Закладки


Поделиться

URL
***

Менеджмент / Управление изменениями

22 июля 2016

Как заработать на неудачах

Почему зрелым компаниям так трудно ­расти? Одна из ­главных глубинных причин — боязнь ­потерпеть ­неудачу.

И правда, по словам 31% респондентов опроса, проведенного Boston Consulting Group в 2015 году, больше всего инновационной работе мешает желание избежать ошибок.

Это хорошо известно руководителям компаний. С одной стороны, они понимают, что неудачи бывают полезны. Как сказал когда-то Уильям Макнайт, председатель совета директоров 3М, «лучше и больше всего работают смелые… Ошибаться необходимо». Президент Pixar Эд Кэт­мулл думает так же: «Не надо считать ошибки неизбежным злом. И вообще злом. Ошибки — неизбежное следствие попыток сделать нечто новое… и ценный опыт».

С другой стороны, процессы бюджетирования, распределения ресурсов и контроля рисков нацелены на предсказуемость и хорошие экономические результаты — и считается, что топ-менеджеры в состоянии гарантировать их. То есть, даже зная о необходимости и желательности неудач, люди делают все, чтобы избежать их. На самом деле надо научиться извлекать уроки из провалов, измерять их полезность и получать от них как можно больше выгоды.

Рассчитывая полезность, или рентабельность, неудачи, в знаменатель надо поставить затраченные на нее ресурсы. Рентабельность будет выше, если уменьшить знаменатель, сокращая инвестиции. Или вкладывать деньги частями, постепенно, по мере того как будут проясняться главные неизвестные. В числителе же ­находятся «активы» полученного опыта: информация о клиентах и рынках, о компании, ее коллективе и бизнес-процессах. Увеличивая эти «активы», можно также повысить полезность провала.

Уже более десяти лет изучая групповую и организационную динамику и поработав с более чем 50 компаниями из разных отраслей, мы обнаружили, что рост рентабельности неудач зависит от настроя коллектива — и не только за счет увеличения числителя, но и уменьшения знаменателя. Одни ошибки быстро обеспечивают понимание рынка, что сулит компании значимое конкурентное преимущество. Другие — дают уроки более абстрактного характера, полезные для профессионального развития сотрудников и организации в целом.

Чтобы росла рентабельность ошибок, нужно следовать трем правилам. Прежде всего — изучать каждый провальный проект и извлекать из него максимум поучительного. Затем — обобщать выводы и доносить их суть до всей организации. Наконец — на основе подробного анализа доказывать, что в компании терпимо относятся к ошибкам и тем самым способствуют их наибольшей рентабельности.

Идея коротко

ПРОБЛЕМА

Руководители знают, что работа над инновациями, без которой невозможен рост, сопровождается неудачами; ошибки надо воспринимать терпимо и даже с готовностью, но большинство все равно всеми силами избегает их.

РЕШЕНИЕ

Сделать неудачи более приемлемыми, увеличивая их отдачу: тщательно анализировать и документировать пользу от провальных проектов, в том числе полученные знания о клиентах, рынках, коллективе и конкретных сотрудниках, тенденциях развития, а также структуре, процессах и культуре компании.

ДОБАВЛЕННАЯ СТОИМОСТЬ

Чтобы получить максимум пользы от неудач, обязательно расскажите о полученных уроках разным отделам и подразделениям компании и регулярно проверяйте, не слишком ли сотрудники боятся ошибок.

ПРАВИЛО 1 Учиться на каждой ошибке

Сначала надо приучить людей обдумывать каждый неудавшийся проект. Это непросто: разбирать прошлые ошибки не только ­трудно, но и неприятно. Многие предпочли бы смотреть только в будущее, а не оглядываться назад. Чтобы люди искали ответы на правильные вопросы, мы разработали упражнение: оно описывает все выгоды и издержки неудач (см. врезку «Подсчитать рентабельность неудачи»). Хотя мы недавно обкатываем его в организациях, результаты уже обнадеживают (см. врезку «Roche: Опыт анализа неудач»).

