Закладки


Поделиться

URL
***

Менеджмент / Стратегия

11 января 2012

Если конкуренты ­расширяются, подумайте, стоит ли им ­подражать

Шведский производитель телекоммуникационного оборудования Ericsson объявил 25 октября 2005 года о покупке профильных подразделений Marconi, запустив тем самым волну слияний, которая впо­следствии резко изменила расклад сил в отрасли. Многие компании тогда пошли по стопам Ericsson: в 2006 году завершилось слияние Alcatel и Lucent, а в 2007-м свои подразделения объединили Nokia и Siemens. Сейчас на рынке телекоммуникационного оборудования безусловно лидирует Ericsson. Компании, которые так стремились от нее не отстать и ради этого совершали слияния, не только не смогли ее одолеть, но еще и попали под удар единственного игрока в отрасли, не поддавшегося общим настроениям, — китайской Huawei.

Эпидемия слияний и поглощений поразила уже самые разные сектора. За последние десять лет перегруппировались фармацевтическая и автомобильная отрасли, сфера финансовых услуг. Когда лидер заключает громкую сделку, остальные часто чувствуют себя в опасности. Страсти накаляются до предела, и уже трудно не включиться в гонку. Но всегда ли слияние — лучшее решение?

Мы провели исследование ряда высокотехнологичных отраслей, и оказалось, что у компаний, объединявшихся сразу вслед за соперником, дела часто шли хуже, чем у тех, кто выбрал иную тактику. Это объясняется тремя факторами. Во-первых, руководители торопятся, поэтому высока вероятность ошибки. Во-вторых, после того как одна из компаний объявляет о своих приобретениях, выходят на охоту и остальные и цены на предприятия взмывают вверх. И в-третьих, тот, кто сделал первый шаг, снимает сливки, а прочим приходится довольст­воваться оставшимся.

Альтернативы

Многие компании, конкуренты которых растут за счет слияний и поглощений, возможно, гораздо больше преуспеют, если не станут отвечать им тем же, а выберут одну из следующих стратегий.

Стратегическое отступление. Если конкуренты скупают предприятия не на вашем основном рынке, то, прежде чем бросать ценные ресурсы на защиту переферийного бизнеса, подумайте, не стоит ли плотнее взяться за профильный. Например, при консолидации ­отрасли деловых услуг Siemens избавилась от соответствующего подразделения и бросила все силы на ключевые производст­венные направления.

Обходной маневр. Порой большего можно достичь на пути инноваций и органического роста. Скажем, когда в середине 2000-х волна слияний и по­глощений захлестнула телекоммуникационную отрасль, компания Huawei не стала биться с конкурентами за лакомые объекты, а занялась инновациями и стала инвестировать в тщательно отобранные проекты. С 2005 по 2010 год она постепенно наращивала финансирование НИОКР — примерно с $800 млн до $2,5 млрд. Благодаря этому Huawei стала одним из главных патентодержателей в области связи четвертого поколения (стандарт LTE) и заняла проч­ные позиции на развитых рынках, где прежде господствовали конкуренты, поддавшиеся моде на слияния и теперь разгребающие свалившиеся на них проблемы. Примерно так же развивались события и в другой отрасли.

Компании SAP бросил вызов ее конкурент Oracle, стоимость приобретений которого достигла $40 млрд. SAP не стала вступать в «ближний бой», ­ограничившись только покупкой Business Objects в 2008 году.Вместо этого там сосредоточились на создании инноваций и помощи большим компаниям в работе со сложными технологиями. Вспомним также о том, что произошло на рынке портативных навигационных устройств (PND). В 2007 на нем главенст­вовали TomTom и Garmin. Параллельно с Nokia, которая тоже осваивалась на этом рынке, они начали бороться за основных поставщиков цифровых карт Tele Atlas и Navteq. В результате Tele Atlas перешел к TomTom, Navteq — к Nokia, а ранее выбывшая из игры Garmin заключила сделку с Navteq. Но тем временем в отрасли зрела новая угроза: Apple выпустила iPhone, а Google создала операционную систему Android. И там, и там используются карты Google, которая, пока конкуренты воевали друг с другом, обновила свою технологию и в итоге отхватила значительную часть рынка PND.

