Закладки


Поделиться

URL
***

Менеджмент / Стратегия

07 июня 2016

Как создать Uber или Airbnb для своего продукта

Много лет почта Outlook (Microsoft) сдавала ­позиции Gmail (Google), приложениям iPhone и других мобильных устройств. Но ­сейчас Microsoft пытается вдохнуть в Outlook новую жизнь: превратить свою почту в платформу, которая будет связывать пользователей с множеством независи­мых сервисов вроде Uber, Yelp и Evernote. Получится ли это — вопрос чрезвычайно важный не только для Microsoft, но и для остальных компаний (а их становится все больше и больше), ­бизнес ­которых строится вокруг конкретных продуктов или услуг.

Интерес этот понятен. Продукты обеспечивают один поток доходов, а платформы — по нашему определению, это посредники, которые сводят друг с другом разные группы пользователей и позволяют им взаимодействовать напрямую — много. Действительно, многие компании с самой большой рыночной капитализацией на 2015 год были «платформными», в том числе пять из первой десятки: Apple, Microsoft, Google, Amazon и Facebook. Кто-то из них начинал сразу с платформ, кто-то — с продуктов: Amazon по­явилась в 1994 году как ритейлер, а через шесть лет она запустила В2В-платформу Amazon Marketplace; Google в середине 1990-х начинала как поисковик, а в 2000 году создала поисковую рекламу; Apple в 2001 году выпустила iPod, но платформа у нее появилась лишь в 2003 году — тогда заработал онлайн-магазин iTunes Store, а в 2008 году — App Store.

Но не всем компаниям дается такое преобразование. Чтобы понять, почему у одних получается, а у других нет, мы изучили более 20 компаний, которые предприняли попытку стать провайдерами платформ. Мы определили, от чего зависит успех. Всего мы выделили четыре основных фактора.

Идея коротко

Проблема

Преобразовав продукт или услугу в платформу (как это сделала Amazon, создав Amazon Marketplace, или Lego, выпустив Mindstorms), можно в разы повысить его/ее ценность. Но не всякая попытка оказывается удачной, поскольку путь этот совсем не прост.

Рекомендации

Вот четыре «секрета», которые надо знать, чтобы добиться успеха.

1 Начинайте с перспективного продукта и солидного количества пользователей.

2 Используйте гибридную бизнес-модель, ориентированную на создание новой стоимости.

3 Позаботьтесь о быстром переходе пользователей на новую платформу.

4 Предотвратите подражание со стороны конкурентов.

Начинать с перспективного ­продукта и большого количества пользователей

Многие компании верят, что, если они создадут платформу, у не приносящего дохода продукта начнется вторая жизнь. Они ошибаются. Для превосходной платформы нужен превосходный продукт — такой, который обеспечит достаточное для успеха количество пользователей и настолько ценится ими, что они не уйдут к конкурентам. Иными словами, нужен продукт с большим будущим. Важно также, чтобы у него было много постоянных пользователей, тогда платформа будет интересна для третьих сторон. Вообще, платформа не может быть удачной, если она не выгодна именно этим третьим сторонам.

Приведем в пример Quihoo 360 Technology, одного из крупнейших в Китае разработчиков антивирусных программ и приложений для интернета и мобильных платформ. История успеха компании началась в 2006 году с продажи антивируса 360 Safe Guard. Затем Quihoo сделала нетривиальный ход: стала распространять антивирус бесплатно. Идея была в том, чтобы создать свою клиентскую базу и получить выгоду от уникальной особенности своего продукта — способности антивируса обучаться и совершенствоваться. Серверы Quihoo, в отличие от серверов ее конкурентов, не только хранили «черный список» хакерских программ, выявленных 360 Safe Guard, но и формировали «белый список» антивирусного ПО, которое пользователи чаще всего устанавливают на своих компьютерах. Чем шире становился круг пользователей 360 Safe Guard, тем больше информации собирала Quihoo для пополнения обоих списков и тем быстрее программа выявляла вирусы и подозрительные файлы. Положительная причинно-следственная связь здесь очевидна: с каждым новым пользователем ПО улучшалось и привлекало новых пользователей.