Любой сбой в планах — это возможность проверить и скорректировать исходные предположения. Мы советуем расписать все, чему научил вас проект, по таким категориям: динамика потребительской базы и рынка; стратегия, культура и процессы организации; вы сами и ваша команда; тенденции будущего. Все эти «активы» пойдут в числитель. Нужно составить и список всех издержек: затраченные на проект деньги и время, моральный ущерб, удар по репутации, внутренние косвенные расходы — скажем, ­отвлечение руководства от других задач.

Вот, например, как этот метод применили в одной британской ежедневной газете. Несколько лет назад гендиректор издательства попросил молодого способного редактора вместе с маркетологами и дизайнерами разработать новый малоформатный макет газеты и проверить его на читателях. Эксперимент привел к двум важным открытиям. Во-первых, что бы ни говорили люди в опросах, они предпочитают традиционные широкополосные газеты — либо их цифровые аналоги. Во-вторых, небольшая сборная команда — то, что надо для разработки новых форматов. Но главным стал «человеческий» урок. Молодой редактор, возглавлявший проект, решил, что он провалил задание, и ушел из компании. Гендиректор мог записать это только в знаменатель дроби, но он понял, почему ушел сильный сотрудник, и ­потому увеличил и числитель.

«Редактор, — говорит гендиректор, — думал, что создает пилотный выпуск нового издания и если тот не произведет фурор, это будет провал. А для меня это был просто эксперимент — нужно было лишь проверить мою гипотезу. Теперь я понимаю, что плохо объяснил ему, чего жду от него». Глава издательства взял на себя вину за уход сотрудника и теперь старается разговаривать с подчиненными более открыто и поощрять в коллективе готовность к эксперименту.

Второй пример — консалтинговая фирма «высшей лиги», у которой менее престижный конкурент перехватил лакомый госконтракт. Это был мощный, непредвиденный удар. Но долгие раздумья и обсуждения пошли на пользу всем, кто имел отношение к тендеру. Стало ясно, что критерии отбора исполнителя были иные, чем считали в фирме, что конкурент лучше понял, чего хочет заказчик, и при размещении заявки тесно взаимодействовал с госчиновниками. По ходу дискуссии были сделаны и другие открытия. Фирма не разобралась в критериях, потому что была уверена в победе и больше гадала, чем реально старалась выяснить требования заказчика. Полагая, что громкое имя фирмы говорит само за себя, тендерная группа даже не призвала на помощь лучших консультантов. «Будем честны: мы отнеслись к проекту куда менее серьезно, чем конкурент, — и проиграли», — сказал один из руководителей фирмы. Другими словами, главная польза от неудачи заключалась в осо­знании того, что фирма должна иначе относиться к заказам.

Мы убеждены, что, если людям удается обсуждать проекты в таком ключе, дискуссия дает поразительные результаты. Сотрудники обсуждают происшедшее и делают выводы, понимают, как ошибки могут помочь им в будущем и какие важные открытия сулит им опыт неудач.

Подсчитать рентабельность неудачи

Даже провалившийся проект может пойти организации на пользу — если его тщательно изучить и извлечь важные уроки. Чтобы получить полную картину выгод и потерь неудачного проекта, нужно ответить на несколько вопросов.

Активы 1. Что мы узнали о нуждах и предпочтениях ваших потребителей и рынках? Следует ли компании изменить свои представления о них? 2. Что мы узнали о тенденциях будущего? Как скорректировать наши прогнозы? 3. Что мы узнали о том, как мы работаем командой? Эффективны ли наши внутренние процессы, структуры, культура? 4. Какие новые навыки мы освоили — по отдельности и всем коллективом? Помог ли проект укрепить доверие, улучшил ли атмосферу в коллективе? Выявил ли потребности в развитии?

Пассивы 1. К каким прямым убыткам — материальным, трудовым, производственным — привел проект? 2. Есть ли моральный ущерб? Нанесен ли удар по репутации и конкурентоспособности компании на рынке или в глазах заказчиков? 3. Каковы внутренние издержки? Не подорвала ли неудача дух коллектива? Не пострадали ли другие проекты из-за того, что все внимание было приковано к провальному? Были ли другие нежелательные последствия?

