресла гендиректора, не очень-то приятно. И потом, это постоянное ощущение, что я не справился... И пусть все прекрасно знают, что моей вины тут нет, все равно отношение уже не то. А соглашусь на предложение S.T.Metal, поеду в Россию — получу второй шанс. Докажу всем, в том числе и себе, что мне такая работа по зубам. К тому же эти люди из S.T.Metal в меня верят. Что они сказали на собеседовании? “Если вы согласитесь перейти в нашу компанию и возглавить наше новое российское подразделение, вы окажете нам большую честь. Мы тщательно изучили историю СМК-AZ и сделали вывод, что вы действовали по всем правилам корпоративной этики. Вы блестяще владеете русским, у вас богатейший опыт работы в металлургии, ваши личные качества вызывают уважение и искреннее восхищение. О чем еще можно мечтать? Мы уверены в вас на все сто. Конечно, мы понимаем, что вам непросто возвращаться в Россию, поэтому даем вам время подумать. Трех дней хватит? Тогда ждем вас в нашем офисе в понедельник”».

Гендиректор американской металлургической компании S.T.Metal, предлагавший Джону контракт на работу в Москве, был недалек от истины. Возвращаться в Россию было тяжело. И не потому (как думал его потенциальный работодатель), что Джон разочаровался в этой стране, — вовсе нет. В России ему нравилось почти все: и люди, и культура, и традиции, и даже мороз. Да и проект был действительно интересным, и энергии — хоть отбавляй. Смущало совсем другое: сколько ни думал, Джон не мог понять, как работать в этой стране, как решать все эти странные проб­лемы? Где гарантия, что и в этот раз он не столкнется с подковерной борьбой, что акционеры, топ-менеджеры, чиновники, в конце концов, не будут вставлять ему палки в колеса. Такой гарантии никто дать не мог. Поэтому нужно было понять, как предотвратить возможные риски и как действовать, когда партнеры, которые вроде бы со всем соглашаются, вдруг восстают против тебя и применяют запрещенные приемы. Только ответив на эти вопросы, Джон сможет с легким сердцем согласиться на невероятно интересное и во всех смыслах выгодное предложение S.T.Metal.

Впереди было всего два дня...

Какие ошибки допустил Джон и как их избежать? Ситуацию комментируют эксперты.

Гарри Доусон, управляющий директор Dinamic Ceramics (Великобритания)

В отличие от США и Европы, где принципы бизнес-этики давно и глубоко укоренились, история рыночной экономики в России насчитывает не более 20 лет. Поэтому, когда представители столь разных культур создают общую компанию, не удивительно, что в отношениях между руководителями возникает напряженность. Описанная здесь ситуация, на мой взгляд, — прекрасная иллюстрация того, как отсутствие взаимопонимания проявляется в бизнесе.

Я на собственном опыте (в России я работал более десяти лет) убедился, что вести бизнес в этой стране следует по принятым здесь правилам, учитывая особенности ее самобытной культуры и психологии русского человека. И вот что, с моей точки зрения, необходимо иметь в виду. Во-первых, Россией почти всегда управляли сильные и яркие личности, поэтому и в бизнесе все хотят видеть таких же лидеров — сильных и решительных. Во-вторых, после окончания холодной войны, когда ­влияние ­бывшего СССР начало осла­бевать, люди стали с недоверием смотреть на Америку — единственную оставшуюся сверхдержаву. И, наконец, русским свойст­венно относится к своей компании и к коллегам как к семье, а семейные и дружеские узы в России очень сильны, и разорвать их непросто.

Мне представляется, что герой этого рассказа оказался в ситуации «свои и чужие»: Борис и Олег стараются защитить «свой русский бизнес» от навязанно­го американцами руководства, а Джон управляет «международной компанией с русскими партнерами». При этом обе стороны болезненно воспринимают столкновение разных бизнес-культур. До тех пор пока на стол Джона не попадает злополучное письмо, Борис с Олегом все делают втихую или, как говорят в России, ведут ­подковерную борьбу. Финал же этой драмы строится по классическому образцу: с помощью бюрократических уловок и связей с несметным количест­вом «нужных» людей российским акционерам удается устранить Джона. Нет человека — нет проблемы!

Как же можно было предотвратить такое развитие событий? Еще на стадии, предшествовавшей слиянию, представители американской компании должны были предположить, какие проблемы возникнут у них в процессе работы, и попытаться уладить их во время переговоров. Кроме того, вне зависимости­ от результатов обязательно нужно было провести обучение и инструктаж менеджеров. В ходе переговоров сторонам стоило бы также договориться, что со временем управление новой организацией будет передано российским менеджерам. В таком случае Джон работал бы рука об руку с Борисом и Олегом, не только развивая компанию, но и выявляя и обучая ее будущих руководителей из числа российских сотрудников. ­Я также ­считаю, что ­представителям AlZet следовало решительно заявить о том, что новая компания должна работать в полном соответствии с международными стандартами, и четко разъяснить сотруд­никам СМК-AZ, в чем эти стандарты заключаются и как именно руковод­ство обеих структур будет следить за их соблю­дением. А Джону я бы посоветовал не лезть в чужой монастырь со своим уставом: не внедрять привычные ему методы управления в стране, где само понятие «бизнес» появилось сравнительно недавно. Ему нужно быть более чутким, восприимчивым к тому, что происходит вокруг, и не забывать: в России мир бизнеса — это мир человеческих взаимоотношений. Да, и еще стоит всегда иметь под рукой коробку конфет — чтобы выразить благодарность тому, кто помог ему понять что-то важное.

