Закладки


Поделиться

URL
***

Менеджмент / Операционное управление

27 августа 2010

Бизнес в эпоху прозрачности

1980-х годах, когда все заговорили о том, что курение вызывает рак легких, руководители Philip Morris пытались сдержать лавину неопровержимых доказательств; в качестве аргумента они приводили свободу воли: мол, граждане имеют право выбора, курить или не курить. Статья в Washington Post за 1994 год, озаглавленная: «Ученые утверждают, что табачная компания закрыла их исследование никотиновой зависимости», сообщает следующее: «Десять лет назад руководство Philip Morris запретило исследование, выводы которого могли бы быть убийственными для бизнеса корпорации».

А теперь взглянем на события начала нового тысячелетия. В похожей ситуации компании ресторанного сектора и отрасли готовых продуктов питания ведут себя совсем иначе. Когда ученые доказали, что трансжиры вредны для здоровья, в большинстве крупных корпораций отнеслись к этому серьезно и, упреждая череду скандалов, быстро приняли меры. Компании изменили рецепты, провели рекламные акции просветительского характера и начали использовать продукты с низким содержанием жира. К 2005 году отраслевое издание уже объявляло: «Kraft отказывается от трансжиров». И все конкуренты компании делали то же самое. Если учесть, что первый в США закон, запрещающий ресторанам применять трансжиры, был принят в штате Калифорния только в этом году, то становится понятно, что речь идет о мерах, принятых компаниями добровольно и задолго до вмешательства властей.

Что же случилось за эти 20 лет? Почему корпорации в похожей ситуации отреагировали иначе? Потому, что с тех пор многое изменилось. Воздействие бизнеса на экологию, общество и отдельного человека стало слишком очевидным, и игнорировать это уже нельзя. Кроме того, появились более дешевые и простые способы оценки этого воздействия. Изменились и правила ведения бизнеса. Факторы, которые корпоративное руководство раньше не учитывало, обрели вес. Иными словами, пришлось считаться с внешними последствиями.

Термином «внешние последствия экономической деятельности» экономисты называют отрицательные побочные эффекты (положительные — «эффектом перелива»). Они имеют в виду прямой или косвенный ущерб, который предприятие наносит внешней среде в самом широком смысле этого слова, но не обязано как-то компенсировать или учитывать. Классический пример — загрязнение окружающей среды. Труба завода выбрасывает в воздух частицы, которые оседают на сельскохозяйственных землях, если ветер дует в их сторону. Но, раз никто этого не контролирует, никто и не спрашивает с завода за погубленный урожай. Эти последствия — вне сферы его ответственности, и у него самого все в порядке. К внешним эффектам относится и то, как потребитель будет избавляться от вашего продукта, когда он отслужит свое. «Децибелы» фабричного гудка — тоже из разряда «внешних последствий».

Идея «внешних последствий» распространяется не только на физическую среду. Скажем, ваш автоответчик дольше держит на линии звонящих клиентов, съедая их минуты. Или ваш субподрядчик, чтобы сократить издержки, нанимает рабочих, не заключая с ними договора. Или дешевеет недвижимость по соседству с вашим заводом. За все это вас вряд ли призовут к ответу. Когда Kraft, Nabisco и Nestlé решили изменить рецепты, а сети ресторанов Wendy и Burger King стали использовать жиры, содержащие меньше холестерина, эти компании взяли на себя ответственность за «внешние последствия», хотя вполне законно могли считать, что это их не касается. Да, не обошлось без нажима общественности, да, эти компании могли бы сделать и больше. Но они повели себя иначе, чем производители сигарет в 1980-х годах. Они не дожидались требований регуляторов и судебных исков. Они действовали. Это серьезная перемена, и за ней стоит не просто хороший пиар. Дело тоньше. Мы расскажем, что привело к чудесной метаморфозе. Мы докажем, что истинный критерий корпоративной ответственности — и главное условие, без которого бизнес не может играть в обществе должную роль, — готовность добровольно учитывать «внешние последствия». Сейчас крупному бизнесу дают понять, что он много задолжал обществу. А некоторые компании и сами поняли это. Но обычно все сводится к бессистемной благотворительности, программам, демонстрирующим социальную ответственность бизнеса, и «зеленым» инициативам. Хотя эту задачу можно решать последовательно.

