Закладки


Поделиться

URL
***

Менеджмент / Управление изменениями

11 октября 2010

Остановите инновационные войны!

Все началось с невинного замечания. Мы консультировали компанию из списка Fortune 500 и предложили ее руководству создать специализированную группу, которая претворяла бы в жизнь новую стратегию роста. «Давайте условно назовем ее инновационной», — сказали мы. Клиент закатил глаза. «Ну нет! Что угодно, только не это, — сказал он. — Чем они будут заниматься? Мозговыми штурмами? Сидеть и с утра до вечера “творить”?

Снисходительно рассуждать, как нам подправить корпоративную культуру? И при этом никакой дисциплины, ответственности? А мы все будем в это время вкалывать?» Вот это да! И такой взрыв эмоций вызвали всего два слова: «инновационная группа». По нашему опыту новаторы тоже в долгу не остаются и не сильно жалуют людей, отвечающих за ежедневную работу организации, — от них то и дело слышишь: «бюрократы», «роботы», «тупицы», «зануды», «шишки на ровном месте», «надсмотрщики»… и просто — «отстой». Понятно, почему, по мнению большинства руководителей, для любого более или менее крупного инновационного проекта нужно формировать специализированную группу и изолировать ее от остальной организации. Но это не просто глупо — это глубоко неверно.

Выстроив стену между «командой» и остальными, вы, наверное, предотвратите конфликты, но попутно загубите любые инновации. На инновационных проектах должны вместе трудиться и спецгруппы, и основные подразделения, те самые, благодаря которым компания работает изо дня в день, не сбавляя оборотов, — мы называем их «рабочими лошадками». Такое сотрудничество, кроме всего прочего, предотвращает антагонизм. Все это далеко от жизни? Возможно.

Но другого выхода нет — иначе придется отказаться от любой инновационной деятельности в принципе. Почти все инновационные программы прямо завязаны на ресурсы компании и ее ноу-хау: ее брэнды, отношения с клиентами, производственные мощности, технологии и т.д. И когда корпорация загоняет инновационные группы в «резервации», дело заканчивается не только дублированием того, что уже есть. Компания лишается главного преимущества перед не столь крупными, но более проворными соперниками — своих колоссальных ноу-хау. За последние десять лет мы изучили десятки инновационных проектов и выявили лучшие методики.

Наша работа основана на фундаментальных теориях управления, в том числе на идеях Джима Марча, который, отмечая концептуальное противоречие между созданием новых знаний и практическим применением уже существующих, говорил о необходимости рационально сочетать их, и доводах Пола Лоуренса и Джея Лорша, считавших, что в зависимости от ситуации нужно и объединять подразделения, и разделять их. Мы поняли, что наша модель сотрудничества инновационных спецгрупп и штатных подразделений универсальна.

Ее можно адаптировать к новаторским процессам, продуктам, бизнесам и к высокорискованным венчурным предприятиям; к инновациям эволюционным и радикальным; к расширяющим специализацию компании или в корне ее изменяющим; нацеленным на поддержание основного бизнеса или на создание принципиально новых, «подрывных» направлений. Далее мы расскажем, как наладить сотрудничество, в возможность которого так трудно поверить. Прежде всего решите, с какими задачами справятся «рабочие лошадки», а какие лучше поручить спецгруппе. Далее, сформируйте спецгруппу. И наконец, постарайтесь предусмотреть все трения, которые могут возникнуть по ходу совместной работы. Сделав это, вы займете надежную позицию и вам будет гораздо проще воплотить свои далекоидущие планы.

О том, как одна компания возобновила рост

Даже в эпоху интернета в большинстве адвокатских бюро есть библиотеки, хранящие увесистые роскошные фолианты. Это судебные решения по делам прошлых лет. Каждым очередным приговором судьи пополняют свод прецедентов, на основании которых будут вынесены новые решения (такая система принята в США и многих других странах).

У студентов-юристов львиная доля времени уходит на анализ прецедентов, на исследование всех их хитросплетений и тонкостей. West — одно из издательств, которые облегчают юристам задачу изучения прецедентов. Оно существует уже 135 лет. В 1996 году его купила Thompson Corporation (ныне — Thompson Reuters), после чего издательство пять лет росло с космической скоростью: как раз в это время отрасль стремительно переходила от печатных публикаций к онлайновым базам данных. Но в 2001 году возникла проблема. Почти все клиенты West стали пользоваться Westlaw, онлайновой системой поиска правовой информации.

