Закладки


Поделиться

URL
***

Менеджмент / Операционное управление

26 октября 2014

Офис как место для тусовки

В офисы приходят не для того, чтобы общаться. Но ведь именно общение подпитывает энергию и креативность человека.

В Силиконовой долине новый символ веры: производительность и инновации зависят от контактов. 
С этой верой передовые компании возводят свои храмы.

Новый офисный комплекс Google спланирован так, чтобы максимизировать вероятность случайных встреч. Facebook скоро разместит несколько тысяч сотрудников в одном зале длиной в милю. Yahoo, как известно, отменила для своих сотрудников право работать вне офиса, потому что, как объяснил директор по кадрам, «лучшие решения и идеи нередко рождаются во время разговоров в кафе и коридорах». А Samsung недавно поделилась планами обустройства новой американской штаб-квартиры: ничего общего с традиционной иерархической культурой компании. Огромные внешние пространства между этажами станут, по замыслу руководителей компании, местом общения, сближающим инженеров и торговый персонал. «Муза не посещает тех, кто пялится в монитор», — говорит Скотт Бернбаум, ­вице-президент Samsung Semiconductor. Новое здание «предназначено не только для того, чтобы стимулировать сотрудничество, а чтобы из столкновения мнений высекались искры творчества».

Вера верой, но есть ли у руководителей доказательства того, что устойчивая зависимость действительно существует? Общее пространство вроде того, что задумала Samsung, может обернуться пустой тратой денег, и «активный офис» обрастет перегородками. Сейчас перегородки между кабинетами разбирают, чтобы создать открытую планировку, вселяя в интровертов тоску по личному пространству. Офис в форме плаца. Офис как гостиничное лобби. Диваны. Общие рабочие столы. Конторки. Столы с беговой дорожкой. Офис без столов. Да простит нас Марк Твен (он, как известно, построил себе весьма оригинальный кабинет), нового слова в планировке офисов сказать нельзя. Мы просто берем старые идеи, засовываем их в своего рода калейдоскоп и крутим.

Как понять, есть ли прок хоть от какого-нибудь из этих вариантов? Главный показатель, который организации используют для оценки своих офисных помещений, — стоимость квадратного метра. Мало кто обращает внимание на то, помогает ли помещение работе или, наоборот, мешает. Между тем это очень важный показатель, 
и рассчитать его совсем не сложно. Те же датчики, устройства слежения, смартфоны и социальные сети, которые компании так активно навязывают покупателям, чтобы узнать побольше об их действиях и образе жизни, можно использовать и внутри компании, чтобы выяснять, есть ли прок от контактов инженеров с сейлзами.

Выясняется, что…

Мы собираем данные с помощью разных средств, от простого сетевого анализа до социометрических датчиков, которые фиксируют контакты и местонахождение участников. Когда мы задействовали тысячи таких датчиков для анализа обстановки, в которой трудятся фармацевты, финансисты, программисты, медицинские работники, до нас стало доходить, что такое хорошая планировка, то есть правильная «плотность населения», расстояние между рабочими местами, территории контактов. Например, мы выяснили, что личное общение — самое важное из всего, что происходит в офисе. Бернбаум недалек от истины, когда говорит, что надо «сталкивать» сотрудников между собой: по нашим данным, случайные встречи и разговоры внутри и вне компании повышают качество работы.

Планировать помещения нужно так, чтобы добиться требуемых результатов: для повышения производительности труда по-одному, а для инноваций — по-другому. Сопоставляя наши данные с принятыми показателями — объем сбыта или число выпущенных на рынок новинок, — мы можем показать, как планировка влияет на финансовые результаты и как изменить план офиса так, чтобы эти показатели росли. Сам подход 
к организации пространства должен претерпеть перемены, например, те, что описаны ниже.

Офис — это не только амортизируемый актив, но и стратегический инструмент роста. По оценкам консалтинговой и дизайнерской фирмы «Strategy Plus», любой офис используется максимум на 42%. Казалось бы, логично отсечь «лишнее» пространство и сэкономить. Но наши данные показывают, что инвестиции в перепланировку для активизации общения помогут увеличить продажи или количество выпущенных новинок.