С вас не спускают глаз — и это создает проблемы

Прежде чем продолжать, внесем ясность: в том, что мы говорим об экологии, здоровье людей или еще каких-то важных для всего общества проблемах, не надо искать политическую подоплеку и тем более думать, что мы настроены против бизнеса. Мы говорим об этих проблемах потому, что они слишком часто связаны с «внешними последствиями экономической деятельности». Но в наших рассуждениях многое почерпнуть могут и правые, и левые. Правые оценят, что мы предлагаем бизнесу брать на себя ответственность за свои действия и с помощью рыночных механизмов определять цену «внешних последствий». Левые же увидят, что мы ратуем за увеличение ресурсов, выделяемых на решение социальных проблем, и считаем, что бремя издержек должны нести виновные. И правым, и левым мы предлагаем некую систему координат для конструктивного диалога.

Прежде всего, мы призываем всех согласиться с тем, что бизнес должен нести большую ответственность перед обществом за «внешние последствия». Вспомним, что подразумевают под этим термином. Одна из сторон делает что-то, затрагивающее другие стороны, не спросив их мнения. Сколько это будет оставаться безнаказанным? До бесконечности, если вред незначителен и незаметен, или если и заметен, но трудно докопаться до истоков, или если пострадавшие не высказывают претензий. Но с каждым годом этих «если» становится все меньше.

Масштаб. Начать с того, что многие виды «внешних последствий», ранее весьма умеренных, разрослись настолько, что игнорировать их уже невозможно. В 1854 году в Виандоте, штат Мичиган, открылся первый бессемеровский сталеплавильный завод Eureka Iron Works. Вряд ли это производство было экологически чистым. Тем не менее, работа одной печи едва ли отражалась на состоянии земной атмосферы. Но, когда в мире производится порядка миллиарда тонн стали в год, последствия оказываются значительными. По данным одного из недавних исследований, до 1850 года заводы всего мира, сжигая природное топливо, выбрасывали в атмосферу ничтожное количество углекислого газа. Но к 1925 году речь шла уже о миллиарде тонн в год. К 1950 году — в два раза больше. К 2005 году — в четыре, до 8 млрд. Коммерческая деятельность приобрела планетарный масштаб. Быстрый рост развивающихся стран способствует дальнейшему ускорению этой тенденции.

Масштабы стали иными не только у промышленности в целом, но и у отдельных предприятий. Многие международные компании обрели поистине раблезианские размеры, поэтому даже незначительные решения, принятые или не принятые ими, вызывают громадный эффект. С недавних пор UPS больше не печатает бумажные этикетки, которые наклеивались на упаковку. Она разработала устройство, которое штампует отгрузочные данные на коробках. Это позволяет экономить минимум 1,338 тонны бумаги в год.

Чем крупнее организация, тем больше ее ответственность за негативные «внешние последствия деятельности» и тем больше у нее возможностей для того, чтобы добиваться позитивных. Hewlett-Packard — не самая крупная в мире компания, но ее годовой бюджет закупок — $50 млрд — позволяет ей диктовать условия поставщикам. НР пользуется своим положением не только, чтобы давить на них и заставлять снижать цены. В 2002 году HP разработала «Кодекс деловой этики поставщиков». Он гарантирует, что ее партнеры в своем бизнесе руководствуются принципами социальной и экологической ответственности. Вот и другой пример. Все знают, что крупнейший ритейлер Wal-Mart диктует условия поставщикам. И Wal-Mart знает, что если она перейдет, скажем, на упаковку, пригодную для вторичной обработки, то при ее огромных объемах продаж эффект будет существенным. Сейчас компания требует от производителей, чтобы они предоставляли ей сведения об экологичности своей продукции и упаковки, а также о социальных аспектах производства. Своих покупателей Wal-Mart просвещает относительно «устойчивого развития».