Рост компании резко замедлился и опасно приблизился к нулевой отметке. Чтобы спасти компанию, решено было расширять ассортимент. Изучая потребности клиентов (в частности, адвокатских контор, юристов корпораций и юридических факультетов) и то, как они работают, в West поняли, что специалистам совсем не просто получить нужную информацию. Например, чтобы понять, какие правовые стратегии применялись в старых делах, адвокатские фирмы отправляли сотрудников в суды — рыться в пыльных архивах и снимать ксерокопии со старых записок по делам, подготовленным для судей (в них адвокаты кратко излагают суть дела и все относящиеся к нему аргументы). Начав с онлайновой базы данных таких записок, West выпустила серию новых цифровых продуктов.

К 2007 году восстановился почти 7-процентный органический рост компании. Это была настоящая победа, тем более что клиентская база увеличивалась куда медленнее. На первый взгляд создавать базы данных для разного типа документов — не такая уж и трудная задача для West. Но тогдашний гендиректор Майк Уайленс и начальник отдела разработок новых продуктов Эрв Барбл поняли, что подразделения West не осилят проект цифровой базы записок по судебным делам — слишком он масштабный, сложный и не похожий на то, что в издательстве делали раньше. Нужно было создавать специальную группу. В то же время Уайленс и Барбл не сомневались, что с какой-то частью проекта вполне справятся штатные подразделения.

Надо было только так организовать работу, чтобы все участники нашли общий язык. В итоге новый продукт — записки по судебным делам — оказался очень удачным потому, что Уайленс и Барбл наладили полноправное сотрудничество выделенной группы и «рабочих лошадок», руководствуясь нашей трехступенчатой схемой.

Разделение труда

Создавая такое партнерство, нужно четко определить, кто за что будет отвечать. Вы, конечно, захотите поручить как можно больше подразделениям. Их не надо создавать с нуля, и дело свое они знают. Но будьте бдительны. Трезво оцените, какой объем работы они потянут — так, чтобы это было не во вред их основной деятельности. В процентном отношении разделение нагрузки может быть самым разным: 10 на 90, или 50 на 50, или 90 на 10. Тут вам решать. Все зависит от сути проектов и навыков ваших подразделений. У «собственных сил» есть два минуса.

Первый очевиден: любую работу, если для нее нужны навыки, которыми «по штату» не обладают сотрудники, надо поручать спецгруппе. Второй не столь заметен: это рабочие взаимоотношения. То, что сотрудник А и сотрудник В могут выполнить сообща, — не просто сумма того, что умеет делать А и умеет делать В. Важно еще, как они привыкли вместе работать. Если А и В — из одного отдела, то изменить сложившуюся модель их трудового взаимодействия невероятно трудно. С каждым днем, по мере того как они выполняют одну и ту же рутинную работу, она все больше консервируется. С этой второй проблемой столкнулась компания BMW, когда разрабатывала свой первый гибридный автомобиль (см. врезку «Почему BMW заново не изобрела колесо? »).

Штатным подразделениям нужно поручать только те задания, которые они смогут решать в рамках привычной им модели взаимодействия, в привычном им темпе и с теми же людьми. Не требуйте от них большего — ничего хорошего из этого не получится. Инновации и рутинная работа не уживаются вместе, и если вы заставите свои подразделения разрываться на части, то спровоцируете такой глубокий конфликт, что не сможете его затушить. Уайленс и Барбл из West знали, что сотрудники отдела разработок отлично подкованы в вопросах судебных решений («Миранда против штата Аризона», «Браун против Совета по образованию» и т.д.), но у них нет навыка сбора записок по делам в архивах судов: искать и систематизировать их было куда труднее, чем сами судебные решения. Все осложнялось тем, что по каждому делу могли быть поданы десятки записок.

