Закладки


Поделиться

URL
***

Менеджмент / Принятие решений

18 апреля 2011

Мыслить стратегически, не упуская деталей

После катастрофы апреля 2010 года — взрыв на нефтяной платформе BP в Мексиканском заливе унес жизни 11 человек и привел к величайшему в истории Америки разливу нефти — тогдашний гендиректор компании Тони Хейворд озаботился ее последствиями для своей карьеры. Было видно, что его больше всего волнует, как авария отразится на руководстве BP и на нем лично. Известно, что спустя неделю после взрыва Хейворд сказал топ-менеджерам лондонского офиса BP: «Черт возьми, за что нам такое?». Несмотря на советы его пиарщиков, спустя месяц он ляпнул журналистам: «Что у меня теперь за жизнь!».

У Хейворда, в июле отправленного в отставку, было немало возможностей увидеть целостную картину: пострадавших людей, ужас, парализовавший жизнь в регионе. И хотя BP бросила тысячи специалистов на борьбу с разливом нефти, он не смог отрешиться от собственной персоны и вел себя так, будто катастрофа произошла с ним лично. Хейворд упорно не желал объективно оценивать ситуацию; например, он пытался свалить вину на подрядчика — компанию Transocean, которой принадлежала взорвавшаяся буровая платформа. Похоже, его «объектив» заело в режиме макросъемки.

«Объективы», через которые лидеры смотрят на мир, могут им помочь или помешать принять верное стратегическое решение, особенно во время кризиса. Уменьши фокусное расстояние — и получишь крупный план, но, возможно, слишком крупный, чтобы разглядеть фон. Увеличь — и увидишь общую картину, но не исключено, что упустишь какие-то нюансы.

Нынешние фотоаппараты позволяют снимать в режиме макро-и микросъемки, поэтому мы можем запечатлевать объекты в разном масштабе. И это хорошая метафора для описания типов стратегического мышления. Одни люди предпочитают на все смотреть с близкого расстояния, другие — с высоты птичьего полета. У обоих планов свои достоинства и изъяны. Главное — в зависимости от обстоятельств правильно выбрать масштаб, а не установить раз и навсегда какой-то один. Чтобы видеть полную картину, руководителям нужны разные точки обзора. Самые талантливые из них умело пользуются и крупным, и дальним планом.

Я это поняла, больше четверти века наблюдая, как они прокладывают стратегический курс развития, как взаимодействуют с партнерами и ведут себя в нештатных ситуациях. Я работала с тысячами руководителей и в сотнях организаций, исследовала инновации, слияния, реформы. Я видела, как оргструктуры, процессы и вся корпоративная культура определяют, с какой точки руководитель будет смотреть на происходящее и как стереотипы восприятия могут поставить его в заведомо проигрышное положение.

Концепция «выбора масштаба» предлагает функциональную модель, благодаря которой руководители — нынешние и будущие — смогут расширять свой радиус обзора и способствовать преуспеванию своих предприятий. В этой статье я покажу, как работают и принимают решения менеджеры, предпочитающие крупный или дальний план. Я рассмотрю оргструктуры и стиль управления, которые могут подвести руководителей, и расскажу, как научить всю организацию правильно выбирать масштаб.

Крупный план

Крупный план позволяет хорошо рассмотреть детали. Любая новая возможность для развития бизнеса кажется выгодной и многообещающей, хотя общий фон порой и не виден.

Джон Джонс, гендиректор и владелец средней по величине розничной сети, основанной его отцом, работает главным образом в режиме «крупного плана». Классический предприниматель, напористый, считающий, что успех в торговле зависит от мелочей, Джонс неутомимо искал бойкие места для новых магазинов, новые товары или идеи на веб-сайтах, и в результате под его управлением сеть с двух магазинов разрослась до тридцати. Джонс главным образом полагался на личные связи, а не на анализ. Он был невысокого мнения о стратегических планах и теориях управления. Скажем, из своего консультативного совета он вывел одного знающего банкира, потому что тот постоянно требовал планов — четко поставленных задач и графиков их выполнения, а Джонс хотел обсуждать конкретные, касающиеся работы магазинов идеи, которые легко было бы воплотить.