Информация. Социолог Теодор Кэплоу назвал ХХ столетие «первым веком измерений». Сейчас сбор данных приобретает все больший размах. В США принадлежащая Агентству по охране окружающей среды система контроля качества воздуха хранит информацию, которая поступает от 5000 с лишним датчиков, фиксирующих 188 видов загрязнителей атмосферы, — любой желающий может бесплатно пользоваться ее информацией. Уже прошли испытание беспроводные нанодатчики, которые будут следить за вибрацией моста Золотые Ворота, свидетельствующей о степени его износа.

Технические замеры — только верхушка измерительного «айсберга». Все чаще отслеживаются и действия людей. Еще недавно взносы на нужды политических партий были тайной, покрытой мраком. Теперь эта информация есть в интернете. Если происходит что-нибудь неожиданное, например на Гудзон приводняется самолет, — то камеры слежения и фотографии, сделанные очевидцами на мобильные телефоны, обеспечивают нас колоссальным объемом информации.

С появлением новых общедоступных источников информации легче выявлять устойчивые тенденции. Пример — сервис Google Flu Trends. Он анализирует объем запросов на темы, связанные с симптомами гриппа, и довольно точно, опережая на две недели Центр по контролю и профилактике заболеваемости, определяет его очаги и скорость распространения в разных странах. Или CitySense — приложение к iPhone и карманному ПК, которое в реальном времени показывает, где в мегаполисе сосредоточены большие массы людей. Исходя из местоположения мобильных устройств, CitySense сообщает, скажем, в каком клубе намечается самая веселая ночная жизнь.

Уже можно объединять разнообразную информацию и выявлять тенденции. Когда вы сидите в кафе, вас одновременно «пеленгуют» система GPS на вашем телефоне, кредитная карточка, которой вы расплачивались, IP-адрес вашего компьютера, проездной на метро, по которому компьютер установит ближайшую к вам станцию, и видеокамеры в зале. Наш знакомый, который работает в бюро кредитных историй, говорит, что по доступной ему информации может предсказать развод за полгода до того, как супруги подадут документы на расторжение брака.

Конечно, не все из этих доступных данных связаны с «внешними последствиями экономической деятельности». Главное тут в том, что, если вы кем-то или чем-то недовольны, у вас теперь больше шансов получить нужную информацию. Вспомним Eureka Iron Works: сто лет тому назад было просто невозможно измерить, сколько диоксида серы завод выбрасывал в атмосферу. А теперь мы в состоянии подсчитать долю любого из бесчисленных загрязнителей в общем загрязнении атмосферы. И значительную часть подобного рода информации можно получить в любой точке земного шара.

Отзывчивость. Допустим, вас не устраивает качество воздуха в районе, где вы живете, и вы хотите понять, почему он не так хорош, как вам хотелось бы. Что бы вы сделали в 1950-х? Будем считать этот вопрос риторическим. А в наши дни для начала стоит зайти на сайт Scorecard. org. Мы попробовали — и за 15 секунд узнали, что у нас в окрестности работают 20 крупных предприятий, загрязняющих атмосферу. Заодно мы выяснили, какое место — по вреду для экологии — занимает каждое в своей отрасли. Еще нам было предложено кликнуть на «Принять меры» и выбрать из списка вариант — отправить факс руководству компании или принять участие в обсуждении темы. И многие сейчас начинают действовать, а не только протестовать.

Возможность в реальном времени получать информацию, по горячим следам выкладывать ее в сети и сразу же на нее реагировать вызывает ощущение связи со всем миром. И раньше, когда где-то происходили стихийные бедствия, люди сочувственно обсуждали это, хотя и знали о случившемся лишь в общих чертах, и успокаивались, услышав, что власти отправляют пострадавшим помощь. А сейчас, как в случае землетрясения на Гаити, организации вроде Американского Красного Креста не справляются с потоком частных пожертвований: за первые 24 часа $4 млн только перечислений по мобильному телефону. Люди готовы помогать другим не только, когда происходят катастрофы; все чаще ритейлеры предлагают нам пожертвовать на какое-нибудь доброе дело — эти деньги можно заплатить прямо на кассе: в Whole Foods — $5 на еду для бедных, в Borders — $4 на книжки беспризорным детям. А через PayPal на eBay можно перечислить $1 на счета НКО.