Дизайн офисов будет отражать цифровой характер XXI века. Здания, в которых мы трудимся, изменились гораздо меньше, чем, скажем так, орудия производства. Если планировка отвечает особенностям онлайновых контактов, вероятность полезного общения, способствующего созданию инноваций и повышению производительности труда, увеличивается.

Офисы будут перестраивать так, чтобы здание, комплекс зданий или множество рабочих мест вписались в городскую застройку. Наиболее вероятный вариант офиса будущего — многофункциональное, используемое коллективно пространство с сетевой структурой, в котором границы между компаниями будут размыты, а производительность труда существенно возрастет.

Все это проще сказать, чем сделать. Чтобы новая планировка и принципы управления не были пустым звуком, нужно собрать гораздо больше данных и заручиться поддержкой муниципальных властей и градостроителей. 
А отделы персонала, ИТ и эксплуатации должны будут выполнять не вспомогательные, а координирующие функции. Но, если компаниям удастся изменить свои офисные пространства так, чтобы людям было интереснее работать, эффективность труда непременно возрастет. 
И это — не вопрос веры, а утверждение, которое мы беремся доказать.

Стратегические кофемашины

Ион Фредерик Баксос, гендиректор норвежской телекоммуникационной компании Telenor, считает, что именно планировка штаб-квартиры в Осло помогла фирме превратиться из госмонополии 
в международного оператора мобильной связи со 150 млн абонентов. По его словам, за счет планировки в офисах стали больше общаться 
и быстрее принимать решения — сформировался «наступательный менталитет». Тогда, в 2003 году, такого не было больше нигде — ни системы незакрепленных столов (рабочие места не привязаны к конкретным сотрудникам), ни пространств, которые можно гибко приноравливать к конкретным задачам или коллективам.

Особенности планировки, благодаря которым рабочее пространство стало так влиять на людей, — результат смены ракурса: для Баксоса офисы — не столько материальный актив, сколько средство коммуникации. Соответственно, стратегия, возможности и ценность оказываются важнее издержек и экономической эффективности.

Чтобы стал понятен механизм активизации общения в новом офисе Telenor, обратимся к статье Алекса «Сэнди» Пентланда «Умение общаться — залог хорошей работы» («HBR — Россия», май 2012). Пентланд применил датчики (такие же сейчас использует фирма Бена Уэйбера), которые фиксируют то, как люди друг с другом разговаривают, кто с кем общается, как люди перемещаются по помещению и где они проводят время. (Электронные устройства выдавали сотрудникам с их согласия, имена 
и личные данные участников исследования не разглашались.) Пентланд выявил три основных элемента успешного обмена информацией: разведка (взаимодействие с людьми из разных групп), сплоченность (взаимодействие с людьми своей группы в более-менее равных дозах) и размах (взаимодействие с наибольшим количеством людей в целом).

Если офисные пространства спланированы так, чтобы стимулировать эти элементы взаимодействия, вероятность «столкновений» повышается, — а чем их больше, тем лучше результаты, что с неизменным постоянством подтверждается данными. Мы не оцениваем содержание общения, но оно и не имеет значения. Если происходит информационный обмен, все равно на какую тему, за ним обычно следует изменение к лучшему.

В зависимости от того, какой требуется результат, пространства могут быть спланированы так, чтобы поддерживать какой-то конкретный вид взаимодействия, — разведку, сплоченность или размах. Если, скажем, надо повысить производительность в колл-центре, пространство должно стимулировать сплоченность — способствовать тому, чтобы каждый член коллектива больше общался со всеми остальными. Открытое пространство не поможет делу — нужны мелкие отгороженные друг от друга рабочие ячейки и примыкающее помещения, где могут собираться небольшие группы. Особое значение, с точки зрения возможности «столкновений», приобретает зона отдыха. В одном колл-центре расширили эту зону и позволили сейлзам больше времени тусоваться там с коллегами. Как ни удивительно, после этого производительность резко возросла. Сейлзы оторвались от телефонов и стали делиться информацией и знаниями.