Итог

Какие уроки бизнес извлек в сухом остатке?

ПРАВИЛО 2 Учиться всей компанией

Всегда полезно анализировать свои ошибки, но еще полезнее — обсудить их с коллегами. Как выразился один топ-менеджер, «нужно выстроить цикл подведения итогов, чтобы неудачи отдельных сотрудников или коллективов стали предметом широкого разговора». Если воспользоваться данными и находками провалившегося проекта и в других бизнес-областях, то рентабельность ошибок многократно возрастет.

Коллективное обсуждение увеличивает и вероятность новых инициатив. По словам одного руководителя, «самая большая ошибка начальника — скрыть дурные вести и казнить гонца». Извлекая уроки из неудач, вы выстроите доверительные отношения в коллективе.

Мы советуем топ-менеджерам регулярно обсуждать свои провалы. Лучше всего, если обсуждение проходит четко и по делу, встречи организуются часто и нацелены на извлечение новых знаний ради будущих проектов.

Кэл Пейтел применил этот принцип в 2009 году, когда возглавил азиатское ­подразделение Best Buy. За несколько лет до того компания купила китайскую розничную сеть Five Star. У нее все было благополучно, но у магазинов под брендом Best Buy дела шли не столь хорошо. Пейтел заставил магазины по-новому выкладывать товар, иначе работать с поставщиками, пересмотреть основы ценообразования — и ввел правило еженедельно проводить совещания: «В пятницу утром мы обсуждали: чему надо научиться, чему научились, чего это стоило. Пять-десять минут — и все, переходим к следующему вопросу». В итоге Пейтел закрыл все магазины Best Buy в Китае. Но поскольку компании принадлежала и сеть Five Star, он воспользовался извлеченными из неудачи уроками: сохранил большинство сотрудников и донес свои выводы до других руководителей.

Еще пример — компания, производящая молочные продукты. Изучение неудачного проекта выявило прискорбный факт: хотя проблемы начались через пару месяцев после его начала, комитет по инвестициям четыре месяца не решался остановить его. Только когда руководитель проекта указал на это коллегам и начальникам, в компании решили оперативно проверять ход проектов.

Кое-где даже создали особые структуры — они должны доводить до сведения всех сотрудников выводы, извлеченные из ошибок. Руководство НКО Engineers Without Borders International, провозглашающей своей целью улучшение качества жизни бедных людей по всему миру, однажды обнаружило, что ее филиалы почти не обмениваются информацией — и запустило ежегодный «отчет о неудачах», рассказывающий о самых провальных проектах.

Неформальные решения бывают не хуже. Главное, чтобы истории о неудачах и набитых шишках вышли за пределы проектной группы и пополнили корпоративный фольклор. История о том, как гендиректор издательства не объяснил редактору его задачу, стала в компании притчей во языцех. В консалтинговой фирме вспоминают об упущенном тендере, чтобы сбить спесь с коллег. ­

Roche: опыт анализа неудач

Фармацевтические компании играют по-крупному: инновационное лекарство может принести огромную прибыль, но подавляющее большинство исследовательских проектов терпит фиаско. Компания Roche, лидер рынка, стремится уравновесить осторожность и готовность к риску.

Чтобы получить максимум пользы из своих экспериментов, свод­ная команда компании запустила в 2015 году программу анализа неудач. Она выявила в разных подразделениях десять групп по 6—15 человек и поручила их руководителям начать трехмесячный пилотный эксперимент.

На первом совещании группам напомнили о важности учиться на своих ошибках и предложили обсудить последнюю неудачу. На нескольких следующих совещаниях коллеги разбирали другие случаи своих ошибок.

Участники эксперимента приняли правила игры не сразу. Один из руководителей групп вспоминал: «На первом совещании многие осторожничали, но уже на втором людей прорвало и обсуждение даже затянулось». Другой руководитель сказал, что по мере продвижения эксперимента «коллеги на удивление открыто общались друг с другом».