Люди все чаще откликаются на беды других, а потому бесчувственность корпораций будет вызывать у них гнев. Одной из первых это на себе ощутила Royal Dutch Shell. В 1990-х против корпорации ополчился ряд общественных групп, которые инкриминировали ей нарушение прав человека и ущерб окружающей среде. Руководство Royal Dutch Shell не ожидало такого поворота событий. Корпорация впервые начала диалог с представителями групп интересов (многие из которых были настроены воинственно), чтобы понять их мотивы. С подобными проблемами потом сталкивались самые разные компании. На рубеже тысячелетий любителям кофе и в голову не пришло бы подумать, как живут — вернее, бедствуют — крестьяне, выращивающие кофе. Сейчас же они готовы бойкотировать бессердечных поставщиков кофе (в чем уже убедилась Starbucks). А миллионы людей готовы в знак солидарности с движением «Справедливая торговля» больше платить за свой кофе.

Все эти факторы — увеличивающийся масштаб бизнеса, его социальные и экологические последствия, все больший объем информации, отзывчивость людей — усиливают друг друга. И это ощущает на себе любая компания: инструменты измерения совершенствуются, данные замеров становятся общим достоянием, и люди действуют в соответствии с полученной информацией, поскольку они стали более сочувственно относиться к происходящему вокруг. Теперь гораздо заметнее последствия коммерческой деятельности, а те, чьи интересы задеты, вооружились информацией и ищут правды.

СОБ: как не заблудиться

Так что же такое «социально ответственный бизнес» в новую эпоху? Дело, сказали бы мы, проще простого: общество считает компанию ответственной, когда видит, что она берет на себя «внешние последствия своей деятельности», то есть измеряет свое воздействие на него и соответственно реагирует. И наоборот: если общественность видит, что компания могла бы более серьезно относиться к «внешним последствиям», но не делает этого, в ход идут самые разные способы принуждения — от законодательных актов до массовых выступлений.

Это важный момент: когда размах «внешних последствий» установлен, ответственность за них обязательно на кого-то возложат. Этой ответственности не станет меньше — только больше. И у вас два выхода: либо вы сами возьмете ее на себя, либо вас вынудят это сделать. Если вы дорожите репутацией компании, то выбор очевиден, ведь что может быть хуже ситуации, когда вас заставляют нести ответственность, понимая, что вы делаете это не по доброй воле.

Большинству руководителей хочется, чтобы их компании вели себя честно по отношению к обществу и пользовались его уважением. То, что они часто действуют иначе, объясняется в том числе великим множеством требований, которые к ним предъявляют. Наступление на бизнес ведется по всем фронтам, и иногда кажется — чего ни сделаешь, все мало. Вот что говорит Пэт Тирнан, вице-президент Hewlett-Packard по социальной и экологической ответственности: «От нас постоянно чего-то требуют НКО, СМИ, инвестфонды, вкладывающие деньги в социально значимые проекты». Линетт Макинтайр, который занимает аналогичную должность в UPS, рассказал нам, что только в 2009 году его организация ответила на вопросы 130 анкет разных организаций, занимающихся устойчивым развитием.

Как правило, компании реагируют на неупорядоченные требования столь же бессистемно. Они мечутся под знаменами социальной ответственности, устойчивого развития, защиты окружающей среды и благотворительности. Если у вас дела обстоят именно так, вам надо создать свою картину «внешних последствий». Представьте себе, какие проблемы внешнего мира могут связать с вашей деятельностью, и вам будет проще расставить приоритеты, сформулировать достижимые цели и принять меры, адекватные и оправданные с точки зрения всех групп интересов, в том числе и ваших сотрудников, которым очень хочется верить в то, что их организация свою мощь употребляет во благо.