А для компании, которая, как Telenor, хочет обновления и перемен, высокая сплоченность может оказаться пагубной, поскольку не оставляет времени для столь важного общения 
с другими группами — в самой организации 
и за ее пределами. Свободное, нерасчлененное пространство Telenor с гибкой планировкой рассчитано на разведку в гораздо большей степени, чем на сплоченность: оно как бы призывает служащих встречаться спонтанно, экспромтом, и в то же время позволяет им забрать себе на время какой-то кусок — например, для сеансов «мозгового штурма», перекроив помещение так, как это удобно.

Определив, что нужно получить и как это повлияет на результаты, компания может приступать к расчету — ценности рабочих мест, а не только связанных с ними издержек. В ходе одного нашего проекта примерно 50 руководителей высшего звена фармацевтической компании, которые в совокупности генерировали продажи почти в $1 млрд, носили социометрические датчики. Руководители хотели увеличить продажи, но не знали, какие паттерны взаимодействия этому способствуют. Данные, собранные за несколько недель, показали, что, если специалист по продажам контактировал с коллегами из других групп на 10% чаще, его выручка тоже повышалась на 10%. Очень красивая корреляция.

Поэтому руководители задались вопросом: как изменить пространство, чтобы сейлзы неформально общались с коллегами из других отделов. Перестройка прошла под знаком кофе. В то время в компании, в среднем, на шестерых служащих приходилась одна кофемашина 
и одни и те же люди ежедневно пользовались одними и теми же кофеварками. Продавцы отдельно, маркетологи отдельно. Компания потратила насколько сотен тысяч долларов, убрала старые закутки с кофемашинами и выгородила новые, большего размера, но в меньшем количестве — по одной на 120 человек. Кроме того, устроили большой общий кафетерий на месте прежнего, маленького, куда мало кто ходил. 
И уже в следующем квартале объем сбыта вырос на 20%, или на $200 млн, быстро оправдав инвес­тиции в перестройку.

Менеджеры могли пойти по пути наименьшего сопротивления: построить большие общественные помещения и ждать отдачи. Но не все так просто. Прежде чем приступать к перепланировке, надо понять, чего вы добиваетесь (повышения производительности? большей креативности?).

Колл-центру для повышения продуктивности надо было, чтобы сотрудники одной группы делились знаниями и информацией друг с другом. Telenor и фармацевтической компании требовались пространства, где люди естественным образом сталкивались бы с коллегами из других отделов. Мебельной компании было показано нечто среднее: постоянное общение участников всего торгового цикла, то есть сначала — разведка, а потом — активные контакты внутри групп.

Компания предположила, что, уменьшив количество столов, она приблизит людей друг к другу, что повысит вероятность контактов. Не привязанные к своим местам люди из разных групп станут общаться больше. Количество межгрупповых контактов действительно возросло на 17%, но общее число контактов сотрудника в среднем снизилось на 14%. Видимо, новый расклад означал простую перетасовку, а не мобильность сотрудников. Кто-нибудь из отдела маркетинга мог разговориться с новыми людьми, потому что их временные рабочие места случайно оказались радом с его, но, захватив новые рабочие места, работники их уже не меняли. В результате уровень коммуникации внутри групп снизился на 45%. Компания сэкономила деньги, уменьшив число фиксированных рабочих мест, но и доходы, и эффективность резко пошли на снижение.

Общение само по себе очень ценно. Иногда новые знакомства и увеличение числа контактов важнее, чем эффективность и креативность участников. Например, если кто-то придумал рациональный способ выполнить работу, но ничего не говорит о своем изобретении, то он один станет делать больше. Если бы он потратил часть дня на то, чтобы рассказать остальным 
о своем открытии, его производительность снизилась бы — но она повысилась бы у остальных. Иногда даже минимальное снижение личной эффективности может положительно сказаться на эффективности коллективной.