Спецгруппе надо было взять на себя хотя бы их поиск и получение в архивах — и ее стоило бы усилить специалистами со стороны. Главное, Уайленс и Барбл поняли, что для нового проекта не подходит модель распределения обязанностей, сложившаяся в отделе разработок. В его штате было около 50 юристов, и отдел одновременно вел десятки небольших проектов — обычно исправляли и улучшали сервисы Westlaw, — над каждым из которых несколько недель трудились два-три человека. В отделе не было иерархии и люди мало зависели друг от друга. В каждом проекте участвовала сводная команда: специалист-разработчик обычно сотрудничал с кем-нибудь из ИТ-отдела. Но «записочный» проект был гораздо масштабнее. В самый разгар работы в нем должно было бы участвовать до 30 человек — с полной нагрузкой. Разработчикам пришлось бы взаимодействовать друг с другом непривычным образом. В жестко структурированной проектной группе, которая должна была бы работать как единое целое, каждому предстояло играть строго определенную роль.

Требовать от людей, чтобы они действовали параллельно и в обоих режимах, значило сбить всех с толку и сорвать работу. Поэтому почти весь проект Уайленс и Барбл поручили спецгруппе. Но маркетинг и продажи возложили на штатные службы. Реклама и дистрибуция нового продукта шли по пути, проторенному для базы данных Westlaw. Круг покупателей был тем же — им нетрудно было объяснить, сколь ценный информационный ресурс появился на рынке. В итоге его маркетингом и дистрибуцией занялись штатные отделы, параллельно с остальными своими делами. Такие «отделы-совместители» стали частью механизма, несущей двойную нагрузку.

Формирование спецгруппы

Когда продумано разделение труда, определены необходимые ресурсы и навыки, сформировать спецгруппу не трудно. Во-первых, берите в нее самых сильных профессионалов, каких только найдете. Ищите их повсюду — у себя в компании, на стороне, даже покупайте ради них небольшие фирмы. Далее, организуйте работу группы самым подходящим для поставленной задачи способом. Представьте себе, что создаете с нуля новое предприятие. Именно так действовали в компании Lucent, основывая подразделение, которое быстро стало ежегодно приносить $2 млрд дохода (см. врезку «Почему Lucent создала сервисное предприятие с нуля? »).

Конечно, эти правила легко сформулировать, но трудно выполнить. Компании любят создавать подотделы, как две капли воды похожие на «старые». В них, как и в основных подразделениях, быстро замораживаются любые инновационные проекты. Чаще всего проблемы возникают из-за того, что начальники невольно набирают в спецгруппы только «своих». И это понятно. Естественно, что сначала вы думаете о том, кого знаете, а уж потом — какие вам будут нужны специалисты. «Свои» всегда под рукой, и обходятся они обычно дешевле «чужих», и иметь с ними дело вроде бы не так рискованно, ведь к ним вы уже привыкли.

Они хорошо знают организацию, им доверяют, и они будут гасить конфликты между спецгруппой и штатными подразделениями — это тоже важно. Но вот что плохо: спецгруппа, составленная только из «своих», почти наверняка превратится в подобие обычных подразделений. Тут все более или менее одинаково смотрят на многие вещи, поскольку вышли из одной организации. А кроме того, людям, которые годами работают вместе, изменить привычные порядки, роли и принципы взаимодействия очень трудно. Чтобы спецгруппа была жизнеспособной, важно разрушить давно сложившиеся служебные отношения и создать новые. Для этого лучше всего брать людей со стороны — хотя бы треть. Им не придется перестраивать привычную систему взаимодействия — ее просто-напросто нет. Им нужно будет с нуля выстраивать новые отношения. Хорошо и то, что у людей со стороны разные взгляды и представления — тут сказывается опыт работы в разных местах.

Процесс формирования новой иерархии отношений можно подстегнуть, утвердив новые служебные обязанности, непривычные должности и открыто изменив расстановку сил в коллективе. Те, кто прежде играл в компании первую скрипку (скажем, инженеры-разработчики), редко сохраняют прежнее положение и при спецгруппе (если, например, для будущих потребителей новинки важнее внешний вид, нежели ее рабочие характеристики). Правильно подобрать людей и отладить новые рабочие взаимосвязи — вот в чем залог успеха. Но нужно не упустить из виду и другие факторы. Для спецгрупп, как правило, необходимы и иные, чем у штатных подразделений, показатели производительности, системы поощрения и правила работы. Чтобы сформировать спецгруппу, не похожую на отдел разработок, руководство West решило, что «своих» и «пришлых» в ней должно быть примерно поровну. Компания приобрела небольшое издательство, которое выпустило в виде микрофиш подборку самых ценных записок по делам, включая самую первую из поданных в Верховный суд США.