Положительные «внешние последствия». Тут важно отметить следующее: все замечают отрицательные «внешние последствия», но бывают и положительные — то хорошее, что перепадает всем, попавшим в ваш радиус действия. Вот простейший пример такого «эффекта перелива». Ваша компания наняла охранника, чтобы он дежурил у входа в здание. Заодно он охраняет и ваших соседей. Но эффект может быть и более значимым. Недавно Google выяснила, кто взломал ее систему защиты информации — от этого выиграли как минимум 30 других американских компаний. Так что тем, кто готов мыслить в категориях «внешних эффектов», надо иметь в виду: деловую репутацию можно заработать, не только нейтрализуя отрицательные внешние последствия, но и создавая положительные.

Признайте «последствия» своей деятельности

Прежде чем решать, как быть с «внешними последствиями», мы советуем нарисовать четыре концентрические окружности (см. врезку «Круги социальной ответственности»). В центре диаграммы — предприятие, которым вы управляете. Все, что выходит за пределы круга, попадает в разряд «внешних последствий». И три кольца символизируют следующее: то, за что вы отвечаете; то, что в ваших силах предотвратить или устранить; то, насколько имя вашей компании ассоциируется с той или иной проблемой. Соответственно этим трем «кругам» надо уделять внимание и вкладывать деньги. Если проблема вызвана вами (повышение уровня выхлопов, например), то она попадает в ваш первый круг, и именно вы обязаны ею заниматься. Здесь в силе все три фактора. Вас могут привлечь к ответственности за нанесенный вред; ваша организация достаточно компетентна, чтобы предотвратить это последствие; общество считает, что ваше предприятие должно проделать работу по исправлению ситуации. Если вы причастны к проблеме, но точно оценить, в какой степени, невозможно (скажем, речь идет о проблеме отраслевого масштаба), это второй круг. Вам не надо брать всю ответственность на себя, но вопрос входит в сферу вашей компетенции, поэтому нужно действовать. Третий круг — это проблемы, которые задевают вас косвенно, но к ним вам надо проявить интерес — и заметный. Составив такую диаграмму, вы поймете, как стать компанией с четкой гражданской позицией.

Взять ответственность на себя. Наша модель показывает, что нужно держать под контролем все побочные эффекты бизнеса, которые нельзя уже называть «внешними последствиями», поскольку они известны или могут стать известными. Как писал Питер Друкер, «каждый отвечает за результаты своих действий, сознательных или неосознанных. Это — главное правило. И оно распространяется на ответственность руководства за то воздействие, которое его организация оказывает на общество».

UPS учитывает это правило: основной производственный показатель — количество грузокилометров — теперь переводят в экологический — объем диоксида углерода и диоксида азота, который могут выбросить в атмосферу все ее трейлеры. Чтобы уменьшить этот объем, отправляют больше посылок по железной дороге. Этим правилом руководствуется и Nike, когда заставляет своих поставщиков соблюдать кодекс этики, запрещающий использовать детский труд. В обоих примерах «внешние последствия» очевидны, хотя предотвратить их не просто. Но иногда они не столь заметны для общества и для компании. Coca-Cola, изучив свой «углеродный след», поняла, что ее холодильники (а их более 9 млн) и торговые автоматы способствуют парниковому эффекту. Сейчас компания переходит на энергосберегающее оборудование. В том же направлении движется и Nestlé: ее вице-президент по инновациям Гельмут Трайтлер говорит, что компания разрабатывает виды мороженого, которое можно производить прямо в магазине.

Но, пожалуй, серьезнее всего к правилу Друкера отнеслись в Interface, компании, производящей ковры. Цель ее, как заверяет глава компании Рэй Андерсон, — свести к нулю вредное воздействие на окружающую среду (а ее производство печально знаменито тем, что загрязняет воздух и почву) и к 2020 году перейти на замкнутое производство, чтобы стать настоящим «зеленым» предприятием.

