Аутсорсинг интеграции

Интеграция после слияния — непростой процесс. Покупая новую компанию, организация обычно берет в свои руки управление активами приобретенного предприятия и работает над объединением операций. У менеджеров хватает сил лишь на то, чтобы затыкать возникающие бреши, и они не успевают уделять внимание основному бизнесу. Когда же руководители возвращаются к своим главным обязанностям, они обнаруживают, что клиенты куда-то подевались, а конкуренты укрепили свои позиции. Вот почему приобретения часто сопряжены со снижением стоимости.

Но если интеграция — такой трудный процесс, почему бы не передать ее на аутсорсинг? Именно так в 2001 году поступила венгерская энергетическая компания Magyar Oil and Gas (MOL, оборот — $7 млрд), поставившая перед собой цель стать лидером центральноевропейской нефтегазовой отрасли. Она передала на аутсорсинг вспомогательные процессы: финансовые, бухгалтерские, налоговые и информационно-технологические.

По словам финансового директора MOL Мишеля-Марка Делькоммюна, аутсорсинг вспомогательной деятельности позволяет руководству не заниматься перестройкой чужих бухгалтерских систем и интеграцией новых сотрудников, а направлять все усилия на ключевой бизнес и стратегию поглощений. Получив в 2004 году полный контроль над Slovnaft (словацкая энергокомпания с оборотом $2 млрд), руководство MOL заметило, насколько эффективно шел процесс интеграции. Поскольку приобретение происходило в два этапа (в 2000 году MOL купила 36% акций Slovnaft и опционы на остальные акции), у компании было время подготовиться к окончательному слиянию и передать интеграцию партнеру по аутсорсингу.

Эффективность интеграции или сосредоточенность руководства на основной деятельности измерить непросто. Но доход и прибыль говорят сами за себя: с 2000 по 2003 год доход MOL удвоился ($7,3 млрд), прибыль выросла в пять раз ($478 млн); убыточная в 2000 году Slovnaft в 2004 году получила $400 млн прибыли.