Благодаря этому в West появилось около десяти человек, которые до того много работали с записками, хорошо разбирались в предмете и не имели никаких профессиональных отношений с сотрудниками West. Руководителю проекта Стиву Андерсону предстояло создать из «своих» и «чужих» слаженный коллектив, и он начал с чистого листа. Он не стал воспроизводить у себя организационные принципы West (кто за что отвечает, кто принимает решения и т.п.); он просто собрал всех и сказал: «Вот мы. Вот задание. Как будем его выполнять?» Конечно, в первый день ответить на этот вопрос трудно. С любым инновационным проектом связано множество неясностей. Структура спецгруппы вырисовывалась по мере того, как подчиненные Андерсона набирались опыта. На первых порах идеально четкая структура и не нужна; главное — чтобы спецгруппа не была клоном материнской компании. Сотрудники отдела разработок поначалу чувствовали себя у Андерсона неуютно. Автономии меньше. Надо больше взаимодействовать с коллегами. Если ошибешься, подведешь не только себя, но коллег и компанию. Кто-то вернулся на прежнее место — не всем понравилось в спецгруппе. И это означало, что Андерсон делал все правильно, хотя на первый взгляд могло бы показаться, что он потерпел фиаско. Есть правило: если «своим» в спецгруппе хорошо, значит, инновационности в ней нет. (Отметим, что нужно оставить «своим» возможность отступить на прежние позиции. Инновационные проекты порой заканчиваются неудачей, что отражается на карьере участвующих в них людей. Там, где «своим» гарантируют безболезненный перевод обратно, вербовать сотрудников в спецгруппу проще.)

Затем, чтобы окончательно расставить все точки над i, Андерсону предстояло четко разграничить стандарты и ценности своей группы и остальных подразделений West. Издательство всегда высоко держало планку качества. Клиенты, которых интересовали судебные решения, требовали абсолютно достоверной информации, ведь речь шла, по сути, о законе в чистом виде. Поэтому, занося документы в базу данных, сотрудники West скрупулезно выверяли каждую букву (работа начиналась обычно со сканирования документов). Но, что касалось записок по делам, то тут можно было чуть отпустить вожжи. Многоступенчатые проверки при таком объеме материала растянули бы работу на много лет. Тем более что для клиентов в данном случае было важно не совершенство, а доступность информации и удобство работы с ней.

Прогнозирование и улаживание конфликтов

Утвердить в коллективе здоровый дух сотрудничества непросто. Понятно, что инновационные проекты и текущая работа находятся по разные стороны баррикад и в такой ситуации спровоцировать конфликт ничего не стоит. Натянутые отношения перерастают в соперничество, соперничество — во вражду, а вражда — в тотальные войны, опасные для будущего компании. Группы двух типов довольно сильно отличаются друг от друга. Чего, как правило, ждут от менеджеров штатных подразделений? Что они будут эффективно работать, отвечать за порученное дело, четко следовать графику, укладываться в бюджет, решать четко очерченный круг задач. На этом стоят все компании. Любое задание, процесс и вид деятельности должны быть максимально отлаженными и предсказуемыми. Совершенно очевидно, что с инновациями все обстоит как раз наоборот.

У них иная природа: тут не может быть никакой стандартизации и определенности. И из-за этой несовместимости часто отношения новаторов и остальной компании развиваются по принципу «вот мы, а вот они». Чтобы организацию не сотрясали конфликты, начальники должны всячески укреплять атмосферу взаимного уважения.