Начать действовать. Как правило, и компания знает, что отрицательные «внешние последствия» лежат на ее совести, и общественность это понимает, но вина предприятия косвенная, и точно ее не измерить. Coca-Cola, скажем, могла знать, сколько воды потребляет ее производство, но могла не подозревать, как из-за этого объема нарушается глобальный водный баланс. В подобных случаях отрицать серьезность проблемы или свою причастность к ней — большая ошибка. Если общественность уверена, что ваша деятельность оказывает негативное воздействие, а у вас есть и знания, и возможности, чтобы изменить ситуацию к лучшему, действуйте, вы только выиграете от этого.

Вот прекрасный пример. Осваиваясь в Китае, Wal-Mart попыталась ввести для своих местных поставщиков те же экологические и социальные стандарты, которых она придерживается на других рынках. Но оказалось, что ее китайским партнерам не хватает необходимых навыков и знаний. Проще всего было бы махнуть рукой и сказать: «Мы сделали все, что могли». Wal-Mart пошла более трудным путем: взялась обучать местных поставщиков. Заодно она потребовала от производителей ювелирных изделий, продаваемых под ее торговой маркой, ставить клеймо страны-производителя. Покупатели, решили в компании, должны видеть: Wal-Mart ответственно относится к качеству ценных металлов, отслеживает, как и где добывается сырье, как обрабатывается и т.д. Нет никаких оснований говорить, что Wal-Mart виновата в тех социальных бедах, которые принесла добыча золота и серебра многим регионам. Ее никто и не упрекает в этом. Тем не менее, действуя с упреждением, можно продемонстрировать всем свою непричастность к «внешним последствиям».

Иногда компания, сделав некий шаг, тем самым возлагает на себя бремя ответственности. В 1990-х Джон Браун из British Petroleum ратовал за более жесткое госрегулирование выбросов парниковых газов в нефтяной отрасли. Браун понимал, что ВР имеет самое прямое отношение к этой важнейшей проблеме. Но он понимал и то, что ни одна нефтяная компания не выживет, если в одиночку будет внедрять дорогие технологии очистки. Резко сокращать выбросы, если конкуренты этого не делают, значило бы пострадать за идею. Кроме того, Браун считал, что ВР — компания жизнестойкая, которая не сдаст своих позиций и в новых условиях.

Если вы решили заняться какой-то проблемой, это не значит, что вы считаете себя ее виновником. Как-то Мухаммад Юнус, основоположник микрофинансирования и нобелевский лауреат, задал компании Adidas провокационный вопрос: «Почему никто не выпускает детскую обувь, доступную самым бедным?» Компания решила действовать — не потому, что была в чем-то виновата, а потому, что благодаря своим знаниям и опыту могла придумать «ботинки за евро».

Проявлять интерес. Бывает, что проблема напрямую не связана с деятельностью предприятия, хотя при желании эту связь можно усмотреть. В таком случае есть смысл поучаствовать в ее решении. Это не значит признать себя виноватым; это значит — показать, что вы не равнодушны к тем, кто рядом.

Обычно деятельность компании в этом кругу похожа на благотворительность: она поддерживает другие организации, которые в силах решить конкретную проблему. Однако она руководствуется личными интересами. Мы беседовали с Крисом Вестом, который через Shell Foundation управляет международной благотворительной деятельностью Royal Dutch Shell, и он объяснил нам, что его фонд оказывает финансовую поддержку проектам, связанным со снижением энергопотребления. «Мы сознательно решили заниматься только теми вопросами, которые прямо касаются нашей компании-учредителя, — сказал он. — Я имею в виду, например, проблему дефицита энергии или воздействия отрасли на окружающую среду». Среди партнеров фонда есть НКО Envirofit, которой он помогает разрабатывать дешевые и менее чадящие печки-плиты для бедных регионов мира. То, что Shell тратит ресурсы на такие проекты, то, что они ассоциируются с ее именем, выгодно компании.