Когда дело дошло до разработки новой платформы, обширная база пользователей антивируса Quihoo оказалась ценным активом. Внешние поставщики ПО рассматривали Quihoo как канал доступа к покупателям, и положение посредника приносило Quihoo прибыль. Но у нее были и собственные новинки, которые она пропагандировала своим клиентам. В частности, антивирус помогал ей продвигать свой веб-браузер, а браузер — свой поисковик. В итоге браузер и поисковик быстро завоевали значительную долю рынка. Кроме того, Quihoo создала рекламную платформу. Поскольку компания так ловко преобразовывала свои удачные продукты в платформы, конкуренты не могли за ней угнаться.

Отметим, что жизнеспособность продуктов Quihoo во многом объяснялась особым умением компании учиться на накопленном опыте. Конечно же, это не единственное ключевое преимущество, благодаря которому компании могут создавать продукты с мощным потенциалом. Apple, к примеру, славится своими дизайнерскими изысками, Amazon — уникальными наработками по части логистики.

Но надо также отметить, что популярность продукта вовсе не гарантирует ему светлого будущего. Например, в 2014 году Quihoo выпустила программу 360 Smart Key. С помощью устройства, которое вставляется в аудиоразъем наушников телефонов, планшетов или смартфонов, работающих на платформе Android, можно быстро вызывать разные приложения — камеру, заметки, календарь, контакты, перейти в нужный пункт меню, блокировать или выключать гаджет и т. д. Миллион Smart Key фирма бесплатно раздала студентам в надежде заметно пополнить свою клиентскую базу и преобразовать программу в платформу. Пользователям Smart Key понравилась. Но конкуренты, например Xiaomi, выпустили аналогичное ПО, а Google встроила похожие свойства в свою операционную систему Android. И Quihoo не удалось создать платформу на основе Smart Key.

Работать по гибридной бизнес-модели, ориентированной на создание новой стоимости и выгоды для всех сторон

Уже давно считается, что существуют лишь две модели: они основаны либо на продукте, либо на платформе, и каждая предполагает особый принцип распределения ресурсов и организации работы. Но, как мы выяснили, компании, которые успешно преобразуют продукт в платформу, обычно предпочитают гибридную модель.

При бизнес-модели, основанной на продукте, компания создает разные продукты для разных потребностей конкретных клиентов и получает прибыль, продавая произведенное ею. Если речь идет о бизнес-модели платформы, то фирма занимается главным образом посреднической деятельностью: она связывает пользователей с третьими сторонами и зарабатывает, взимая плату за доступ к платформе. Эта модель нацелена не на удовлетворение конкретных потребностей клиентов, а на стимулирование их массового присутствия на платформе и их максимального взаимодействия с третьими сторонами. Кроме того, источником конкурентного преимущества считается не продукция, например ее индивидуализация, а сетевые эффекты, которые возникают в результате со­единения множества пользователей с третьими сторонами.

Гибрид этих двух бизнес-моделей хорош в том числе тем, что при переходе от продукта к платформе клиенты, как и раньше, высоко ценят продукцию компании, хотя и начинают пользоваться предложением третьих сторон. Мы, например, узнали, что установившие на своих компьютерах 360 Safe Guard получили доступ к антивирусам других разработчиков, но 360 Safe Guard для них — по-прежнему вне конкуренции. Клиенты Amazon с выгодой для себя взаимодействуют с независимыми продавцами, но больше всего они дорожат возможностью напрямую приобретать товары у Amazon. То есть, чтобы удачно преобразовать продукт в платформу, компании надо всеми силами повышать ценность своего продукта и одновременно привлекать внешних партнеров. Quihoo продолжала совершенствовать 360 Safe Guard, хотя это была бесплатная программа, и, чтобы расширить клиентскую базу, жертвовала ­миллионными доходами.

