Закладки


Поделиться

URL
***

Менеджмент / Корпоративный опыт

Больше не CEO

25 декабря 2017

Больше не CEO

Джефф Иммелльт руководил General Electric 16 лет. За эти годы ему удалось трансформировать GE из классического конгломерата, который делает все, в компанию, сосредоточенную на основных отраслях промышленности. Иммельт распродал активы с замедленным ростом, отсутствием высоких технологий и не связанные с промышленностью:  финансовые сервисы, медиа, развлечения, производства бытовых приборов и изделий из пластмасс. В то же время он удвоил инвестиции GE в НИОКР.

Подводя итоги своей работы на посту генерального директора в статье для Harvard Business Review, Иммельт вспоминает, что наибольшее влияние на него оказала статья Марка Андриссена «Why Software Is Eating the World», опубликованная в Wall Street Journal в 2011 году, и книга Эрика Риса «Бизнес с нуля» («The Lean Startup»).

Статья Андриссена помогла ускорить процесс цифровой трансформации компании. GE потратила $4 млрд на то, чтобы объединить с помощью интернета вещей и аналитического ПО промышленное оборудование и пакет продуктов под названием Predix Cloud.

Под влиянием книги Риса GE внедрила методы бережливого производства и реализовала их в собственной программе FastWorks. Бет Комсток, заместитель председателя совета директоров GE, ответственная за разработку новых бизнес-направлений, взяла на себя роль куратора методологии бережливого производства. В течение нескольких лет каждый топ-менеджер GE должен был овладеть методологией Lean, а GE — стать примером того, как современные компании используют предпринимательские методы управления для трансформации корпоративной культуры и стимулирования долгосрочного роста.

Поначалу инновации в GE были вполне успешны.

Но затем что-то пошло не так.

В июне 2017 года совет директоров отправил Джеффа Иммельта «на пенсию» и утвердил кандидатуру Джона Флэннери на пост гендиректора. После этого Флэннери заменил ответственных за инновации заместителей. Компанию покинула Бет Комсток. Ушли также глава международных проектов GE Джон Райс и финансовый директор Джеффри Борнштейн.

В недавней статье о GE, опубликованной в Wall Street Journal, говорится: «Джон Флэннери, став руководителем GE всего 2,5 месяца назад, уже  приступил к демонтажу наследия своего предшественника». В ближайшие два года Флэннери обязуется сократить портфель активов GE на $20 млрд. «На повестке дня существенные изменения, безотлагательные и целенаправленные, — заявил Флэннери в ходе конференции по итогам квартала. — В GE грядут перемены».

Вместо реализации бережливых инновационных программ к концу следующего года нужно сократить расходы компании на $2 млрд, увеличить прибыль и дивиденды.

Так что же произошло? Неужели методология бережливого производства и способы роста стартапов не работают в больших компаниях?

На самом деле, ответ другой, и этот ответ — инвесторы-активисты.

За время работы Иммельта на посту руководителя компании рыночная стоимость акций GE упала примерно вдвое. Акции компании торгуются на уровне 20-летней давности и в 2017 году достигли наихудшего показателя индекса Доу-Джонса.

В 2015 году компания Trian Partners, являющаяся инвестором-активистом, приобрела акции GE на сумму $2,5 млрд, что равно приблизительно 1,5% капитализации компании. В официальной презентации Trian Partners было указано, что «в GE идут преобразования, но до них никому нет дела». Trian Partners указывала на недооцененность акций GE, причиной которой явилось отсутствие веры инвесторов в способность Иммельта и руководства GE обеспечить необходимый рост курса акций компании и дивидендов.

Trian Partners предельно ясно указала, как, по ее мнению, следует поступить GE:

  • взять кредит в размере $20 млрд (на возврат средств акционерам и выкуп акций GE);

  • увеличить норму прибыли до 18% (сократив расходы);

  • выкупить акции на сумму более $50 млрд по уже имевшемуся плану обратного выкупа акций GE.

Иммельт полагал, что указанные действия позволят оптимизировать курс акций и увеличить стоимость инвестиций Trian Partners, однако кредит и сокращение расходов ставят под угрозу долгосрочные инвестиции GE в инновации.

Что произошло в итоге? Джефф Иммельт больше не CEO GE, а Trian Partners получила место в совете директоров компании.

Инвесторы-активисты

Корпоративные рейдеры XX века в XXI веке переименовали себя в инвесторов-активистов. Призывая «найти скрытые резервы», «увеличить ценность для акционеров» и располагая активами в размере более $120 млрд, инвесторы-активисты вроде Trian Partners ищут такие компании, как GE (или Procter & Gamble), акции которых торгуются ниже рыночной стоимости (или в чьих финансовых отчетах фигурируют крупные суммы наличности). Затем они покупают часть этих публичных компаний и стараются заставить менеджмент увеличить стоимость акций.

Инвесторов-активистов XXI века отличает одна принципиальная особенность: для контроля над компанией им не нужен контрольный пакет (напомним, Trian Partners принадлежит всего около 1,5% акций GE и столько же акций P&G). Они проводят свои решения, влияя на голоса большинства акционеров. В XXI веке большинство акционеров публичных компаний — это институциональные инвесторы (банки, страховые компании, пенсионные фонды, хедж-фонды, инвестиционные фонды недвижимости, инвестиционные консультанты, фонды целевого капитала и ПИФы), а не физические лица. (В 2015 году десять крупнейших акционеров типичной компании из списка S&P 500 владели почти половиной акций). Еще больший вес институциональным инвесторам придает следующий фактакционеры из числа физических лиц используют свое право голоса в 30% случаев,  институциональные инвесторы голосуют в 90% случаев.

