Закладки


Поделиться

URL
***

Менеджмент / Стратегия

В неизведанные страны

20 марта 2017

В неизведанные страны

Кажется, что глобальные игроки исчерпали все возможности двузначного роста. Гигантские развивающиеся рынки вроде Бразилии, России и Китая переживают спад. В этих странах производство дорожает, а экспорт и импорт усложняются.

Международные корпорации вынуждены двигаться в новые края, ведь даже бедные высокорисковые экономики могут стать рынками сбыта и плацдармами для дальнейшей географической экспансии.

«Фронтирные», или пограничные экономики («фронтир» здесь означает расширение границ), кажутся малопривлекательными: для них характерны манипулирование рынком, слабая правовая система, низкий душевой доход или нестабильный ВВП. И тем не менее в списке 25 стран, которые по прогнозу покажут наибольший экономический рост в ближайшие пять лет, целых 19 пограничных экономик, в том числе Мьянма, Мозамбик, Вьетнам и Руанда. Многие из этих государств обладают крупнейшими месторождениями полезных ископаемых, и, несмотря на нынешнее падение цен, зарубежные инвестиции в их разработку способны поднять местные доходы и стимулировать рост. Причем этот рост не будет сильно зависеть от колебаний мировой экономики. Тот, кто быстро вложится здесь в добычу, с большой вероятностью получит хорошую прибыль, даже с учетом страновых рисков.

Кроме того, как уже поняли самые прозорливые, значимость многих факторов риска преувеличена. Политическое влияние на рынках пограничных экономик часто ­ограничено капиталоемкими отраслями, такими как ­добыча полезных ископаемых и инфраструктура. А сектора, где начальных затрат меньше — например, переработка сырья, — не столь важны для политиков. В них есть условия для конкуренции и быстрого развития. Например, Tiffany & Company успешно обрабатывает алмазы не только в Бельгии, но и в Камбодже, Ботсване, во Вьетнаме и на Маврикии.

Даже там, где государство сдерживает конкуренцию, иностранные игроки могут преуспеть, выбрав верную стратегию и отрасль. Скажем больше: работая в пограничных экономиках, часто встречаешь меньше конкурентов, чем в странах БРИК или азиатских «тиграх», что позволяет долго получать высокую прибыль.

В этой статье мы изложим принципы, позволяющие понять, на каком поле играть, как преуспеть и стоит ли вообще игра свеч.

Идея коротко

ЗАДАЧА

Глобальные игроки могут показать двузначный рост, если решатся работать в бедных странах с высокими рисками для бизнеса — таких, как Мьянма, Мозамбик, Вьетнам и Руанда. Первопроходцев ждет хорошая награда.

ПОИСК ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Разберитесь в местной экономике, оценив ее отрасли по двум критериям: в какой степени прибыль игроков определяется здоровой конкуренцией, а не влиянием правительства и на что ориентирована отрасль (внутренние продажи или экспорт).

СТРАТЕГИИ УСПЕХА

Своя стратегия есть в каждой из четырех отраслей: она может быть хрестоматийной (использовать имеющиеся ресурсы, адаптироваться к местным вкусам) или нестандартной (стать незаменимым для влиятельных местных игроков).

Поиск возможностей

Если вы смотрите на новый «фронтирный» рынок, прежде всего нужно оценить разные отрасли по двум критериям: 1) в какой степени прибыль игроков определяется здоровой конкуренцией, а не действиями и политикой правительства; 2) на что в целом ориентирована отрасль: внутренние продажи или экспорт. Отрасли при этом делятся на четыре категории.


Рабочие лошадки. Это относительно небольшие компании, которые работают
с местными покупателями, активно конкурируют друг с другом и выигрывают за счет дифференциации продуктов, эффективности работы, маркетинга и качества персонала. Классический пример рабочей лошадки — местные производители товаров (например, мебели и безалкогольных напитков), поставщики услуг (мелкие строительные фирмы и службы такси), розничные продавцы (продуктовые магазины и аптеки) и небольшие фермы, обслуживающие внутренний или местный рынок. В большинстве стран с пограничной экономикой занятость населения в основном обеспечивают именно рабочие лошадки. Примером иностранной компании, освоившейся в этой категории, может служить Unilever. В африканских странах она производит и продает стиральные порошки.

Кластеростроители. Компании этой категории занимаются экспортом и часто выступают партнерами крупных иностранных корпораций по поставкам на развивающиеся рынки. Как правило, такие фирмы образуют отраслевые кластеры, концентрируясь там, где стоимость производства невелика, рабочая сила или другие ресурсы относительно дешевы и либо есть хорошие поставщики, либо высок местный спрос. Поскольку внутри экспортного кластера фирмы конкурируют по цене и качеству, им нужны прозрачные и удобные для бизнеса законы и стандарты, а также развитые механизмы контроля над исполнением договоров. Чаще всего кластеры образуют производители электроники и одежды, а также поставщики международных услуг — например, пароходства или колл-центры. Производство одежды Gap в Мьянме попадает как раз в эту категорию.

Серые кардиналы. Такие фирмы, подобно рабочим лошадкам, обслуживают внутренний рынок — но работают в отраслях, особо значимых для государства. Это чаще всего крупные телекоммуникационные и инфраструктурные компании, коммунальщики, производители цемента, поставщики бензина и прочие. Пример иностранного игрока на этом поле — энергетическая фирма Symbion Power со штаб-квартирой в Вашингтоне. Ее бизнес — строительство и эксплуатация электростанций в Танзании, Кении, на Мадагаскаре и на других фронтирных рынках. В развитых странах регулятор обычно стремится поощрять конкуренцию или защищать потребителей таких отраслей — а в условиях «экономического фронтира» регулирование скорее направлено на увеличение прибыли государства или привилегированного меньшинства.

Рантье. Компании этой категории ориентированы на экспорт, а условия их работы (включая налоги, роялти и другие обязательства) прописаны в договорах с правительством. Это часто крупный бизнес, работающий по концессии, — добывает нефть, газ или другие полезные ископаемые в рамках соглашения с государством. За исполнением законодательных и договорных норм в этой категории обычно следят не слишком строго, что часто приводит к экологическим и техническим проблемам. Доход определяется способностью фирмы экономить, а прибыль зависит от того, сколько заберет себе государство. В категорию рантье попадает, например, компания Rio Tinto — когда она разрабатывает крупнейшее месторождение меди и золота в Монголии.

Важно отметить, что в разных странах отрасли могут попасть в разные категории. Возьмем, к примеру, бытовую технику: во Вьетнаме Samsung производит товары на экспорт, а в Казахстане — продает внутри страны. Также отрасли не стоит определять слишком широко. Многие сектора могут, например, зависеть от политики и действий государства, но содержать и крупные ниши рабочих лошадок. Нефтедобытчики обсуждают с государством условия концессии, понимая риски экспроприации, — а поставщики услуг в той же сфере работают с нефтяными гигантами по правилам здоровой конкуренции.

В разных странах разные категории отраслей вносят совершенно разный вклад в ВВП. Важно понять, из чего состоит экономика конкретной страны, каковы основные интересы и что где можно заработать (врез «Различные пограничные» демонстрирует состав двух фронтирных экономик).

Распределяя отрасли по категориям, вы не только лучше разглядите выгоду, но и поймете, как ее удобнее извлечь. Каждой категории присущи собственные стратегии и риски. Давайте рассмотрим их все по очереди.

Что такое пограничная экономика?

Пограничная экономика обладает минимум одной из следующих характеристик:

Низкий/нестабильный уровень жизни. Страна не может обеспечить своим гражданам устойчивого достатка. Годовой среднедушевой доход составляет менее $1500 и/или реальный ВВП на душу населения упал не менее, чем на 20% в течение шести лет за два последних десятилетия. Например, Венесуэла считается пограничной экономикой, несмотря на сравнительно высокий среднедушевой доход — потому что между 1998 и 2003 годами ее ВВП рухнул почти на четверть.

Коррупция. В экономику вмешиваются политические силы, искажая рынки или раздавая концессии: инновации и другие конкурентные преимущества перестают работать. Индекс восприятия коррупции пограничных экономик, по данным Transparency International, — менее 35 баллов.

Произвольное соблюдение правил и норм. Руководство страны действует на свое усмотрение, без сдержек и противовесов. Пограничные экономики имеют балл ниже 3 по шкале ограничения исполнительной власти индекса Polity IV — экономисты широко используют его для оценки способности институтов той или иной страны противостоять произволу властей.

Стратегии для рабочих лошадок

В пограничных экономиках успешные фирмы этого типа работают так же, как и везде: они умело используют ресурсы и выстраивают маркетинг и дистрибуцию, опираясь на местные вкусы и ограничения. Крупные международные компании часто рассчитывают с легкостью обогнать «аборигенов» — но у них далеко не всегда получается. Местные компании отлично знают свой рынок и уже наладили все необходимые связи (пример сильного «доморощенного» конкурента описан во врезе «Конкуренция откуда не ждали»).

Чтобы конкурировать с крепким местным бизнесом, иностранным игрокам часто необходимы подрывные инновации, способные изменить бизнес-модель компании (и даже переосмыслить продукт или услугу). Вспомним ситуацию с Unilever. На развитых рынках эта компания обычно работает с супермаркетами­ — но на пограничных рынках Африки они представлены слабо. Здешние потребители  зарабатывают менее $2 в день и на эти деньги покупают в местных лавочках небольшие пакеты стирального порошка, зубную пасту или, например, жир для готовки. Владельцы магазинов приобретают товары оптом в городах или у дистрибуторов, расфасовывают и продают с огромной наценкой.

По опыту своей дочерней компании в Индии — Hindustan Lever — фирма знала, что в таких условиях лучше всего устранить посредников, то есть самой производить товары в мини-упаковках и продавать их в розницу дешевле. Поэтому в Африке Unilever создала сеть продавцов для сельской местности, внедрив многоуровневую систему сбыта: региональный дистрибутор поставляет товары местному, а тот снабжает и обучает продавцов, работающих непосредственно с потребителями. Затраты на расфасовку и дистрибуцию несколько снизили доходность продуктов, однако позволили продавать бóльшие объемы. Для ряда африканских рынков Unilever изменила не только расфасовку, но и характеристики товаров: например, создала маргарин, долго хранящийся без холодильника.

Ниши рабочих лошадок в отраслях рантье или серых кардиналов часто оказываются удачными целевыми рынками для входа иностранных игроков, а также платформой для дальнейшего роста. Возьмем пример нигерийской компании Sea Trucks Group, основанной в 1977 году нидерландским предпринимателем Жаком Романсом. Сначала она была страховым брокером нефтегазовых компаний, работающих в дельте Нигера. Сегодня Sea Trucks Group поставляет широкий набор технически сложных продуктов и услуг, среди которых комплексы SURF (проектирование и монтаж подводных систем, шлангокабелей и стояков) и прокладка трубопроводов. Проекты для нигерийских клиентов компания планирует, ­прорабатывает и внедряет, максимально ­используя местные ресурсы. Романс, генеральный директор и ­президент Sea Trucks Group, и другие руководители по сей день сидят в Лагосе, несмотря на то, что компания, выиграв контракты в других странах — Малайзии, Анголе, Гане, Бразилии, России и Мексике, стала глобальной.


Стратегии для экспортных кластеров

Многие компании в пограничных экономиках привлекает главным образом дешевизна рабочих рук: фирмы приобретают у местных поставщиков готовую продукцию или строят собственные производства. Однако труд по бросовым ценам означает безжалостную эксплуатацию, на которую государство закрывает глаза, боясь потерять экспортные преимущества. В то же время потребителей из развитых стран все больше беспокоят ­условия труда, экология и позиции государства в ­странах-производителях; их ­недовольство может серьезно повлиять на экономический расклад.

В 2001 году объем экспорта одежды из Мьянмы оценивался в $850 млн, и большая часть продукции шла в США. Но затем протесты на местах, призывавшие к бойкоту авторитарного режима Мьянмы, и последовавшее за ними эмбарго на ввоз товаров из этой страны привели к уходу оттуда американских компаний по пошиву одежды и обрушению экспорта. Впрочем, маятник может качнуться  обратно: после снятия ареста с демократического лидера Аун Сан Су Чжи в 2010 году инвесторы, мировые производители (в том числе Gap) и агентства по развитию вновь хлынули в эту страну.

Чтобы долго и успешно вести производство в условиях фронтира, надо не основывать свою стратегию на дешевой рабочей силе, а формировать кластеры. Стратегически мыслящие компании делают все больший упор на долгосрочную синергию (в сфере рабочих навыков, плотности поставщиков и законодательной поддержки), которая возникает от работы на пограничном рынке множества фирм одной экспортной направленности. Кластеры также помогают снимать юридические ограничения на развитых рынках, которые обслуживают, и привлекать поддерживающие инвестиции.



Большинство стран списка страдают от проблем пограничных экономик, но мировым компаниям, жаждущим высокого роста, стоит обратить на них внимание.

ПРИМЕЧАНИЕ: СРЕДНЕГОДОВОЙ РОСТ СОГЛАСНО ПРОГНОЗАМ НА 2016—2020 ГГ.

ИСТОЧНИК: МЕЖДУНАРОДНЫЙ ВАЛЮТНЫЙ ФОНД, ДОКЛАД «ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ»; ИНДЕКС ВОСПРИЯТИЯ КОРРУПЦИИ ЗА 2015 ГОД; ИНДЕКС POLITY IV «ОГРАНИЧЕНИЯ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ».

Показателен пример Integrated Tamale Fruit Company (ITFC), которая поставляет органические плоды манго на европейский рынок с бедного севера Ганы. Помимо собственной плантации в 400 акров, ITFC получает урожай с более чем 1200 небольших фермерских участков этого региона. В обмен на беспроцентный натуральный заем и серьезное обучение  новым методам ведения хозяйства мелкие землевладельцы обязуются отводить несколько акров земли на своем участке под органические манго и продавать плоды ITFC. Получаемая прибыль направляется на возврат займа. Вырастив фермерский кластер, компания расширила производство и при этом обошлась без трудоемкого и ненадежного процесса — скупки земель на территории, где сильно влияние местных общин и вождей.

Усилия ITFC не только изменили жизнь и благосостояние местных фермеров, но и привлекли внимание правительства Ганы и таких организаций, как Африканский банк развития и американская государственная программа «Вызовы тысячелетия». Они помогли и развить кластерную схему, и отремонтировать несколько сельских дорог.

Пограничные экономики способны формировать кластеры и в высокотехнологичных отраслях. Американская венчурная фирма Socialatom Ventures ­инвестирует в международные сервисные стартапы ­с участием латиноамериканцев. При ее поддержке публичная компания Ruta N, развивающая инновации в колумбийском Медельине, создает городской кластер стартаперов и программистов. Socialatom сотрудничает с местными университетами, совершенствуя программу для будущих инженеров. А через свой некоммерческий фонд Coderise она организует летние лагеря: детям из неблагополучных районов дают навыки дизайнерского мышления и программирования.

Конкуренция откуда не ждали

Принято считать, что глобальная компания, входя в отрасль «рабочих лошадок», вооружена передовыми технологиями и лучшими практиками — и благодаря этому легко выигрывает конкуренцию с местными фирмами.

Однако это далеко не всегда так: местный бизнес зачастую не менее продвинут, к тому же отлично знаком с местной рыночной спецификой и вкусами потребителей.

Показательный пример — Securico, охранная фирма из Зимбабве — страны, где сегодня царит политический и экономический хаос. Ее основательница и руководитель Дивайн Ндлукула — одна из крупнейших предпринимательниц Африки, а ее компания — вполне современная и весьма конкурентоспособная. Securico первой среди охранных фирм Зимбабве получила сертификат ISO, подтвердив свое соответствие международным стандартам и завоевав доверие крупных корпораций и дипломатических миссий.

Компания много занимается своими сотрудниками и клиентами. Все новые работники проходят передовое 14-дневное обучение; зарплату никогда не задерживают (в условиях гиперинфляции); ведется специальный подбор и продвижение женщин-телохранителей; сотрудникам предлагается схема карьерного роста. В результате текучка
в компании, несмотря на традиционную мобильность охранного рынка, составляет всего около 5%. Менеджеры компании регулярно собирают отзывы клиентов и корректируют предлагаемые услуги.

Менее чем за 20 лет Securico заняла существенную долю местного рынка и продолжает расти.

Стратегии для серых кардиналов и рантье

По сравнению с «рабочим лошадками» и резидентами экспортных кластеров серым кардиналам и рантье труднее защищать свои интересы в странах фронтира, ведь их проекты, как правило, гораздо заметнее и поэтому связаны с высокими политическими рисками.

Вспомним хотя бы «войну за воду» в Боливии. В 1999 году правительство этой страны приватизировало SEMAPA — государственную водопроводную компанию в Кочабамбе. Договор по развитию водоснабжения этого довольно крупного города был заключен с совместным предприятием Aguas del Tunari, созданным компаниями Bechtel (США), Edison (Италия) и Abengoa (Испания). (На тот момент примерно 40% населения Кочабамбы не имело стабильного доступа к питьевой воде. Бедняки, тратившие мало воды, платили за кубометр больше, чем богачи, расходовавшие воду активно. В нищие районы водопровод не был проведен вовсе: сюда воду по заоблачным ценам привозили автоцистерны.) Aguas del Tunari быстро дала питьевую воду для нужд еще 30% населения Кочабамбы. Чтобы  финансово поддержать этот и следующие проекты по благоустройству, правительство в январе 2000 года разрешило на 35% повысить тарифы на воду. Общественные организации и активисты немедленно это осудили — тысячи людей вышли на улицы и потребовали от правительства разорвать концессию.

В апреле того же года под напором общественности руководство страны сдалось: сначала отменило повышение цен, а потом и вовсе разорвало договор.

Чтобы снизить риски такого рода, иностранным фирмам стоит вырастить свою «группу поддержки» — и привлечь в нее максимально разнообразный состав соратников, сильно заинтересованных в успехе проекта. Один из способов — создать ниши для рабочих лошадок. Здесь показателен опыт горнодобывающего гиганта BHP Billiton (BHPB), сделавшего крупные инвестиции в строительство алюминиевого завода в Мозамбике. В 2001 году совместно с правительством Мозамбика и Международной финансовой корпорацией ВНРВ создала программу поддержки и партнерства для малого и среднего бизнеса. Среди местных подрядчиков стали развивать необходимые для контрактов с ВНРВ навыки, устраивали тренинги для их персонала. Это помогло местным инжиниринговым фирмам встать на ноги, распространило лучшие практики в закупках, в управлении ресурсами
и в сервисе по наладке. Позволив местным компаниям занять разные места в своей цепочке создания стоимости, BHPB принесла благо местным сообществам и обеспечила себе надежный тыл.

Иностранным фирмам важно понимать, что поддержка стейкхолдеров понадобится им еще много лет — ведь предстоит работать долгие годы. Канадская добывающая компания Sherritt подошла к делу стратегически. Для строительства горно-металлургического комплекса Амбатови на Мадаскаре она привлекла около 11 тысяч местных жителей и стала крупнейшим работодателем страны. Рабочие массы стали гарантом в отношениях с правительством: если бы оно отозвало контракт Sherritt, недовольны были бы тысячи человек. С другой стороны, строительство неизбежно завершается — и множество рабочих пришлось уволить. Однако, чтобы не повредить репутации проекта, рассчитанного на 30 лет, Sherritt решила поддерживать строителей и после окончания работ. Иэн Дилейни, руководивший Sherritt в то время, вспоминает: «Мы внедрили систему, позволившую кормить — хотя бы раз в день — всех строителей, которые работали у нас, а теперь оказались уволенными. Мы также помогли им и всей стране справиться с шоком из-за потери доходов, продолжая выплачивать каждому по $5—$15 в месяц».

Можно не искать массовой поддержки, а вместо этого стать незаменимой для главных местных игроков в чем-то важном для них — возможно, и не связанных с основным бизнесом. Sherritt применила такой подход на Кубе. Для завода в канадской провинции Альберта компании требовался особый вид руды — и в 1994-м Sherritt решила добывать его на Острове Свободы. Чтобы обезопасить себя, компания создала совместное предприятие с правительством страны, разделив с ним собственность как на кубинскую шахту, так и на канадский завод. Кроме того, Sherritt взяла на себя обучение рабочих и помогла кубинцам в разработке закона об иностранных инвестициях.

Спустя несколько лет кубинское правительство, не имевшее выхода на международные рынки, обратилось к Sherritt за помощью в поиске финансирования для разработки заброшенных нефтяных месторождений. Sherritt выпустила в Торонто облигации и инвестировала в новое совместное предприятие с кубинским правительством. Затем учредили еще несколько СП — производство энергии для курорта Варадеро, управление отелем, мобильная связь и завод по переработке сои. Добрые отношения с руководством страны, не говоря уже об оплате столь нужной на Кубе твердой валютой, позволяют Sherritt сохранять здесь стабильный и доходный бизнес на протяжении более двух десятков лет.

Многие аналитики считают, что сейчас, когда кредиты дорожают, а цены на товары падают, от пограничных экономик лучше держаться подальше. Однако, прислушавшись к их советам, вы можете разочароваться столь же горько, как те международные компании, которые покинули азиатские рынки после кризиса 1998 года: они лишили себя полутора десятилетий отличных доходов. Сегодняшние фондовые рынки не позволяют большинству инвесторов войти в капитал предприятий пограничных экономик, и это значит, что инвестировать надо непосредственно на местах, по-настоящему обустраиваясь в странах присутствия (при этом окупаемость может занять десять лет и более). Терпение, тщательный анализ долгосрочного потенциала страны и верный выбор стратегии — для компаний, у которых есть эти козыри, «фронтирная» экспансия сулит многое.


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