Сергей Алексашенко, директор по макроэкономическим исследованиям ГУ-ВШЭ

Да, в непростую переделку попал Джон. Остается надеяться, что он тщательно проанализирует ситуацию и сделает правильные выводы. Меньше всего хочется, чтобы он сетовал на «загадки русской души» и «особенности национального характера». При всей специфике ситуации несложно определить пару главных ошибок, которые были совершены… И тут возникает вопрос: кем? Только ли Джон должен поработать над ­ошибками?

Итак, ошибка первая: «не те сели». Слияние — всегда проект сложный. Объединенная компания зачастую разваливается под грузом нерешенных проблем, а акционеры соглашаются списать убытки. Об успешных же слияниях приходится говорить гораздо реже. Поэтому выстраивание структуры управления — задача очень важная, особенно если речь идет о международном слиянии. И уж тем более когда одна из объединяющихся компаний — российская.

Для людей, знакомых с реалиями российского бизнеса, не секрет, что в наших компаниях собственники часто берут на себя еще и управленческие функции. Им кажется, что только так можно защитить собственность и добиться ­максимальной эффективности. От этого правила ­только начинают отступать, и не следует ­ожидать, что ситуация принципиально изменится в ближайшее время.

После слияния владельцы СМК по условиям сделки, скорее всего, должны были отойти от повседневного управления бизнесом, но, чтобы не терять контроль над ситуацией, они вошли в совет директоров СМК-AZ. А представители AlZet, судя по всему, не имели в этом совете того веса, который позволил бы им противостоять давлению российских директоров. И в этом большая ошибка американской компании.

Можно предположить, что переговоры о слиянии вели высшие руководители AlZet — впоследствии они отошли от управления проектом, направив в совет директоров менеджеров более низкого уровня. А эти менеджеры, по всей видимости, не только не участвовали в переговорах с российскими акционерами, но и не вели с ними задушевных бесед о развитии совместного бизнеса и не получали от них никаких неформальных обещаний. Поэтому, когда возникли разногласия и конфликт с топ-менеджером, им просто не на что было опереться.

Ошибка вторая, вытекающая из первой: «забыли договориться». Очевидно, при слиянии стороны то ли не успели договориться о стратегических целях, то ли отложили это на потом. А может, решили, что стратегию должен предложить президент, ведь это часть его работы. И здесь, судя по всему, Джон «лопухнулся».

Вполне вероятно, что на начальном этапе политика максимизации денежного потока в пользу акционеров устраивала обе стороны, ведь cash is king! Однако вскоре ситуация изменилась: все больше российских компаний стало выходить на фондовые рынки и получать высокие рыночные оценки. Российским акционерам СМК-AZ стало обидно, и они захотели вкусить того же плода. Но утвержденная (надеюсь) стратегия объединенной компании не предполагала этого.

Ошибка Джона состояла в том, что он решил: стратегия — вещь незыблемая, она утвер­ждается раз и навсегда, — и не стал еже­годно обсуждать и обновлять ее. А ведь это необходимо делать в любой компании мира: слишком безжалостна сей­час конкуренция, слишком велика цена ошибки. А в России, где и среда, и взгляды людей на жизнь ­изменяются очень быстро, руководитель должен придавать этому особое значение. ­Иначе ожидания акционеров скоро разойдутся с планами менеджмента, и тогда…

А что будет тогда, все уже ­поняли.

Владимир Пастухов, адвокат, член попечительского совета Института права и публичной политики

Я считаю, что Джон не допустил никаких ошибок. Он действовал правильно, но неэффективно. С другой стороны, если бы он действовал эффективно, это было бы уже неправильно, потому что в таком случае под угрозой оказались бы его жизнь и здоровье. Джон сумел вернуться домой, а это серьезное достижение в сложившихся обстоятельствах, что подтверждает правильность его действий.

Джон оказался заложником ­решения, принятого американскими акционе­ра­ми. Образовав компанию на паритетных началах с российскими акционерами, они запрограммировали дальнейшее развитие событий. Но даже если бы американцы обладали большинством голосов, это не гарантировало бы им возможности реально управлять компанией.

Главная ошибка американских акционеров состояла в том, что они переоценили роль права в России и недооценили роль государства. Они рассчитывали на то, что их отношения с партнерами ­будут строиться в рамках определенных правил, установленных законом, и что государство будет арбитром в их спорах. Реальность же такова: в российской экономике сегодня нет правил игры, которые были бы основаны на законах.