Гибридные модели — вообще полезный инструмент адаптации, особенно при переходе компаний к «платформному» бизнесу, так как помогают выявлять новые перспективные и прибыльные направления, не отказываясь от своих основных потребителей. Для большинства фирм при этой трансформации камнем преткновения оказывается «нацеленность на продукт», при которой общая создаваемая стоимость считается величиной вполне постоянной, а значит, задачу свою компании видят в том, чтобы отхватить от этого пирога самый большой кусок. Но если действовать иначе, то есть выбрать гибридную модель и, значит, нацелиться на платформу, то компания наверняка придумает нечто новое для пользователей — существующих или потенциальных, которых иначе никак не обнаружить.

Конкретный пример. Вот история из жизни основанной в 1996 году компании Valve, разрабатывающей компьютерные игры. Первая сетевая видеоигра, Half-Life, произвела фурор, и любители начали создавать свои модификации (моды), изменяющие ход игры. Эти «левые» моды, как правило, делали игру непредсказуемой и мешали игрокам. Valve не стала бороться с этим злом — она поняла, что есть неудовлетворенный спрос на альтернативу Half-Life, а значит, и возможность сделать нечто новое. В итоге компания наняла умельцев, создавших самую популярную модификацию, и предложила им разработать вторую игру — ее назвали Counter Strike. Но моды по-прежнему плодились, к неудовольствию пользователей. В 2003 году компания запустила сервис цифрового распространения компьютерных игр и программ Steam.

Сначала Valve включала Steam во все свои игры, но потом, наблюдая за тем, как растет армия пользователей, руководство компании решило преобразовать Steam в онлайн-платформу и таким образом решить главную проблему всех поставщиков игр для ПК: проблему распространения. В то время разработчикам приходилось отгружать коробки с программами розничным торговцам, что было и дорого, и долго. А Steam позволяла разработчикам мгновенно и с нулевыми предельными издержками распространять свое ПО, что сразу же оценили и игроки, и производители игр, особенно те, чья продукция не продавалась в гипермаркетах.

Valve обнаружила новый источник доходов: независимым разработчикам Steam нужна была для распространения их продукции. Чем больше появлялось новых игр, тем больше пользователей проявляло интерес к платформе, в том числе и тех, кто раньше не покупал ПО Valve, а теперь стал скачивать Steam и приобретать разные игры. Хотя Valve все еще продает пользователям собственные программы, гораздо больше денег она получает, взимая небольшой процент от всех доходов других разработчиков.

Видеть в угрозах перспективы. Переход от продукта к платформе происходит иногда весьма парадоксальным образом. Несколько из изученных нами фирм обнаружили новые «платформные» возможности почти случайно. Например, Lego Mindstorms, конструктор программируемых роботов, стал платформой только после того, как студент магистратуры из Стэнфорда взломал код контроллера робота. Поначалу в Lego отреагировали на это в духе «установки на продукт»: чтобы отстоять свою долю пирога, отправили письменное предупреждение о нарушении прав интеллектуальной собственности. Но потом, поразмыслив, решили, что взлом свидетельствует о неудовлетворенном спросе. Если бы удалось преобразовать программное обеспечение Mindstorms в платформу, то конструктор из игрушки превратился бы в инструмент обучения и экспериментирования. Тогда можно было бы продать гораздо больше наборов и вовлечь в экосистему гораздо больше пользователей. Lego изменила курс, пересмотрела свои установки и перешла на гибридную бизнес-модель.

Похожим образом развивались события в Apple. У первого iPhone была закрытая операционная система и минимум собственных приложений Apple. Девайс становился все популярнее, хакеры принялись «перепрошивать» его и устанавливать свои приложения. Поначалу Стив Джобс был настроен защищать экосистему Apple, главной особенностью которой была полная взаимная интеграция «железа» и ПО, и решительно был против того, чтобы открыть ее для независимых приложений. Apple, как и Lego, в ответ на взлом перешла было к обороне: усилила защиту операционной системы и пригрозила в случае перепрошивки лишать девайсы гарантии. Но потом Джобс понял, что в более открытой платформе есть резон, и через год после выпуска iPhone Apple открыла App Store. Сейчас гибридная модель обеспечивает компании ­колоссальную прибыль: Apple продает свою продукцию и оставляет себе 30% доходов от «платформных» продаж. А учитывая, что в 2014 году было загружено 75 млрд приложений, эти 30% оборачиваются солидными деньгами.

Заинтересовать пользователей новой платформой

Жизнеспособность продуктов и бизнес-модели еще не гарантирует успеха. Важно, чтобы поклонники ваших продуктов перешли на вашу платформу. И тут важны три момента.

Сделать выгодное предложение. Чтобы пользователи перешли на вашу платформу, они должны видеть ее ценность для себя. И Steam компании Valve, и 360 Safe Guard компании Quihoo отвечали этому условию. А вот SF Express, одной из ведущих китайских почтовых компаний, доставляющей посылки, выполнить это требование не удалось. Ей наступали на пятки конкуренты с более низкими ценами, и в 2014 году SF Express создала платформу электронной торговли, которая соединяла клиентов из ее большой базы с независимыми продавцами. Кроме того, она открыла сотни традиционных магазинов. Клиенты могли через планшеты заказывать товары у аффилированных продавцов, а потом SF Express доставляла вещи в магазины, где их можно было примерить и при желании сразу же вернуть. Но народ не повалил валом в эти магазины. Идею «попробовал — понравилось — купил» он не оценил, поскольку китайские ритейлеры и так разрешали в течение семи дней возвращать очень многие товары, купленные в интернете.

Следить за соответствием бренду. Компании ускорят переход на новую платформу, если будут предлагать новые товары или услуги, соответствующие их брендам. Quihoo открыла магазин приложений для независимых поставщиков ПО и с помощью своей технологии следила, чтобы в их приложениях не было вирусов и вредоносных программ. Это произошло в 2007 году, когда китайский рынок ПО был наводнен вирусами. Многие пользователи стали охотнее устанавливать антивирус Quihoo: с ним можно было скачивать не зараженные вирусами приложения независимых разработчиков. Чем больше пользователей переходило на платформу Quihoo, тем популярнее она становилась у независимых разработчиков, что, в свою очередь, ­привлекало новых пользователей. Когда же Quihoo ­предложила своим пользователям собственный браузер и поисковик, она подчеркивала их безопасность как их ключевую особенность. Высокое качество этих интегрированных продуктов объяснялось особым вниманием компании к их безопасности, что усиливало бренд Quihoo.

Привлекать пользователей к модернизации. Фирмы могут создавать условия для своих сотрудников и независимых специалистов, которые хотели бы улучшать и продукт, и платформу. В 2009 году, когда только появилась Minecraft, это была самостоятельная компьютерная игра, в которой можно создавать свой мир из кубических блоков. Сейчас это очень популярная платформа (в 2014-м Microsoft купила ее за $2,5 млрд). Производитель Minecraft не только постоянно выпускает обновления (скажем, игроки могут соревноваться, появился «режим выживания», чтобы придать игре остроты), он еще позволил третьим сторонам вносить свои усовершенствования. В частности, компания разрешает независимым разработчикам делать и продавать моды, а в 2012 году она даже взяла в штат несколько самых выдающихся «улучшателей», чтобы они работали с другими независимыми программистами в сообществе Minecraft. Так же сделала и Valve, когда заметила, что многие пользователи хотят торговать предметами из игры, например, обнаруженными в ходе квеста: на платформе Steam она создала торговую площадку. Пользователи могут теперь торговать и общаться, а у компании появился еще один источник дохода.

Выявлять новые ­возможности и действовать, чтобы конкуренты не могли подражать вам

Переход от продукта к платформе, как любая инновация бизнес-модели, в случае успеха вызовет волну подражаний. Один из лучших способов дать отпор любителям обезьянничать — выявлять и использовать благоприятные возможности для создания стоимости.