Руководителю спецгруппы надо помнить, что инновационная деятельность оплачивается за счет прибыли, которую зарабатывают штатные подразделения, а его успех зависит от того, насколько грамотно он может задействовать активы и навыки компании в целом. Нельзя забывать и о том, что причина неприязни штатных подразделений к спецгруппам не в лени или инстинктивном нежелании людей меняться. Совсем наоборот: это реакция классных специалистов, которые хорошо знают свою дело и стараются как можно лучше выполнять свою работу. Но они должны понимать, что бизнес должен развиваться, что их подразделения не могут вечно оставаться неизменными. Смотреть на инноваторов как на авантюристов, не признающих дисциплины и пребывающих в плену каких-то дурацких фантазий, — все равно что подписывать смертный приговор компании.

Чтобы сложились партнерские отношения, руководителю инновационного проекта нужно задать правильный тон — в духе «ребята, давайте жить дружно!» Воевать с подразделениями — идея абсолютно неудачная. Если война пойдет не на жизнь, а на смерть, поражение неминуемо. Штатная армия по определению больше и сильнее. По той же причине даже самым талантливым руководителям инновационных проектов нужна помощь сверху. Только по распоряжению высокого начальства компания может в случае чего пожертвовать краткосрочными интересами основных подразделений ради долгосрочных общих. Общее правило такое: руководители спецгрупп должны стоять на две или больше ступени выше, чем начальники подразделений с примерно такими же бюджетами. Скажем, в WD-40 инновационный проект курирует сам гендиректор (см. врезку «Как WD-40 минимизировала трения»).

Нельзя допускать, чтобы топ-менеджер, которому подчиняется начальник спецгруппы, превозносил лишь разработчиков инноваций. Он должен всячески подчеркивать значимость остальных подразделений и то, что благополучие компании в целом зависит от успеха и тех, и других. Надо, чтобы руководитель спецгруппы и его начальник совместными усилиями предотвращали конфликты. Трения могут быть сильными, но при грамотном разделении труда между подразделениями и спецгруппой их удастся минимизировать. Чаще всего конфликты возникают из-за дефицитных ресурсов. Если оказывается, что их не хватает основным подразделениям, которые кроме рутинной работы должны еще участвовать в инновационном проекте, нужно решать, как быть.

Порой борьба разгорается уже на стадии формирования бюджета. Руководителю инновационных групп частенько приходится идти с протянутой рукой к многочисленным начальникам основных подразделений. Вести переговоры гораздо проще, если есть единый план и составляется общий бюджет для всей инновационной деятельности компании, а споры из-за ресурсов улаживает ее глава. Иногда стороны не могут договориться по поводу «отделов-совместителей». Руководителям спецгруппы хочется думать, что, коль скоро бюджет его проекта принят, борьба за ресурсы окончена. Но это не так. Каждый сотрудник отдела «двойного назначения» сам решает, сколько сил и времени ему тратить на проект каждый день. Хорошо, если глава спецгруппы обладает даром убеждать, но и этого не всегда достаточно.

В одних компаниях предусматривают особые системы стимулирования людей из «отделов-совместителей» и разрабатывают для них такие планы, в которых отводится место и основной работе, и проекту. В других оплачивают труд этих сотрудников из денег, выделенных на инновационные проекты, и тогда люди воспринимают начальника спецгруппы не как досадную помеху, а, скорее, как заказчика. Необходимо предотвращать и эмоциональную напряженность в организации. Иногда общая нервозность объясняется серьезной причиной: скажем, люди боятся, что из-за инновационных проектов закроют какое-то направление и они останутся без работы.

Корпоративное руководство должно неустанно объяснять персоналу, что новые проекты ведутся в общих интересах и ради будущего, и по мере возможностей успокаивать людей относительно их будущего в компании. Причиной недовольства может быть и обычная ревность. Например, инновационный проект считается в компании приоритетным, и потому штатным подразделениям кажется, что их оттеснили на обочину. А спецгруппа обижается, что ее считают второсортной, потому что она занимается экзотическими экспериментами. Кое-где нашли лекарство от ревности: при аттестации сотрудников учитывают их умение работать с коллегами. В West работа над «записочным» проектом сопровождалась множеством конфликтов, но их удалось уладить. Стив Андерсон рассматривал основные подразделения не как соперников, а как партнеров.