Обсуждения помогли сотрудникам признать, что осечки в работе многому их научили. Один менеджер рассказал о проекте, который пришлось отменить, потому что он слишком активно его продвигал, не посоветовавшись с другими заинтересованными лицами. Другой сожалел о том, что слишком стремился преуспеть на новой руководящей должности и не замечал проблем подчиненных. Оба извлекли урок и стали вести себя иначе.

Говорили руководители и о том, что нового они узнали о клиентах и рынках. Одна группа поняла, что лишилась крупной сделки, потому что слишком жестко следовала намеченныму собственному плану, не слышала клиента и не поняла, что ему нужно. У другой провал случился из-за того, что не было точно оговорено, кто принимает решения в компании клиента: человек, который предоставлял всю информацию по тендеру, оказался рядовым сотрудником. Все эти дискуссии помогли компании Roche понять, как строить отношения с клиентами.

К тому же дискуссии сплотили коллектив. «Я с радостью помогал моей новой группе работать сообща», — отмечает один из руководителей. Другой вторит: «Обсуждения сняли напряжение в группе».

Были высказаны и идеи, как улучшить рабочие процессы. Например, руководитель одной из групп предложил обсуждать недавние проекты, чтобы можно было сразу же воспользоваться свежим опытом: «Некоторые коллеги старались свести беседу к проблемам многолетней давности — это полезно, если вам нужно просто учиться обмениваться опытом, но для конкретной работы с рынком фокус надо сужать».

Все руководители групп были единодушны: структурированные, полуформальные обсуждения неудач весьма полезны. Вот как выразился один из них: «Рассказывать о своих ошибках непросто: надо дать людям время на раскачку — и не стоит это делать на традиционных совещаниях. Для таких разговоров нужна особая атмосфера, нужно специально выделять время».

ПРАВИЛО 3 Пересмотреть отношение к неудачам

Третий принцип — посмотреть на организацию как на единое целое и понять, разумно ли в ней относятся к неудачам? Учится ли компания на ошибках? Обсуждаются ли в ней полученные уроки? Помогают ли эти знания совершенствовать стратегию и точнее ее реализовывать?

Венчурные фирмы всегда анализируют свою работу. Например, партнеры Hoxton Ventures раз в квартал выделяют половину рабочего дня на изучение бизнесов, в которые они инвестируют, поиски повторяющихся ошибок и закономерностей. «Легко ошибиться, оглядываясь на один большой успех или провал, — говорит партнер Хуссейн Канджи, — поэтому мы заставляем себя проверять положение дел систематически». На конференции Future of Management 2008 года инвестор из Кремниевой долины Стив Юрветсон заметил: «Важно так выстроить сам процесс принятия решений, чтобы основная их масса давала положительные результаты. Дело ведь не в том, хороши ли наши решения, важен статистически надежный процесс».

Такого рода обсуждения помогут вам понять, ошибаетесь ли вы слишком часто, слишком редко или «в самый раз». Вы, вероятно, обнаружите, что пора «подвинтить» системы. Можно вспомнить добывающую компанию, с которой мы сотрудничали. В начале 2000-х она пристально следила за судьбой своих инвестиций. Не­удачные проекты тщательно анализировались. Но к середине десятилетия в отрасли начался резкий подъем, компания уверовала в свои силы и стала уделять меньше внимания неудачам. Их анализировали, но не регулярно. В итоге компания сделала два на редкость невыгодных поглощения, сильно потеряла в стоимости и сменила руководство. Новый гендиректор возродил правило отслеживать результаты инвестиций.

Анализ ошибок на общекорпоративном уровне поможет понять, как научить людей не бояться осечек. Несколько фирм даже поощряют неудачи: нью-йоркское агентство Grey вручает приз «За героизм на провале», NASA — награду «Сгруппируйся при падении», а на премию «Дерзай» Tata Group в 2013 году претендовало сразу 240 человек.

Ошибки, из которых удалось извлечь пользу, и воспринимаются не так болезненно. Если вы сможете учиться на каждой неудаче, значительной или нет, делиться полученными знаниями со всей компанией и регулярно проверять, помогают ли ваши выводы бизнесу, польза от ваших неудач будет гигантской.


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