Управление
из цеха

Несмотря на все разговоры о бережливом производстве, его принципы распространены далеко не повсеместно: многие заводские цеха захламлены, из-за технологических сбоев то и дело возникают простои, ненужный товар накапливается на складе, а нужный невозможно отыскать. Навести порядок на отстающем заводе непросто. Тем удивительнее, что изменений к лучшему удалось достичь в Германии, где сопротивление спускаемым сверху новациям всегда было очень сильным.

Вместо того чтобы закрыть один из своих перерабатывающих заводов, Isola Group дала рабочим шанс начать

все с начала. Решив применить изобретенный в Японии метод «пять S» (от англ. sort, store, shine, standardize, sustain — сортировать, сохранять, скоординировать, стандартизовать, содействовать), руководители обратились к рабочим с просьбой навести порядок на заводе и высказать предложения по повышению эффективности производства. С завода на 45 грузовиках вывезли 70 тонн «хлама» (60 пустых стоек для инвентаря, 100 кубометров ненужной упаковки, 150 поддонов с пустыми барабанами). После этого рабочие внесли 800 рацпредложений, и большинство из них были реализованы. Был сделан косметический ремонт, на который ушло более 150 банок краски.

Потом менеджеры сняли галстуки и все сотрудники надели одинаковые рабочие халаты. Директор, главный бухгалтер и начальник планового отдела преврати ли свои кабинеты, расположенные на производственном этаже, в «проектный офис» и еще раз напомнили сотрудникам, чтобы те высказывали кри тические замечания, после чего рабочие стали заходить в проектный отдел со своими проблемами и предложениями. Кроме того, были организованы специальные встречи, на которых рабочие всех смен обсуждали неполадки и сбои, анализировали их причины и находили решения. Обсуждая каждый день причины падения дохода, участники совещаний разрабатывали меры по его повышению.

Наконец, руководители задали самые важные вопросы: «Каков уровень производительности завода? и «Какой производительности можно добиться?» Прежде на предприятии действовали спущенные сверху и мало понятные рабочим нормативы, теперь было решено ввести нормы, основанные на оценке работником своих возможностей. В людных местах развесили графики, чтобы все могли следить за динамикой показателей. Тот факт, что руководство стало проявлять интерес к работникам и их идеям, оказал положительное воздействие на атмосферу в коллективе и способствовал оптимизации процессов, сокращению производственных циклов и практически полному устранению незавершенного производства.

Каковы же результаты? За три месяца завод снизил уровень брака и увеличил выход годной продукции с 91% до 95%, при этом каждый процентный пункт означает сокращение ежегодных издержек на $850 000. Более того, если в начале реформ убыток до уплаты налогов составлял 15%, то после их проведения завод вышел на уровень безубыточности. А к концу текущего года руководство рассчитывает добиться прибыли до уплаты налогов в размере 10—15%.