И его во всем поддерживали два топ-менеджера — Майк Уайленс и Эрв Барбл. Уайленс и Барбл старались предотвращать возможные конфликты из-за ресурсов. Объясняя «отделам-совместителям», что им предстоит участвовать в инновационном проекте, Барбл четко оговорил, что делать надо обязательно, а с чем можно повременить. Если не хватало рук для технических задач (например, для загрузки документов в базу данных), он нанимал внештатных сотрудников. Тогда не страдала работа ни спецгруппы, ни остальной компании. Андерсон понял, как важно мотивировать «совместителей». Вместе с подчиненными он, помимо прочего, придумал пародию на телесериал «Перри Мейсон», главная героиня которого — детектив из отдела по расследованию убийств филадельфийской полиции. Андерсон хотел в шутливой форме показать, каково приходится юристам в жизни и почему база данных записок по делам представляет для них громадную ценность. Уайленс и Барбл поддерживали Андерсона в его начинаниях. Например, они утвердили специальную премию для торговых агентов, продававших новинку. Все три руководителя старались не допустить никаких трений в компании. Когда к спецгруппе пришел первый успех, в остальных подразделениях некоторые почувствовали себя уязвленными, что их не взяли в «лучший проект». Руководство всячески подчеркивало важность основных направлений издательства и на всех корпоративных мероприятиях, как могло, расточало похвалы и спецгруппе, и штатным подразделениям.

Невозможное возможно

Успех нового продукта превзошел все ожидания. Издательство засыпали вопросами: скоро ли оно включит в новую базу данных и другие правовые документы. В West учли пожелания клиентов и выпустили, например, базы данных судебных экспертиз и реестров судебных дел. Не все эти проекты проводились по общему организационному принципу. Что касается, например, базы данных PeerMonitor, позволявшей юридическим фирмам сравнивать себя с конкурентами, то почти всю работу — от создания концепции продукта до вывода его на рынок — поручили спецгруппе.

Она занималась маркетингом и продажами и PeerMonitor, поскольку для этого нужны были особые навыки — к сделке вел более долгий путь. Другой была и целевая аудитория: львиную долю продукции West приобретали библиотеки юридических фирм, но PeerMonitor покупали сами управляющие партнеры. Торговые агенты, которые продавали PeerMonitor, сотрудничали с издательским отделом продаж, согласовывая общие принципы работы. Опыт West заслуживает внимания. Эта компания добилась успехов там, где другие потерпели неудачу, поскольку не считала, что инновации должны рождаться либо в недрах существующей организации, либо за ее пределами, разрушая все старое и устоявшееся. Руководители компании поняли, что самое важное для успеха инновационных проектов — сотрудничество новой команды и давно работающих коллективов издательства. Наладить такое сотрудничество — непросто, но можно. И это обязательное условие. Иначе у инноваций нет шансов выжить.

СИТУАЦИЯ. Почему BMW заново не изобрела колесо?

Главное в гибридном автомобиле — рекуперативный тормоз. Обычные тормоза рассеивают энергию движения машины, создавая трение и тепло, которое ни на что полезное не используется. При рекуперативном торможении электроэнергия возвращается в электрическую сеть. Если автомобиль замедляет ход, встроенный в тормоз электрогенератор перезаряжает массивные аккумуляторы гибрида. Когда в BMW начали проектировать первый гибридный автомобиль (его запустили в производство в 2007 году), Крис Бэнгл, тогда главный конструктор, никак не мог понять, почему работа стопорится. Дело явно было не в инженерах: у BMW все профессионалы — высочайшего класса. Причиной бесконечных сбоев оказались структура компании и организация ее работы. При сложившихся порядках специалистам по аккумуляторам незачем было взаимодействовать со специалистами по тормозам. Ни на каких участках работ они не пересекались. В конце концов Бэнгл решил создать спецгруппу, которая обеспечила бы столь нужное сотрудничество всех специалистов, задействованных в создании рекуперативного тормоза (он назвал ее группой «энергетической цепи»). И работа пошла. Хотя под эту конкретную задачу пришлось формировать отдельную группу, со всеми остальным (конструированием первого гибридного автомобиля BMW, его сборкой, маркетингом, продажами и т.д.) справились штатные подразделения концерна. Назад к тексту

Пример. Почему Lucent создала сервисное предприятие с нуля?