Он хорошо знал отрасль, обладал широким кругом знакомых, у него была развитая интуиция, благодаря чему его бизнес преуспевал. Крупный план пока не подводил. Но когда в экономике начался спад, чутья оказалось недостаточно. Члены семьи и ключевые сотрудники Джонса начали сомневаться в правильности его решений. Преемника Джонс себе не подготовил — плана передачи власти у него не было. Он покупал новые магазины, руководствуясь собственным вкусом, или просто потому, что они продавались, и мало думал о цене, о том, впишется ли новое приобретение в структуру компании, или о том, нет ли на рынке чего-нибудь более интересного. У него не было масштабной стратегии, и он плохо себе представлял тенденции развития отрасли. Работая с «крупным планом», он не видел общих тенденций, поэтому лишал свою компанию многих возможностей для роста.

Такие руководители хотят быстрой отдачи и принимают решения «по вдохновению». Коллегиальным обсуждениям они часто предпочитают беседы с глазу на глаз. От каких «мелочей», по их мнению, зависит успех дела, они решают по настроению. Столкнувшись с проблемой, они стараются побыстрее найти выход, вместо того, чтобы спокойно докопаться до причин, поискать альтернативные или долгосрочные решения. Они предпочитают советоваться со знакомыми, а не со специалистами, возможно, даже более квалифицированными. Такой стиль господствует в организациях, где нет свободного обмена информацией, где ценят тех, у кого на любой вопрос есть быстрый ответ, и где у всех четко расписаны роли. Тут многое зависит от личных отношений между людьми, а кадры считаются основным капиталом.

Рассмотрим другой пример. Сэм Ли десять лет возглавлял солидную фирму, оказывавшую профессиональные услуги, и при нем бизнес стабильно рос. Руководитель мягкий и доброжелательный, Ли мог обсудить вопросы стратегии с внешними партнерами, но лучше всего ему удавалось работать в режиме «крупного плана». Он не любил общие собрания, но часто устраивал в своем кабинете совещания-междусобойчики. Он всегда помогал тем, кто обращался к нему лично. Другими словами, он не выстраивал последовательную политику, а предпочитал действовать по обстоятельствам, нарушая правила в особых случаях. Поэтому многие сотрудники улаживали свои дела в приватном порядке (внеурочные распределения бюджета, оплачиваемые отпуска, в том числе учебные, отгулы).

В благополучные времена, когда серьезной внешней угрозы для бизнеса нет, от такого «ручного» управления нет вреда. Однако к концу пребывания Ли у власти конкуренция на рынке ужесточилась, как и требования регуляторов. Управлять компанией без последовательной стратегии было уже нельзя. И хотя «особых случав» становилось все больше, никто по-прежнему не знал, чем руководствовался Ли, принимая те или иные решения. Молодые специалисты не понимали, чего ждать и каковы правила. В компании все чаще говорили о любимчиках директора, о том, что все держится на личных отношениях, взаимных договоренностях и обязательствах и все решения принимаются по принципу «ты мне — я тебе». Атмосфера в коллективе накалялась, производительность падала, угрожая репутации компании, хорошие специалисты в нее не шли. Когда Ли ушел в отставку, его преемник изучил ситуацию «с высоты птичьего полета» и определил стратегические приоритеты. Неформальные отношения уступили место выработанной им четкой корпоративной политике, которую новый директор обсуждал на общих собраниях.

Один из минусов «крупного плана» в том, что политика и вся вообще деятельность компании зависят от личных отношений. Руководители любят поговорить о себе, рассказать о своей жизни, ожидая того же от других и превращая работу в обмен личными услугами. Они часто противятся переменам, поскольку перемены нарушают равновесие в корпоративном социуме. Иногда личные отношения очень помогают делу: люди быстрее откликаются на просьбы тех, кого знают, чем на абстрактные призывы. Но нельзя принимать решения, исходя из отношений, — слишком уж это зыбкое основание. Плохо и то, что сотрудники не могут заменять друг друга, поскольку отношения уже «застолбили» конкретные люди. И, кроме всего прочего, в таких компаниях собственные интересы ставят выше интересов организации.

