От корпоративной культуры не свободны и стартапы | Большие Идеи

・ Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

От корпоративной культуры не свободны
и стартапы

Бытует наивное и весьма популярное убеждение, будто стартапы свободны от корпоративной политики.

Автор: Дэвид Френкель

От корпоративной культуры не свободны и стартапы

читайте также

Эффект плюшевого мишки

Дезаи Шридхари

«Не сейчас»: четыре совета, которые помогут спасти ваше время

Элизабет Грейс Сондерс

Угождайте женщинам

Кейт Сейр,  Майкл Сильверстайн

Оправдать ожидания

Крейндлер Филипп,  Раджгуру Гопал

Среди основных резонов, которые приводят люди, утверждая, что предпочтут работу в стартапе карьере в крупной корпорации, первое место обычно занимают служебные отношения.

Бытует наивное и весьма популярное убеждение, будто стартапы свободны от корпоративной политики. Открытое офисное пространство, толстовки, шлепки, столы для пинг-понга, бодрый дух предпринимательства — возникает иллюзия, что интригам тут взяться неоткуда.

На самом деле всюду, где люди трудятся вместе, будь их трое, триста или тридцать тысяч возникает и корпоративная политика. Ведь у каждого человека есть свое эго, личные цели, амбиции, права — и всегда понадобятся переговоры, компромиссы, та самая политика.

Конечно, в маленьких компаниях эта проблема не разрастается до таких масштабов, как в большой, поскольку в узком кругу конфликт тут же и разрешается, да и стимулы членов небольшого коллектива в большей степени совпадают. Оборотная сторона медали: если в стартапе заводятся-таки раздоры, они способны полностью его разрушить, потому что структура молодой фирмы еще не сложилась и не окрепла. Для стартапа такого рода конфликты — лишний риск, и руководители обязаны вовремя их пресекать.

Сигналы тревоги, предупреждающие о том, что в корпоративную культуру новой компании проникла междоусобица, мало чем отличаются от аналогичных симптомов в большой корпорации. Чаще всего наблюдаются следующие проявления:

  • Несовпадение личной мотивации сотрудника и общих задач компании;
  • Отсутствие согласия между основными участниками процесса (основателями компании, инвесторами и рядовыми сотрудниками);
  • Споры о том, нужно ли привлекать дополнительные средства и не пора ли выходить из дела;
  • Обманутые ожидания насчет наград, компенсаций или возможности проявить себя;
  • Основатели больше ценят личную преданность, чем реальные результаты членов команды;
  • Неопределенность стратегического руководства;
  • Недостаток доверия между руководством и коллективом.

Некоторые простые меры со стороны руководителей могли бы свести такого рода проблемы к минимуму и уберечь стартап от развала. Во-первых, желательно еще прежде, чем появятся тревожные признаки, убедиться в том, что все члены команды вполне понимают: совсем от «внутренней политики» не избавишься, однако избыточная склонность к интригам мешает всем — и такое поведение управленцы терпеть не станут.

Сравним это с превышением скорости. На каждой дороге имеются знаки, недвусмысленно указывающие водителю, с какой скоростью ему разрешено ехать. Тем не менее все считают некоторое превышение допустимым, но до известного предела. Так и с внутренней политикой. Руководители должны понимать, что такого рода поведение естественно возникает, когда интересы членов коллектива или различных проектов внутри стартапа приходят в противоречие. И руководители должны ясно обозначить: они вмешаются и наведут порядок, если такого рода поведение станет нормой, если сотрудники начнут ставить свои частные интересы превыше интересов организации.

Эти установки могут быть заложены в трудовом договоре, обсуждены на общем собрании, включены в декларацию о ценностях и миссии компании, а порой достаточно просто повесить плакат на рабочем месте. Главное — объявить заранее, и тем самым руководители убивают сразу нескольких зайцев: устраняют иллюзию, будто в стартапах никаких таких коллизий не бывает, объясняют сотрудникам, насколько вредоносными могут оказаться интриги для компании целом, поощряют всех обличать случаи дурного поведения и учат соотносить личный успех с достижениями фирмы.

Далее руководители стартапа должны установить режим прозрачности, доверия и открытой критики. Для этого нужно добиться, чтобы каждый сотрудник понимал задачи компании на месяц, квартал или год вперед и знал, какую роль в осуществлении этих задач играет его собственная работа. О препятствиях и проблемах также следует говорить открыто и честно. Весьма полезно заранее распространять повестку ближайшего собрания и обращаться ко всем сотрудникам за честной критикой.

Важно помнить, что в стартапах и небольших компаниях сотрудники рискуют не меньше руководителей: их финансовое благосостояние, карьера, а порой и личная жизнь зависят от того, как пойдут дела у компании. Если руководители возьмут на себя обязательство делиться с командой в том числе и конфиденциальной информацией, члены коллектива убедятся, что их ценят, им доверяют, признают их важную роль в решении общих задач. Подобная прозрачность отношений воспитывает лояльность и заинтересованность на всех ступенях организации. В прозрачной культуре сотрудники не так озабочены попытками проникнуть в «ближний круг», а занимаются действительно важными для фирмы делами.

Наконец, обеспечив прозрачную среду и доверие, руководители будут вправе требовать равной ответственности от всех членов коллектива. Когда команда добьется успеха или минует существенную веху на своем пути, это нужно будет отметить и как общую победу, и как успех тех сотрудников — на всех уровнях организации, — которые внесли в эту победу свой неоценимый вклад. И когда случится осечка, виновные (в том числе высшее руководство) должны будут принять на себя ответственность, разобрать и исправить ошибки, чтобы урок был усвоен всей компанией и можно было вернуться на прежний успешный путь. Если же управленцы не проявят достаточную требовательность, они, сами того не осознавая, допустят проникновение интриг и корысти в корпоративную культуру компании.

Признать сам факт «внутренней политики» — это первый шаг. Те же, кто делают еще один шаг и начинают управлять проактивно, приобретают значительное преимущество: они приведут свою команду к прочному и долговременному успеху.

Читайте по теме: