Закладки


Поделиться

URL
***

Менеджмент / Стратегия

Что не так со Snap

13 марта 2017

Что не так со Snap

В связи с недавним IPO Snap сейчас много говорят о том, насколько реалистична стратегия этой компании в долгосрочной перспективе. Особое внимание обращено к двум элементам стратегии: заявлению руководства Snap о том, что она является компанией по выпуску камер, и намерению компании реинвестировать выручку в разработку новых продуктов. Это потребует значительных вложений времени и средств, но, как считают в Snap, позволит опередить конкурентов.

Насколько реалистична стратегия Snap? Точек зрения на этот счет много, но какую из них считать верной? Какофония мнений затрагивает не только Snap, точно так же дело обстоит с пониманием цифровой трансформации и цифровой эпохи в целом. Общим местом является утверждение о том, что каждая отрасль подвергается воздействию подрывных инноваций и правила игры поменялись. Но действительно ли это так? Если при внимательном рассмотрении ключевых идей технологической стратегии отбросить общий шум и чудовищное передергивание, можно обнаружить набор основных принципов, которые помогут лидерам принимать разумные решения. И те же самые принципы могут помочь нам разобраться в высказываниях о стратегии Snap. Вот о каких четырех принципах идет речь.

Не путайте продукты и платформы

Продукты и платформы имеют фундаментальные различия, но их легко перепутать. В цифровую эпоху платформы, как правило, более ценны, чем продукты. Это звучит просто, однако большинство крупных компаний, с которыми я работаю, совершают одну и ту же ошибку — сосредотачиваются не на платформах, а на продуктах. При изучении их документов о стратегии обнаруживается, что они говорят о своей цифровой трансформации в терминах создания интересных цифровых продуктов, а не платформ. Но настоящую ценность в цифровую эпоху приносят платформы, обеспечивающие взаимодействие между ее пользователями.

Чтобы понять, почему продукты менее ценны, чем платформы, задайте себе простой вопрос: чем бы вам больше хотелось владеть — одним из двух миллионов приложений (то есть продуктов), конкурирующих друг с другом в App Store, или самим App Store (то есть платформой)? Разумеется, вы предпочтете App Store, поскольку на разработку приложений уходит огромное количество времени, денег и других ресурсов, кроме того, они вынуждены конкурировать на рынке, чтобы их купили всего лишь один раз. В лучшем случае пользователи приобретут подписку на них, которая позволит получать регулярные доходы. Платформы же, напротив, ничего на самом деле не продают, они просто обеспечивают взаимодействие между своими пользователями и за это получают долю от сотен, миллионов и даже миллиардов транзакций. Другими словами, платформы — это короли и королевы цифровой эпохи, а продукты — это слуги, трудящиеся на земле.

Почему же эту ошибку совершают многие крупные и успешные компании? Потому что в доцифровую эпоху многие возможности действительно лежали в области продуктов, однако сейчас продукты все чаще становятся софтом, роль границ между ними берут на себя данные, и появляется беспрецедентное количество возможностей для создания платформ. Разумеется, ценные продукты все еще будут продолжать появляться, и такие продукты стоят того, чтобы обращать на них внимание. Но если существует возможность развития платформы, лидерам бизнеса стоит прикладывать усилия именно к ее созданию. По некоторым оценкам, 60 из 100 самых ценных компаний мира построены на платформах.

И Snap — прекрасный пример. Эта компания имеет такую высокую капитализацию именно потому, что у нее есть платформа с более чем 150 млн ежедневных пользователей. Но вызывает беспокойство, что в форме S-1 (документе для регистрации размещения акций на бирже — прим. ред.) говорится о разработке «продуктов» в таких понятиях, которые обычно используются продуктовыми компаниями (они тратят огромное количество времени и усилий и конкурируют друг с другом). Возможно, Snap, упоминая «продукты», все же имеет в виду «платформы» или такие свойства продуктов, которые поддерживают платформу, но любой цифровой стратег должен знать: продукты — это хорошо, платформы гораздо лучше.

Не забывайте о главном

Изучив самые успешные современные платформы, такие как LinkedIn, Facebook, iTunes, и многие другие магазины приложений, мы обнаружим десятки действий и функций. Но истинная ценность платформы кроется в одном или двух ключевых взаимодействиях с пользователями. Остальные функции — это лишь «глазурь», которая появилась позже и призвана улучшать или защищать основные преимущества. Если дополнительные продукты или функции делают неясной основную функцию или она теряет свою ценность, платформу ждет крах.

Давайте проиллюстрируем это утверждение, задавшись вопросом, какая ключевая функция была у платформы Myspace. На него непросто ответить, потому что ядро платформы со временем утратило четкие очертания. Поначалу речь шла о поддержании связей с друзьями, но затем платформа была заполнена музыкой, и пользователи стали жаловаться, что всякий раз, когда они заходят на сайт Myspace, их входящие переполнены сообщениями от неизвестных музыкальных коллективов. Основная функция сервиса потеряла свою ценность, и Myspace уступил место соцсети Facebook, которая предлагала эту функцию пользователям более четко.

Вопрос о стратегии Snap следует сформулировать так: в чем заключается основное взаимодействие компании с пользователями, насколько эта функция устойчива и как инвестиции Snap защищают и увеличивают ее ценность? Неформальная обратная связь от пользователей Snapchat показывает: они ценят связь с друзьями, и поддерживать ее на платформе Snapchat им легче, чем на платформах ее конкурентов. При этом недолговечность контента (сообщения можно увидеть лишь в течение короткого промежутка времени) снижает требования к тому, насколько хорошо нужно выглядеть на фотографиях, поэтому общение в Snapchat более непринужденно, чем в других соцсетях и мессенджерах. Эта основная функция обладает ценностью, и миллионы присоединившихся к Snapchat пользователей тому доказательство. Но как инвестиции Snap защитят и приумножат эту ключевую ценность?

Платформы на софте против архитектуры «железа»

Одна из причин, по которой Snap объявила себя компанией по выпуску камер, могла заключаться в том, что она видит огромный потенциал в дополненной и виртуальной реальностях (AR и VR). Но камера — это не платформа, а архитектурное решение (которое, впрочем, часто неправильно называют платформой). В чем же разница? Архитектура (обычно это «железо», а не софт) определяет то, как соединяются компоненты и какие интерфейсы для них используются (так, например, архитектура определяет, как устроены ваши iPhone, ноутбук или автомобиль).

Платформы же могут быть «железными», но обычно это все же софт, обеспечивающий взаимодействие пользователей. Самый простой способ отличить платформу от архитектуры — разобраться в их бизнес-модели. Архитектура продается как продукт, в то время как платформы зарабатывают деньги с каждого взаимодействия, которое они обеспечивают. Таким образом, iPhone — это архитектура (определяющая, как устроены камера, чип, стекло и всевозможные функции смартфона), которая поддерживает платформы (App Store и iTunes). Платформу можно отделить от «железа», как в случае с Android.

Проблема с определением камеры в качестве платформы будущего в том, что на самом деле это «железо», а такие продукты, как очки и наушники Snapchat, — это не платформы, а продукты с архитектурой. «Железо» может поддерживать платформы, как, например, Хbox поддерживает взаимодействие между игроками и производителями игр. Но проблема с построением платформ, опирающихся на такое «железо», как камера, в том, что самые искусные технологические стратеги день и ночь работают для того, чтобы сделать «железные платформы» общедоступными и выиграть с помощью совтферных платформ.

Например, в то время, как Facebook потратила $2 млрд на Oculus Rift, зависимый от «железа», Google пытается сделать «железный» элемент виртуальной реальности общедоступным с помощью своего Google Cardboard за $15, благодаря которому программное обеспечение гаджетов становится платформой для VR. То же самое Google пытается осуществить и в случае с дополненной реальностью. Хотя в настоящий момент компания сотрудничает с производителями «железа», руководство Google убеждено в том, что необходимо сделать железные платформы общедоступными и выигрывать с помощью софтверных платформ.

Получается, что, пытаясь понять стратегию «компании по производству камер», мы должны спрашивать себя, где в действительности окажется платформа, победившая конкурентов — в «железе» (то есть в камере) или в программном обеспечении?

Превращайте продукты в платформы

Наконец, продукты могут оказаться ценными для создания платформы. Хотя платформы — золотой стандарт цифровой эпохи, у многих компаний есть продукты, а не платформы. Превращение продукта в новую платформу — одна из самых лучших стратегий. Для такого хода часто требуется очень хороший продукт и гибридная бизнес-модель. Если Snap намеревается создавать продукты, чтобы они стали мостиком для создания новых платформ, или планирует создать гибридную бизнес-модель, более устойчивую, чем ее нынешняя, возможно, это имеет смысл. Но из документов, опубликованных Snap, это не совсем понятно.

Итак, как же следует оценивать стратегию Snap? Если вы считаете, что компания, во-первых, ошибочно сосредотачивает усилия на продуктах, которые могут легко повторить конкуренты, а не на платформах, во-вторых, забывает о своей основной функции и, в-третьих, развивается на «железной» платформе, которая в будущем перестанет быть общедоступной, тогда вам стоит беспокоиться о судьбе Snap. С другой стороны, если вы думаете, что «продукт» в документах Snap – это просто кодовое слово для оправданных, добавляющих ценность дополнений к основной функции платформы, и вы верите, что этот продукт может быть разработан и будет мостом для создания новых платформ, у вас есть причины для оптимизма.

В любом случае Snap уже достигла многого и может служить прекрасным примером того, сколько возможностей кроется в ключевой функции платформы, которую так легко упустить, и того, какую огромную ценность может иметь платформа, основанная на этой функции.

Об авторе: Натан Фурр — доцент в бизнес-школе INSEAD.

Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