Целиком и полностью полагаться только на свое чутье и личные договоренности, если нет широкой перспективы или надежного обоснования решений, касающихся будущего, опасно. Когда все завязано на отношения, руководители часто становятся мнительными, болезненно реагируют на любое проявление неуважения, действительное или кажущееся. Гендиректор одной ИТ-компании, несмотря на репутацию выдающегося стратега, позволял себе принимать некоторые решения под влиянием эмоций. Ему не понравилось, как о нем написали в известном журнале, и компания перестала размещать там рекламу. Сотрудники восприняли это как сигнал и в разговорах с ним стали корректировать неприятную информацию. Или еще пример. Менеджер среднего звена просматривал электронную почту, проверяя, c должным ли почтением относятся к нему подчиненные, и жаловался начальству, если ему казалось, что нет. Для него собственный статус был куда важнее сути дела, и это помешало его карьере: на более высокую должность вместо него назначили руководителя, который умел за деревьями видеть лес.

В режиме макросъемки трудно разглядеть общую картину, а поэтому можно упустить много существенного. Важнее всего, кто вы и кого знаете: от этого, а не от ее стратегических целей зависят решения. В такой атмосфере каждого больше всего волнует собственное положение, что очень часто проявляется в речи начальников. Один финансовый директор, например, говоря о бюджете, всегда употреблял местоимение «я» — у меня есть столько-то долларов, — хотя речь шла о деньгах компании и другие руководители не раз просили его выражаться корректнее.

Отождествлять компанию с собственной персоной опасно, это не позволяет отстраниться и взглянуть на себя со стороны. Зачастую крупный план — одно из негативных проявлений поглощенности руководителя самим собой.

Общий план

Для стратегических решений необходимо иметь перед глазами всю картину. Только с большого расстояния можно изучить ее в целом, чтобы потом действовать наверняка. Руководители, умеющие работать в режиме «общий план», видят в разрозненных событиях не случайность и не хаотичный набор обстоятельств, а некие закономерности. Воспринимая каждую ситуацию как часть общего, они выявляют главное.

Бывший президент Garanti Bank Акин Онгор, превративший заурядный турецкий банк в финансовый институт мирового уровня, начал с того, что уволил всех слабых сотрудников и набрал более компетентных. Когда Онгор объявил об увольнениях, против него выступил профсоюз; ему даже угрожали смертью. Он не принимал нападки на свой счет и не вступал в перепалки. Вместо этого он выступил в СМИ и объяснил, чем руководствовался в своем решении. Он перевел дискуссию в совершенно другую плоскость: изложил принципы работы финансовой организации. Сотрудники банка и общественность поняли, что иначе в условиях переходного периода экономики Garanti Bank просто не спасти. Люди осознали, что столь важное для страны учреждение способно в будущем создать больше рабочих мест. Протесты стихли, и Онгор продолжил реформу банка.

Настройка «общий план» помогает сосредоточиться на закономерностях. Вот, скажем, гендиректор Procter & Gamble Роберт Макдональд, который прошел в этой глобальной компании с ее прочной корпоративной культурой всю служебную лестницу. Заботясь о текущей прибыли, он постоянно думает, как обеспечить стабильное развитие компании и упрочить ее ценности. Он умеет в целом видеть работающую по всему миру компанию и многочисленные направления ее бизнеса и в то же время не забывать об их различиях, в том числе культурного характера. Он не отождествляет себя с компанией и любит повторять, что он — просто управляющий организации, которая должна работать без него и после него.

При всех достоинствах общего плана и у него есть минусы. Во-первых, очень вероятно, что члены совета директоров или ключевые инвесторы, прежде чем поддержать долгосрочную стратегию, захотят понять, какие немедленные результаты она принесет, и убедиться, что все детали тщательно проработаны. Вот почему доказывать общую жизнеспособность концепции нужно конкретными примерами пусть небольших, но все-таки побед. Во-вторых, руководители, которые любят обозревать ситуацию с высоты, могут так оторваться от земли, что не увидят возникающих угроз и новых возможностей (та же опасность подстерегает, как ни парадоксально, и менеджеров, предпочитающих крупный план) или пропустят появление новых теорий, лучше объясняющих последние тенденции. С высоты хорошо видна столбовая дорога, но иногда лучше продвигаться по боковой тропинке — чтобы избежать заторов. Выстраивая грандиозную стратегию, просто обмануться: новое принять за что-то незначительное, не заслуживающее внимания. Руководители забывают, что общая картина все время изменяется, что она зависит от множества обстоятельств, которые тоже не бывают постоянными. Какая-нибудь на первый взгляд мелочь может оказаться предвестником больших перемен.

В фильме «Социальная сеть» есть такой эпизод. Братья Винклвоссы, считая, что их сокурсник Марк Цукерберг, создав сеть Facebook, украл их идею, встречаются с президентом университета, в котором угадывается тогдашний глава Гарварда Лоуренс Саммерс. В фильме президент отзывается о Facebook как об очередном студенческом проекте и советует близнецам забыть о нем и начать новый бизнес, а не отнимать у него время по пустякам. Был такой разговор на самом деле или это вымысел создателей фильма, не столь важно, но реальный Саммерс, как известно, был слишком увлечен масштабными долгосрочными планами. Невнимание к людям стоило ему поддержки коллег и в конечном счете — поста.

Порой, чтобы руководители снизошли к «мелочам», которые могут опровергнуть их теории, должно произойти что-то особенное. Возьмем пример Германа Фрая, главы биотехнологической компании, которая при производстве своих продуктов стала пользоваться достижениями генной инженерии. Благодаря Фраю, признанному стратегу, компания уже прославилась на весь мир своими инновациями. Услышав впервые, что в Европе растет недоверие к генно-модифицированным продуктам, он поначалу не придал этому значения. Когда стало известно, что и в Великобритании потребители не покупают трансгенные продукты, Фрай было заинтересовался, но потом сказал, что незачем беспокоиться из-за пустяков. Его убедили в серьезности проблемы только тогда, когда уже весь мир говорил об опасности ГМО. К сожалению, его компания потеряла шанс успокоить потребителей и выступить с упреждающими заявлениями.

Руководители, мыслящие общими категориями, часто кажутся холодными и замкнутыми. После увенчавшейся успехом предвыборной кампании Обамы, которая строилась на новой риторике и новых технологиях привлечения избирателей, в стране началась череда кризисов. Президент поднялся на стратегический уровень и взялся за большие системные проблемы, такие как финансовый кризис, и принял ряд мер для исправления ситуации. Но, как говорят критики Обамы, ему не удалось убедить простых американцев, что он занимался именно их проблемами. Сторонники Обамы доказывают, что его решения, кейнсианские по сути, докажут свою правильность спустя годы; но, как сказал сам Джон Мейнард Кейнс, «спустя годы мы все умрем». Лидеру, который выбирает для обзора самую отдаленную точку, картина кажется статичной, ему видны лишь несколько вариантов решений. Может, например, сложиться впечатление, что все пути выхода из экономического кризиса проходят через Федеральную резервную систему и большие банки. Если бы Обама спустился на уровень рядовых американцев и увидел происходящее их глазами, ему было бы проще объяснить им, что он ищет решения, которые напрямую касались бы многих, — вроде увеличения объемов кредитования малого бизнеса местными банками. Но этого не случилось, и рейтинг Обамы при всех его достижениях резко упал, а его партия потерпела серьезное поражение на выборах в Конгресс.

Ни туда и ни сюда

Неспособность менять масштаб может привести к роковым последствиям. Как мы уже видели, проблемы начинаются, когда руководитель смотрит на вещи либо только изнутри, либо только сверху.

Напрашивается вопрос: можно ли так формировать руководство, чтобы те, кто мыслит концептуально, уравновешивались людьми иного типа — теми, кто общему предпочитает конкретные детали? Да, можно. Но если люди не могут переключать фокус, они часто не слышат друг друга. Одни говорят о частностях и торгуются из-за мелочей, раздражая оппонентов, которые хотят обсуждать общую стратегию. Другие слишком много теоретизируют, их построения слишком оторваны от жизни, а концепции и принципы непонятны противной стороне. Такая интеллектуальная негибкость не способствует хорошим решениям.

Неспособность мыслить широко или, наоборот, слепота к деталям приводят к тому, что социолог и экономист Торстейн Веблен называл «выученной некомпетентностью». Если специалист независимо от его потенциала слишком много занимается тем, что требует только каких-то определенных знаний и навыков, то остальные постепенно атрофируются. Переключаться с крупного плана на дальний трудно, и этим, видимо, объясняется одно явное отличие менеджеров-женщин от менеджеров-мужчин, описанное профессором бизнес-школы INSEAD Эрминией Ибарра. Судя по выводам ее исследования, современные руководительницы прекрасно проявляют себя почти на всех направлениях (выстраивание взаимоотношений, сотрудничество, командная работа), кроме формирования стратегии. Строя коллектив, нужно находиться в гуще событий, строя стратегию — поодаль. Возможно, это различие — следствие пагубного стереотипа, согласно которому мужчинам дано мыслить большими категориями и потому им принимать важные решения, а дело женщин — более «земное»: опека и забота. А заботиться вообще, без внимания к деталям и индивидуального подхода — не важно, о ком идет речь, о ребенке или сотруднике, невозможно. Эти же качества необходимы и тем, чья судьба зависит от умения тонко чувствовать настроения и предпочтения наделенных властью. Традиционное гендерное разделение труда оставляет на долю мужчин стратегию, а женщин — тактику, почти не оставляя им возможностей пользоваться другим масштабом.