Задумаемся о том, что это дает в практическом отношении. Прежде всего, работу большинства людей оценивают, исходя из того, что сделали они лично. То, насколько возрастает эффективность группы благодаря более активному общению, во внимание не принимается. Во-вторых, сумасшедшие деньги инвестируют в средства повышения личной эффективности, но деньгами можно было бы распорядиться и получше, если бы организовать рабочую обстановку так, чтобы она способствовала «столкновениям», от которых выигрывают не отдельные люди, а организация.

Холлы в роли офисов

В эпоху знаний офисные здания — далеко не единственное место, где могут трудиться люди. По данным консалтинговой группы Emergent Research, две трети работников умственного труда сейчас выполняют свою работу вне офисов. Следовательно, как бы точно мы ни спланировали офисное пространство в расчете на «пересечения», расчет себя не оправдает, если мы не учтем удаленную работу и контакты, которые происходят вне зависимости от времени и места, причем спонтанно.

Онлайн-общение способно собрать больше идей из разных мест. Исследования показывают, что частота контактов уменьшаются с увеличением физического расстояния между рабочими группами, тогда как вовлеченность в онлайновое общение возрастает с увеличением числа пользователей. Тем не менее цифровое общение не может заменить очное, зато последнее стимулирует первое (см. приложение «Кривая Аллена живет и побеждает»). Наши данные показывают, что удаленное сотрудничество не дает таких высоких результатов, как если люди работают бок о бок.

Если бы Telenor строила свой офисный комплекс несколькими годами позже, ее, тогда новаторскую, собственную беспроводную сеть надо было бы спроектировать совсем иначе, — а может, она и вообще бы не понадобилась, потому что появились облачные хранилища данных 
и другие разработки. Это все к тому, что понимать взаимосвязь цифрового и физического рабочих пространств чрезвычайно важно с точки зрения совершенствования рабочей среды, но учесть будущий прогресс при проектировании офиса невероятно сложно.

За решение головоломки первыми взялись сами работники. В последние десять лет ИТ перестали быть уделом посвященных и компьютерно грамотные люди стали требовать, чтобы не их заставляли приспосабливаться к рабочим местам, а рабочие места приспосабливали к тому, как они работают. Это движение развернулось в 2005 году в Сан-Франциско, Лондоне и Берлине. Технические специалисты, программисты и люди творческих профессий не хотели ни работать в офисах, ни уединяться дома. Они предпочли работать бок о бок в местах, которые сейчас принято называть помещениями для коворкинга.

Первые такие пространства возникали спонтанно, их проектировали не профессионалы, а сами пользователи. Они были общедоступными, иногда — бесплатными. Там подбирались люди из разных организаций, и возникало интересное общение, взаимодействие, обмен информацией и множество контактов — все, что характерно для онлайновой работы, а вдобавок и разговоры «вживую». Инстинктивно люди создавали для себя пространство, которое стимулирует разведку и повышает креативность. И это сработало. Дженнифер Магнолфи, одна из авторов этой статьи, изучив 45 центров коворкинга в разных странах, пришла к выводу, что люди выбрали этот вариант, полагая, что в таком месте им будет работаться лучше, чем в офисе или дома. Опрос Deskmag более 1500 приверженцев коворкинга в 52 странах показал, что у 86% респондентов уменьшилось чувство изолированности.

Расширение практики коворкинга и результаты опросов показывают, что, когда у людей есть выбор, они предпочитают места, в которых есть все преимущества цифровой среды и одновременно возможность получить новые знания и опыт. Некоторые команды, сложившиеся благодаря коворкингу, стали работать вместе над новыми проектами. Коворкинговая модель четко ориентирована на разведку, которая особенно полезна для внештатных сотрудников и очень маленьких групп. Когда же группа достигает критической численности (обычно 10 человек), ей нужно повышать уровень внутренней коммуникации. Необходимой составляющей ее рабочих будней становятся выделенный офис и переговорная.