Стратегия «нить жемчуга». Многие сильные компании не пытаются равняться на конкурентов и делать приобретения сопоставимой ­стоим­ости. ­Например, SAS Institute, Novartis и Microsoft следуют тактике небольших покупок и постепенно укрепляют свои позиции. Microsoft, учитывая ее масштабы, запросто осилила бы крупное по­глощение, чтобы не отставать от Oracle, скупающей фирмы на рынке ERP-систем. Но компьютерный гигант заключил лишь две относительно небольшие сделки — купил Great Plains Software и Navision и, заполнив тем самым пробелы в своих активах, подхватил их разработки. В результате Microsoft смогла лучше интегрировать новые и старые продукты, чем если бы она заключила одну большую сделку.

Как выбрать правильный ответ

Разные ситуации требуют разных стратегий. Понять, какая больше всего подходит вам, помогут четыре вопроса.

В чем заключается угроза? Не все поглощения несут угрозу конкурентам. Слияния, проведенные соперниками, порой дают остальным возможность усилить свои позиции за их счет. Первое, что нужно сделать, это оценить, насколько свершившееся объединение может ­«подорвать» отрасль. Насколько зрел рынок и насколько он важен для вашей фирмы? Противник пробует себя на новом поприще или укрепляется на зрелом рынке? В первом случае важно понять, удавалось ли ему прежде успешно выходить на новые рынки благодаря поглощениям. И наконец, может ли он воспользоваться какими-нибудь дополнительными ресурсами, дает ли ему преимущество его положение на рынке?

Какие стратегии годятся именно для нас? Если вы уже поняли, что представляет угрозу для вас, нужно систематично оценить ваши вероятные ответные шаги, взвешивая разумность лобовой атаки и других стратегий, в том числе и описанных выше. Есть ли на рынке фирмы, из которых вы могли бы собрать «нить жемчуга»? Удастся ли заключить с другими компаниями из вашей или смежных отраслей альянс, сплотившись против конкурента? Получится ли у вас дать отпор противнику, выпустив новые продукты или найдя какой-нибудь иной способ переманить к себе его клиентов? Важно рассмотреть все варианты, но скорее всего окажется, что в вашей нынешней ситуации реалистичны только некоторые из них.

Какие ресурсы и навыки понадобятся для каждой стратегии? Определившись с выбором, подумайте, обладает ли ваша компания необходимыми знаниями, навыками и ресурсами — не только финансовыми: очень важны, например, ваша клиентская база, технологические и рыночные активы, экосистема. Если чего-то не хватает или если не «дотягивает» масштаб вашего бизнеса, то можете ли вы получить нужное вам извне? Один из плюсов непрямой атаки в том, что для нее может потребоваться меньше ресурсов, чем на какую-нибудь мегасделку.

С какими серьезными проблемами мы столкнемся, воплощая нашу стратегию? Прежде чем принять окончательное решение, нужно обратить внимание на ключевые для каждой стратегии факторы и оценить, насколько они подвластны вам. ­Насколько важна быстрота дейст­вий? Каковы основные риски и как их избежать? Удастся ли вам полноценно заниматься основным бизнесом, пока вы будете готовить ответный удар по конкурентам? Не истощаться ли ваши финансовые и управленческие ресурсы? Ничего не покупать и ни с кем не сливаться, когда все вокруг только это и делают, непросто — это требует от руководства компании изрядной силы воли. Когда в отрасли идет консолидация, топ-менеджерам — а им всегда не хватает времени, и они должны думать прежде всего об интересах потребителей и инвесторов — часто кажется, что они обязаны быстро сделать ответный шаг, предложив некое смелое решение. Но события последнего времени показывают, что предотвратить катастрофическую ошибку можно единственным способом: ­тщательно проанализировать разные варианты стратегии, остановиться на самом подходящем и точно следовать ему.

Доход GARMIN в сегменте автомобильных и мобильных навигационных устройств; доход TOMTOM в потребительском сегменте
Доход GARMIN в сегменте автомобильных и мобильных навигационных устройств; доход TOMTOM в потребительском сегменте

ВЫИГРАТЬ БОЙ...

В 2007 году, когда рынок портативных навигационных устройств уже почти достиг своего максимума, лидеры отрасли TomTom и Garmin, а также Nokia начали борьбу за двух главных производителей цифровых карт. Garmin вскоре сложила оружие и заключила сделку о поставке ­контента с одним из них. TomTom и Nokia осуществили поглощения.

...НО ПРОИГРАТЬ ВОЙНУ

Тем временем появились новые конкуренты: iPhone и операционная система Android, использующие карты Google. За четыре года новички захватили большую часть рынка, который когда-то делили TomTom и Garmin. К 2011 году 33% американских потребителей пользовались для навигации смартфонами; акции TomTom и Garmin рухнули.

Инфографика


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