Настройка

Лучшие руководители умеют работать в обоих режимах. В случае кризиса они могут разбирать завалы, готовя при этом системные решения. Чтобы понять проблему, они настраиваются на крупный план, а затем переключаются на дальний, выявляя аналогичные ситуации, первопричины и принципы корпоративной политики, которые предотвратили бы повторение кризиса.

Даниэль Васелла, бывший гендиректор фармацевтического концерна Novartis, умеет настраиваться на эмоциональное состояние окружающих, недаром он психиатр по образованию, и в то же время выстраивать стратегию развития: вооруженный теорией перемен в отрасли, он осуществил диверсификацию бизнеса, сделал несколько приобретений и провел реструктуризацию компании. Для него личные качества людей и их моральные ценности важны не меньше, чем глобальные тенденции. Индра Нуйи, глава PepsiCo, управляя компанией, учитывает тенденции развития пищевой отрасли — речь идет, в частности, о необходимости выпускать продукты, соответствующие концепции здорового образа жизни, — и в то же время вникает во все детали распределения бюджета. Нуйи учредила в компании новые должности (например, директора по науке) и новые подразделения (среди них Global Nutrition Group, связанная с головным подразделением НИОКР), благодаря чему прежде децентрализованная PepsiCo стала проводить политику, единую для всего ее глобального бизнеса, не забывая о специфике регионов.

Талантливые руководители поощряют сотрудников работать в обоих режимах. Например, P&G, как большинство компаний отрасли потребительских товаров, активно пользуется результатами проводимых на большой выборке маркетинговых исследований, при которых регионы предстают некоей статистической абстракцией, — дальний план в чистом виде. Но при этом сотрудников P&G отправляют «в народ» — прямо в дома потребителей, напрямую увидеть их жизнь и нужды. Непосредственные наблюдения за
потребителями влияют на решения P&G об инвестициях.

Режим масштабирования — больше чем метафора; пользуясь этой «функцией», можно развить свои интеллектуальные способности, например обрабатывая карты, сравнивая фотографии, с разных точек зрения изучая проблемы и составляя планы действий на основе данных разного уровня. Департамент по работе с корпоративными клиентами IBM в своих глобальных программах повышения квалификации руководителей применяет крупный и общий планы. Группы, которые формируют из представителей, посылают на месяц в незнакомые им регионы, и люди, решая специфические проблемы конкретных мест и одновременно расширяя свои представления о мире в целом, получают бесценный опыт.

Предложенная метафора позволяет объективно говорить о различии точек зрения и упрощает переход на другой уровень: «Давайте рассмотрим эту проблему крупным планом», «Давайте взглянем на это со стороны». Инструмент масштабирования поможет людям отделить дело от самих себя и подняться над ситуацией, чтобы лучше увидеть общие закономерности или, наоборот, удержать их от чрезмерных обобщений и вернуться с высот в реальный мир. Каждый сможет воспользоваться масштабированием, задавая нужные вопросы, например, «Соответствует ли это решение целям компании?» или «Достаточно ли у нас информации, чтобы действовать согласно этой концепции?» (см. врезки «Вы предпочитаете крупный план?» и «Вы предпочитаете общий план?»).

Концепция крупного и общего плана лишний раз подчеркивает, что мир не делится на черное и белое, случайное и закономерное, тактическое и стратегическое. Мы не должны выбирать одно из двух, но должны научиться на любую проблему смотреть под разным углом. Политический талант президента Клинтона состоял в умении видеть события в историческом и международном контексте и при этом — чувствовать боль других, в течение беседы или выступления переключаться с крупного плана на общий. В такой способности — суть стратегического мышления. Наделенные им руководители умеют реагировать на события превентивно, до того как разразится кризис, и не упускать возможности для развития бизнеса согласно принципам долгосрочного устойчивого роста. Лидеры должны легко менять точку обзора.



Инфографика


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