А какие есть еще возможности для благотворительности, которые не вписываются в нашу модель? Вот СПИД: эта болезнь ужасна, но нельзя сказать, что она вызвана деятельностью конкретных предприятий. Тем не менее, многие компании большое внимание уделяют борьбе со СПИДом в Африке. Аналитики считают, что участие корпораций в проекте «Красная лента» (известные производители создавали продукты с логотипом «Красной ленты», и часть полученной от их продажи прибыли поступала в фонд по борьбе со СПИДом, туберкулезом и малярией) свидетельствует о том, что они осознают свою ответственность перед обществом. Кто-то скажет: «Это лишь повод для раскрутки брэнда». Мы же считаем так: в маркетинге ничего плохого нет, особенно если он служит обществу. Но мы бы не стали рассматривать это как проявление ответственности, поскольку участники проекта — производители компьютеров, скейтбордов и джинсовой одежды не виноваты, что в Африке бушует СПИД. Компании могут и должны делать широкие жесты (выходить за пределы третьего круга), но, каких бы похвал ни заслужила благотворительность, едва ли она обеспечит им индульгенцию за те «внешние последствия», которые они вызывают, но не устраняют.

В этом мы заодно

Мы думаем, что по мере того, как все чаще организации берут на себя «внешние последствия», будет усиливаться еще одна тенденция. Подумайте о появившихся недавно «социальных предприятиях», предназначенных прежде всего для создания общественно значимых благ. В отличие от благотворительного фонда, социальное предприятие не рассчитывает на дарителей, его цель — получать доход, чтобы продолжать свою деятельность. Скажем, Икбал Квадир основал в Бангладеш компанию Grameenphone, так как понимал: для экономического развития страны связь необходима как воздух. Крупнейший в Бангладеш провайдер телекоммуникационных услуг, приносящий прибыль всем инвесторам, появился именно благодаря этой уверенности своего основателя. Теперь смотрите: если обычное предприятие, созданное ради прибыли, берет на себя больше ответственности за «внешние последствия», то у него появляется много общего с социальным предприятием, которое основано ради общего блага, но хочет быть коммерчески жизнеспособным. И граница, которую всегда проводили между коммерческими и благотворительными организациями, начинает размываться.

Это означает, что со временем начнут формироваться общие критерии работы, очевидные для потребителей, руководителей предприятий, филантропов, чиновников, граждан. И по ходу дела (с развитием социального инжиниринга — по аналогии с финансовым инжинирингом) будут разрабатываться стандартные способы общественно-полезного предотвращения «внешних последствий». Сегодня граждане уже могут компенсировать «углеродный след» своих перелетов. Завтра бразильские деревни, вносящие вклад в поглощение диоксида углерода, будут предлагать свои квоты на выбросы предприятиям — источникам загрязнения окружающей среды. Кто знает, какими будут углеродные свопы более отдаленного будущего? Устанавливать стандарты контроля, обеспечивать их соблюдение и гласность результатов по-прежнему придется государству. Остальное сделают рынки, коль скоро у них будет полная информация.

И напоследок — повод для размышлений. Поскольку границы между коммерческой и некоммерческой деятельностью будут стираться, противостояние сменится сотрудничеством. Все признают, что мы все отвечаем за мир, в котором живем, и должны вместе его совершенствовать.

Вот простая система, которая поможет вам разобраться во «внешних последствиях деятельности» вашей компании. нарисуйте четыре концентрические окружности. Центральная соответствует возглавляемому вами предприятию. Следующие кольца символизируют то его воздействие на среду в широком понимании этого слова, за которое вам формально не надо отвечать.