(К примеру, 40% акций P&G принадлежит мелким инвесторам, и это помогло компании отбить атаки Trian Partners в 2017 году.)

После краха доткомов в 2001 году и финансового кризиса 2008 года традиционные инвесторы, ранее приобретавшие акции в расчете на долгосрочную доходность, — государственные пенсионные фонды, институциональные инвесторы и инвестиционные менеджеры, — теперь больше интересуются краткосрочной прибылью. Это означает, что члены совета директоров компаний, ранее разделявшие интересы менеджмента, больше их не защищают и, как выяснил на собственном опыте Иммельт, могут даже примкнуть к инвесторам-активистам.

Цель инвесторов-активистов проста: увеличить стоимость собственных инвестиций. Но прежде им нужно заставить руководство компании изменить существующую стратегию. Для этого они используют скрытые (как в случае с GE) или явные (как в случае с P&G) угрозы в борьбе за места в правлении компании. Затем они устраивают публичную презентацию для менеджмента. Как в случае с Trian Partners, заявившей, что “в GE идут преобразования, но до них никому нет дела”, активисты показывают, какие шаги, с их точки зрения, должна предпринять компания, чтобы увеличить стоимость акций. Далее с помощью финансовых медиа и блогов они рассказывают о своей точке зрения институциональным инвесторам. Если это не срабатывает, они могут начать борьбу за голоса и попытаться получить контроль над голосами акционеров, для того чтобы сменить членов совета директоров, а в конечном итоге руководство компании.

Если кампания активистов успешна, как у Trian Partners в GE, они получают место в совете директоров, нового CEO и новый менеджмент. Далее, чтобы увеличить стоимость собственных вложений, они заставят GE действовать по своему сценарию: это и программы обратного выкупа акций, и увеличенные выплаты дивидендов, и действия для сокращения расходов, а именно массовые увольнения, закрытие производств, прибыльных филиалов компании, распродажа убыточных подразделений и, наконец, вывод активов. Как предлагается в презентации Trian Partners, в целях выкупа акций они заставят GE залезть в долги. Зачастую активисты полагают, что продать компанию по частям выгоднее, чем сохранить ее целиком. Но возможна и продажа компании целиком.

Но все же и инвестор-активист может быть потенциально полезен компании. Часто такая польза похожа на заряд электрошокера для стагнирующей компании или подрывные действия с помощью стартапов. В прошлом году валовая прибыль GE составила 21%. Сравните этот показатель с 28% у United Technologies и 30% у Siemens. Как минимум, и это происходит теперь с GE, компании следует пересмотреть свою бизнес-стратегию. (В 2017 году самой большой проблемой для GE стало значительное снижение прибыли в энергетическом секторе компании.) Новый руководитель GE нацелен на возвращение компании к основным видам ее деятельности, существенное сокращение расходов, зримым свидетельством которого служит распродажа корпоративных самолетов, служебных автомобилей и замороженный проект строительства новой штаб-квартиры компании.

Плохо здесь то, что инвесторы-активисты, получив контроль над компанией, не заинтересованы в долгосрочных инвестициях. Часто они душат любые долгосрочные стратегические инициативы. Подчас кратковременные сокращения издержек непосредственно затрагивают зарплаты сотрудников, рабочие места и долгосрочные инвестиции в НИОКР. И первыми жертвами становятся научно-исследовательские центры и инновационные программы.

Как же должен поступать CEO?

CEO публичной компании обязан ясно понимать, какие явные и скрытые цели преследуют совет директоров компании и институциональные инвесторы.

Крупные публичные компании, такие как Amazon, Tesla и Netflix, настолько поражают воображение инвесторов, что последние думают только о величине выручки и росте числа пользователей, совершенно забывая о доходности. Спустя почти 20 лет после выхода на рынок компания Amazon демонстрирует значительное увеличение выручки и едва заметную прибыль. Инвесторы в подобных случаях полагают, что инвестиции компании в увеличение количества пользователей положительно скажутся на размерах прибыли в долгосрочной перспективе. (Новые технологические публичные компании выходят на рынок с акциями разных классов, что позволяет их основателям иметь больше прав по сравнению с остальными акционерами. Такое распределение голосов позволяет оградить компании от инвесторов-активистов и дает возможность ставить долгосрочные интересы выше квартальных показателей.)

И все же таким производственным корпорациям, как GE, не стоит равняться на интернет-компании. Никакая инновационная программа, бережливый или иной подход не способны вывести энергетический сектор GE из удручающего состояния.

Компании и правительственные организации обнаружили, что инновационные операции без конкретного плана дискредитируют идею инновации. План инновационных изменений следует реализовывать быстро и безотлагательно, отслеживая его результаты по финансовым показателям.

GE Fastworks никогда не создавал проблем для GE, но Predix Cloud рождался в муках, а инвестиции GE в промышленный интернет вещей и методы бережливого производства окупятся не скоро. При этом влияние инноваций в будущем не сможет компенсировать низкую результативность компании в традиционных видах бизнеса. Совет директоров GE не доволен ни низкими показателями компании, ни курсом ее акций, ни тем, каким видится будущее компании на Уолл-стрит. Непосредственная угроза борьбы с инвесторами-активистами за голоса акционеров вынуждает компанию определиться и решить, что делать дальше.

Об авторе. Стив Бланк —адъюнкт-профессор Стэнфордского университета, старший научный сотрудник Колумбийского университета, лектор в Калифорнийском университете, Беркли. Соучредитель и участник восьми высокотехнологичных стартапов.

Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