Это не значит, что в России ­вообще нет никаких правил игры. Отнюдь — есть и очень даже жесткие, но они плохо стыкуются с воспитанием Джона, его жизненным опытом и, в конце концов, с американским антикоррупционным законодательством. При этом российское государство — вовсе не арбитр, а инструмент в руках коммерческих структур, использующих правоохранительные органы и другие силовые ведомства для решения стоящих перед ним задач.

Прежде чем соглашаться на предложенную ему должность, Джон должен был понять эту особенность работы в России и спросить себя, готов ли он к жесткой борьбе. Если бы он задал себе этот вопрос и ответил на него положительно, нужно было бы заранее обсудить с американскими партнерами, как они будут действовать, когда им объявят войну. Возможно, следовало бы привлечь детективов и выяснить, где и какие активы, принадлежащие Аксельбергу, находятся на Западе, где учатся дети Борового и визу какой страны им больше всего не хотелось бы потерять…

Может быть, обладая этой информацией, Джон успешнее вел бы переговоры с российскими партнерами и даже договорился бы с ними о возвращении виз всем иностранным сотрудникам. Но уверенности в том, что после этого он остался бы жив, у меня нет. Поэтому я считаю, что Джон действовал­ ­правильно, по крайней мере, когда взял билет на самолет в Америку.

Человек, который сегодня едет работать в Россию, получает уникальную возможность совершить путешествие на машине времени. Он летит вовсе не из Чикаго в Москву — он движется из двадцать первого века в шестнадцатый, а может быть, и в тринадцатый. Он едет в эпоху, когда еще не родилось право. Это увлекательное путешествие и дей­ст­вительно настоящий вызов. И если американский предприниматель хочет лучше подготовиться к такому путешест­вию, пусть читает Шекспира, лучше всего «Короля Лира» и «Ричарда III». Это поможет ему больше, чем знание российских законов.

Антон Стороженко, партнер Amrop Hever Group

Мне кажется, приехав в Россию, Джон переоценил свои силы и свое знание страны. Чтение Толстого на языке оригинала еще не гарантирует успеха. Необходимо понимать менталитет и психологию людей, с которыми предстоит работать, культуру и традиции страны. Судя по всему, Джон этого не понимал. Лекции о миссии компании и репетиция эвакуаций говорят о том, что он не чувствовал специфики ситуации, не понимал, что русским эти мероприятия кажутся абсурдными. Он «не продал» свои тренинги и тем самым показал, как он далек от народа.

В подчинении у Джона оказались два основных российских акционера — а это самая сложная ситуация, которую только можно себе представить. И Джон с ней не справился. Он не понял, что логика, которой руководствуются Аксельберг и Боровой, — это логика акционеров, а не наемных топ-менеджеров. Размышляя о своих отношениях с ними, Джон оперировал штампами, он вписывал поведение этих людей в стандартную схему, которая сложилась у него в голове, и не хотел видеть реальную картину.

Большинство проблем у Джона возникло из-за того, что он не пытался наладить открытое общение с российскими акционерами, понять их интересы, мотивы их поступков. Создается впечатление, что он впервые решил поговорить с ними, только когда и написали письмо руководству AlZet, а раньше ему это и в голову не приходило. Уладив конфликт, возникший на первом совете директоров, он успокоился и не стал больше предпринимать никаких действий, хотя и видел, что проблема не исчерпана. Получается, что у руководителя компании была прямая связь только с американскими акционерами, а с российскими — нет. И это очень серьезная ошибка.

У меня складывается ощущение, что Джон не общался не только с акционера­ми, но и с остальными членами коллекти­ва. Он как будто заперся в башне из слоновой кости и все время действовал в одиночку — а это неправильная стратегия. Я убежден, что ему нужно было сразу, с первых дней работы в компании, сколачивать свою команду — и за счет пере­становок, и за счет новых сотрудников. Команда — это свои агенты влияния и ключ к успеху, особенно в России.

Бездействие Джона привело к серьезному конфликту. Суть его я бы определил как несовпадение стратегий и стилей ведения бизнеса — предпринимательского и корпоративного. Понятно, что и американские, и российские ­акционеры работают ради прибыли, но для Аксельберга и Борового капитализация — это самоцель: они готовы скупать все, что только могут. Это типичная установка акционеров крупных компаний времен бума IPO — она хороша для быстрого зарабатывания денег, а вот в долгосрочную стратегию развития уже не вписывается. Глядя на эту ситуацию с позиции сегодняшнего дня, мы понимаем, что стратегия Аксельберга и Борового была подобна пузырю, — чем он больше, тем больнее падать. Джон это видел, его подход был более взвешенным, более, если можно так выразиться, профессиональным. Однако донести его суть до оппонентов он так и не сумел, хотя его задача как президента компании как раз и состояла в том, чтобы сглаживать противоречия, пытаться во всем найти золотую середину и вырабатывать единую стратегию. И если ему это не удалось, если он не смог найти общего языка с акционерами, не предложил выхода из ситуации, я считаю, он должен был сам уйти в отставку, не дожидаясь, пока на него пойдут войной.

Инфографика


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