Это привело к изменению масштаба помещений для коворкинга. Вместо небольших комнат, где работало несколько независимых специалистов, появились акселераторы для стартапов: помещения для совместной работы, которыми сообща пользуются группы стартаперов. В конце концов идею подхватили крупные компании и создали пространства, где сотрудники могут работать с партнерами, исследователями и клиентами. Первый этаж нового административного здания Amazon в Сиэтле по большей части занимает пространство для коворкинга. Ace Hotel всячески рекламирует холл своего флагманского предприятия в Нью-Йорке как рабочее место. AT&T создала Foundry — сеть исследовательских центров, где ее инженеры работают вместе с отобранными стартапами, компаниями-партнерами и независимыми разработчиками над тем, как быстрее вывести на рынок новую продукцию. И банкиры не отстают: компания ING Direct выстроила несколько кафе (сейчас они называются Capital One 360 Cafes), где ее сотрудники могут сидеть хоть целый день и общаться с клиентами, а те, в свою очередь, тоже могут использовать эти помещения для работы.

Что происходит в Вегасе

Коворкинг набирает популярность, потому что в нем сочетаются хорошая планировка рабочего помещения и условия для привычного цифрового стиля работы. Иногда преимущества коворкинга — интенсивность «пересечений» 
и ускоренный обмен новой информацией удается распространить на целые микрорайоны. Примером служит Downtown Park в Лас-Вегасе. Тони Шей, генеральный директор Zappos, инвестирует $350 млн в застройку площади, примыкающей к новой штаб-квартире компании в центре города. Задача Шея — привлекать в эту зону стартапы и предпринимателей к пользе и сотрудников Zappos, и микрорайона.

Дженнифер Магнолфи принимала участие 
в проекте коворкинга в самой штаб-квартире Zappos и руководила экспериментом в микрорайоне. Он стартовал в начале 2012 года, и постепенно в него вошло около двухсот участников: сотрудники Zappos, жители микрорайона, стартапы, фрилансеры и прочие. Помещения для коворкинга находились повсюду: кофейня, внутренний двор тайского ресторана, старая церковь, холл казино, пустующая казенная квартира.

Небольшая площадь микрорайона и принцип совместного пользования способствовали оживлению, и спонтанных контактов стало намного больше. Разведка и масштаб нарастали. Участники стали вдвое чаще предлагать варианты решения конкретных проблем, и на 84% возросло число новых лидеров — участников, которые затевали какую-то работу, подбирали людей, разрабатывали содержание и задачи проекта. Было начато осуществление 10 проектов городского 
и микрорайонного значения, в том числе — Sunday Reset Project, ежемесячное мероприятие в поддержку здорового образа жизни.

Downtown Project — все еще эксперимент, проводимый в контролируемых условиях. Он не учитывает того, как сложно заставить сотрудничать на постоянной основе компании и НКО, да еще и адаптировать их взаимодействие 
к постоянно меняющейся цифровой среде. И он ничего не говорит о том, как трудно доходит до международной корпорации, у которой уже полно офисов по миру, мысль о необходимости помещений для коворкинга (см. приложение «Как быть с международной компанией?»). Но проект показывает, каким может быть кампус компании в будущем, как объединять общественные и личные пространства, сотрудников и партнеров, проживание и работу.

Больше ста лет назад Фредерик Тейлор применил хронометр и принципы научного управления к офисным работникам, которые составляли тогда своего рода канцелярско-бюрократический цех предприятия, и объявил им, что их главная цель — эффективность. Сейчас есть средства, чтобы оценивать продуктивность современных «предприятий по производству идей». Из первых выводов вырисовывается картина будущего, 
в котором нам предстоит активно менять определение рабочего пространства (это уже не то, где выполняется работа, а то, как она выполняется), а затем проектировать пространства, физические и цифровые, исходя из этого нового определения. Офис прошлого был в буквальном смысле коробкой, разделенной перегородками и заставленной столами везде. В офисе будущего мы будем думать и работать вне этой «коробки».

Инфографика


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