В этом смысле весьма поучительна история MakerBot. Компания создала первые получившие широкое применение настольные 3D-принтеры, а затем, воспользовавшись их популярностью, представила пользователям платформу Thinginverse, на которой можно выкладывать для скачивания или продавать 3D-модели. Платформа способствовала распространению принтеров MakerBot и помогла бренду занять доминирующее положение в категории бытовых 3D-принтеров. Но MakerBot выпускала продукцию с открытым исходным кодом, и новые конкуренты вышли на рынок, воспользовавшись теми же решениями. Во многих принтерах MakerBot применялись отраслевые форматы стандартных файлов, совместимые с 3D-принтерами конкурентов. Компания ищет, конечно, новые способы получения прибыли за счет платформы (скажем, конструкторам разрешено брать плату с тех, кто скачивает их модели), но ее со всех сторон теснят конкуренты, поскольку у нее нет проприетарной проектной спецификации.

Значит, если конкуренты могут быстро повторить тот же переход от продукта к платформе, компаниям нужно решить, что в своих «платформ­ных» экосистемах они должны контролировать сами, а что предоставить третьим сторонам. Вероятно, компании захотят создать собственные стандарты или так спланировать свои инвестиции или приобретение других бизнесов, чтобы конкурентам было трудно копировать их продукцию. Можно также предоставить исключительные права партнерам, которые благодаря своему положению на рынке будут ­сдерживать конкурентов. Допустим, соглашение об эксклюзивных правах, заключенное ­владельцем платформы PayPal, крупнейшей дебетовой электронной платежной системой, могло бы помешать будущим конкурентам, пользующимся менее популярными инструментами платежей.

Наконец, цифровой мир быстро развивается, а значит, владельцам платформ нужно все время быть начеку, чтобы не упустить новые возможности для роста. Например, Quihoo разрешила независимым разработчикам ПО продавать разноообразные приложения пользователям ее антивирусного ПО, но она же, чтобы получать прибыль за счет рекламодателей, создала собственный веб-браузер, на котором по умолчанию открывается ее домашняя страница. То, что она разработала свой поисковик и стала продвигать его с помощью своего веб-браузера, тоже помогло ей зарабатывать на поисковой рекламе.

Перспективы Outlook

Вернемся к попытке Microsoft преобразовать Outlook в платформу. Многие пользуются Outlook, а поскольку она объединена с Office Suite и Microsoft Exchange, у нее неплохие шансы для развития. И компания Microsoft уже много лет нацелена не только на продукты, но и на платформы.

Самые коварные этапы этого пути — третий и четвертый: переход пользователей на платформу и отпор конкурентам; именно тогда велика вероятность, что трансформация застопорится. Хотя Microsoft дополнила Outlook новыми сервисами — PayPal, Uber, Yelp, Evernote и др., — не похоже, что ими будут активно пользоваться. Они доступны и как отдельные приложения и в этом качестве весьма популярны.

Даже если Microsoft удастся быстро заманить пользователей на свою платформу, ей надо будет еще защищать ее от подражателей. Если платформа Outlook приживется и понравится, что помешает Apple и Google «перенять опыт», ведь у них тоже есть электронная почта? Третьи стороны захотят заключить договоры с Apple и Google, чтобы привлечь побольше пользователей, особенно на мобильные устройства, а это слабое место Outlook. И хотя Microsoft уже купила несколько независимых приложений (например, Wunderlist, программу для мобильных гаджетов, благодаря которой можно составлять списки дел), чтобы их разработчики не достались конкурентам, едва ли эти поглощения помешают другим компаниям скопировать ее стратегию. Не исключено, что обновление бизнес-модели Microsoft только поможет ее конкурентам. Переход от продукта к платформе — дело рискованное, и успех Microsoft — и многих других компаний, готовых сделать этот шаг, — будет зависеть от того, как она решит описанные выше задачи.


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