Битва звезд
в сети

С тех пор как экономист Брайан Артур назвал сети стержнем бизнеса в информационную эпоху, компании научились использовать преимущества сетевых технологий и схем. Эти схемы помогали им набрать критическую массу клиентов и наладить связь с наиболее подходящими поставщиками, что, в свою очередь, позволяло получить дополнительные конкурентные преимущества. Но поскольку сети со временем появились у большинства компаний, они перестали обеспечивать преимущество. Фактически в силу вступили новые принципы бизнеса: теперь конкуренция происходит не между компанией и сетью, а между одной сетью и другой.

Создавая новые сетевые продукты и стандарты, обеспечивающие взаимодействие таких продуктов, компании могут быстро добиться лидирующего положения на рынке. Эта стратегия, получившая название блокировка (локаут), оказалась очень эффективной. Компании пытаются блокировать конкурентов не только за счет преимуществ своей продукции, но и за счет более совершенной системы связей с покупателями и продавцами, более удобной и гибкой цепочки поставок, а также организации социального взаимодействия с другими участниками рынка на базе новых технологий.

Современные средства позволяют оценивать некоторые важные характеристики сетей, в частности расстояние между узлами, показатели динамики распространения и типы связей. Однако мы почти ничего не знаем о том, как происходит конкуренция между сетями. Интуиция здесь оказывается бесполезной, поскольку мы в большинстве случаев мыслим «линейно», не по-сетевому.

В качестве одного из подходов к изучению данного явления можно предложить новые варианты игр типа морского боя, шашек или го. Традиционно доски для таких игр имеют структуру прямоугольной решетки — типичный пример регулярной сети, в которой узлы и связи распределены равномерно. В новом варианте предлагается перестроить структуру доски по образцу Интернета и прочих сетей, конкурирующих в реальном мире. При этом распределение узлов и связей уже не будет равномерным. Схема соединений строится по принципу «богатые становятся еще богаче», характерному и для блокировки в бизнесе. На доске оказывается небольшое число узлов с обширными связями, среднее число узлов с умеренными связями и очень много узлов с малым числом связей. Свойства этой схемы в основном и определяют адаптируемость и сложность сети.

В старинной китайской игре го игроки стремятся захватить друг у друга камни и территорию. Мы выяснили, что при замене традиционной доски на описанную выше игроки оказываются не в состоянии воспроизвести даже самые простые комбинации го, если не будут иметь в распоряжении такого математического инструмента, как, скажем, матрица смежности (условно говоря, это схема, показывающая, что с чем соединено в системе). Однако, вооружившись подобным инструментом, игроки начинают изобретать совершенно новые стратегии — при том что основные правила игры остаются неизменными. К примеру, один из классических принципов го предписывает захватывать территории (узлы и связи), окружая их сплошной линией своих камней. Захват территорий с наибольшим числом связей позволяет решить эту задачу быстрее, поэтому считается, что прежде всего следует окружать именно такие узлы. Оказалось, что при игре по старой стратегии на измененной доске право первого хода имеет решающее значение: победитель определяется уже после нескольких начальных ходов. Но вскоре участники нашли способы нейтрализации данного преимущества. Один из таких способов — создание множества небольших скоплений камней по всей доске — позволяет отложить выбор окончательной стратегии до поздней стадии, не выдав сопернику своих намерений. Иногда игроку, накопившему много небольших групп в разных местах, удается в какой-то момент быстро слить их в крупную структуру и таким образом снять блокировку противника, сделавшего первый ход.

Этот пример может пригодиться при выработке бизнес-стратегии. Предположим, что компании А и Б строят конкурирующие цепочки поставок. У компании А имеется сеть вендоров, инновационным образом перестраивающая структуру производственных затрат в соответствии с текущим состоянием рынка. Компания Б могла бы организовать аналогичную сеть и конкурировать с А за счет более высокой эффективности затрат или лучшего знания рынка. Однако скорее всего А в такой ситуации сможет заблокировать действия Б, поскольку на ее стороне преимущество первого хода (она уже успела освоиться в новой среде и, вероятно, вложила немалые средства в усовершенствование процессов). Другой вариант для Б — предпринять героические усилия и попытаться превзойти А в традиционной сфере конкуренции (рекапитализация и повышение прибыльности производства, сокращение затрат на транспортировку и т. п.). Есть и третий путь — тщательно проанализировать структуру своей сети вендоров: наверняка в ней есть неиспользованные ресурсы (вроде связей внутри сети, которые могут оказаться эффективнее связей в цепочке поставок А).

Разумеется, даже если Б удастся снять блокировку, установленную А, ей придется затем непрерывно пересматривать и при необходимости перестраивать свою сеть, чтобы отразить атаки других конкурентов. Добиться долговременного успеха в условиях сетевой конкуренции компания сможет лишь в том случае, если будет внимательно отслеживать динамику конкурентной среды.