Пора признать свою ответственность

В ноябре 2009 года в Индии, в Мехдигандже, две с лишним тысячик рестьян устроили марш протеста, требуя, чтобы Coca-Cola закрыла там свой завод. Они считают, что компания выбрала слишком много грунтовой воды, не считаясь с тем, что в этом районе часто бывают засухи. Это была не первая претензия: по данным India’s Central Groundwater Board, в Кала Дера, где находится еще один завод Coca-Cola, прежде не отмечалось столь резкого снижения уровня грунтовых вод: почти на 6 м за год, с 2007-го по 2008-й. Это пример того, как в новых условиях, когда бизнес приобретает огромный масштаб, появляется возможность измерять все и вся, а люди не хотят играть роль статистов, обостряется проблема «внешних последствий». Компания признает себя виновной в этих последствиях и принимает меры, определяя, угрожает ли что-либо запасам пресной воды в странах, где работают ее заводы, и как предотвратить эту угрозу. Достаточно ли этих мер или же Coca-Cola пора признать свою вину? К чести компании, она не зарывает голову в песок. Руководство считает, что надо вступать в честный разговор, и не прячется от обвинений.

За что вы должны отвечать?

Большинство обычных брэнд-менеджеров либо не подозревают об их существовании, либо не обращают на них внимания. речь идет о «фанатах» — потребителях, ослепленных брэндом и тратящих на него более 10% своих доходов. Именно они могут стать вашими сильнейшими союзниками. Исследование 2000 поклонников тех или иных брэндов в Китае, европе и японии показывает: их страстное увлечение заразно. Они продвигают любимую марку посредством блогов, фан-сайтов, YouTube и сарафанного радио.

1. Масштаб

Что приводит к вредным для общества последствиям и как ваша продукция усугубляет их?

Какие ресурсы вы закупаете в большом количестве? чего вы закупаете больше других предприятий?

Есть ли такой ресурс, который у вас воспринимали как данность и потому тратили бездумно?

Как покупатели пользуются вашим продуктом и как от него избавляются?

Когда люди, с которыми вы общаетесь, узнают, где вы работаете, о каких проблемах они заводят речь?
2. Информация

На какие отклики общественности по поводу деятельности вашего предприятия вы прежде не обращали внимания?

Какие виды реакции вы сознательно глушите?

Какие, пока точно не измеряемые, негативные последствия связаны с вашим основным производством?

Какие факторы из тех, что не измерялись раньше, можно измерить сейчас?

Что вы уже измеряете, но не учитываете, принимая решения?
3. Отзывчивость

Как изменились ожидания групп интересов?

От какой части системы, в которую входит ваше предприятие, все стараются откреститься?

Какие судебные иски вам грозят, даже если вы действуете в рамках закона?

К какому новому прецеденту может привести иск против вашей компании?

С какой проблемой необходимо разобраться, чтобы выбить почву из-под ног потенциальных оппонентов?

Красота рыночных решений

Такая двойственная ситуация часто воспроизводится и в более крупном масштабе. Скажем, недавно одна авиакомпания добилась права устроить небольшое летное поле близ наших домов в Массачусетсе. Один из нас вступил в группу активистов, которые объединились, опасаясь, что станет очень шумно. Но другой обрадовался, что аэродром будет ближе. Произошел вполне обычный раскол: вам сулят выгоду, но она сопряжена с «внешними последствиями», и вы говорите «нет», по крайней мере, они не должны проявиться там, где вы живете. Рынка, на котором можно было компенсировать потери и выгоды, нет, и подобные стычки приобретают политический характер. Но, если вы ответите утвердительно на пять вопросов, проблему нужно признать «своей». Если на все пять вопросов ответ один — «да», решение очевидно. Можно договориться о возмещении, которое взыскивается посредством либо рыночного механизма, либо гражданского иска. На этой идее основан налог на выбросы парниковых газов. Можно измерить объем выбросов и выявить их источник. проблема сводится к оценке зоны « поражения» и стоимости ущерба, глобального (изменение климата) или локального (смог под Лос-Анжелесом). Можно добиться корпоративной ответственности, назначив рыночную цену за выброс тонны парниковых газов. Если компания платит налог (или покупает квоты на выбросы, или торгует нереализованными), она берет на себя устранение «внешних последствий своей деятельности». Можно ли установить причину и найти виновных?

Можно ли измерить последствия?

Можно ли установить пострадавших?

Действительно ли пострадавшие не могли избежать последствий?

Можно ли их оценить в деньгах?

Инфографика


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