В 2006 году Lucent подписала сервисный контракт с крупной телекоммуникационной компанией. Всего четырьмя годами раньше сделка подобного масштаба показалась бы утопией. Традиционно сильной стороной Lucent была ее продукция и ее технологические инновации в области телекоммуникационного оборудования. Но после того как лопнул интернет-пузырь, Lucent потребовался новый источник роста, и она решила сделать ставку на предоставление услуг. Необходимые технологии и навыки у компании были — не было лишь «гена» сервисной компании. Тон задавали технологи, а не менеджеры по связям с покупателями. резко отличался от привычного и темп выполнения: в сервисе счет шел на недели, тогда как цикл покупки телекоммуникационного оборудования тянулся годами. Учитывая все это, в Lucent решили почти целиком отдать проект спецгруппе. К ее формированию Lucent отнеслась как к созданию новой компании. Возглавить проект пригласили знающего специалиста из EDS. Так же со стороны взяли и нескольких руководителей высшего звена с опытом работы в сфере ИТ-услуг. Компания разработала новую политику управления персоналом — она повторяла принятую в сервисных компаниях. Утвердили и новую систему оценки эффективности: акцент делался не на рентабельность инвестиций в продукцию, а на максимизацию отдачи от сотрудников. И даже оплату людей, работающих в сервисных подразделениях, напрямую связали с производительностью. И что же? Через четыре года сервисная группа Lucent уже приносила больше $2 млрд дохода. Назад к тексту

Пример. Как WD-40 минимизировала трения

Чтобы ускорить органический рост, Гэри Ридж, гендиректор WD-40, создал группу для разработки инновационных продуктов. Он назвал ее «командой завтрашнего дня». В нее он включил недавно работающих в компании ученых и специалистов-внештатников. Одним из первых достижений команды стал карандаш No Mess Pen: им было удобно наносить универсальную смазку WD-40 на мелкие детали. Нельзя сказать, что это было радикальное новшество, но группа столкнулась с серьезными технологическими проблемами, над которыми билась несколько месяцев. Обычно за разработку новых продуктов в компании отвечал отдел маркетинга: дело в основном сводилось к усовершенствованию, обновлению или новой упаковке. Теперь маркетологов обязали сотрудничать с «командой завтрашнего дня» и доводить их разработки до производства. Нетрудно догадаться, что провоцировало конфликты. Во-первых, некоторые сотрудники отдела маркетинга считали, что разрабатывать новинку, а это очень интересный проект, должны были бы они. Кроме того, возникла проблема ресурсов. На что должен отдел тратить свое драгоценное время и ресурсы — на экспериментальную новинку или пользующиеся огромным спросом продукты? Наконец, всех волновало, не придется ли из-за инноваций спецгруппы ставить крест на нынешним ассортименте. Грэму Милнеру и Стэфани Бэрри, руководителям «команды завтрашнего дня», удалось урегулировать конфликт, и они взяли курс на сотрудничество — особенно с начальником отдела маркетинга. Они делились информацией, открыто все обсуждали, тщательно согласовывали свои планы с маркетологами, стараясь предвидеть возможные нестыковки и споры из-за ресурсов. Понимая, что подобные конфликты может предотвратить только гендиректор, Милнер и Бэрри старались с самого начала держать Риджа в курсе происходящего, чтобы он мог вовремя навести порядок. Когда Ридж видел, что маркетинговому отделу не хватает рук, он выделял помощников. Желая подчеркнуть, сколь важно для него будущее компании, Ридж всюду носил с собой опытную модель No Mess Pen. Из-за этого на «команду завтрашнего дня» стали обращать внимание, что и требовалось. Но это, во всяком случае поначалу, обижало маркетологов: им казалось, что их списали со счетов. Ридж, Милнер и Бэрри быстро поняли, что так нельзя — нужно воздавать должное и заслугам основных подразделений. Ридж предпринял и другие шаги. Он объяснил участникам проекта, что, оценивая их работу, будет учитывать, как они сотрудничают с людьми из других отделов организации. И ему удалось убедить людей, что No Mess Pen не угрожает остальным продуктам и им беспокоиться не о чем. Ридж собрал и проанализировал данные. Они показали, что No Mess Pen обеспечивали лишь постепенный рост продаж, о чем он и сообщил персоналу. Назад к тексту


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