Закладки


Поделиться

URL
***

Менеджмент / Управление изменениями

Чтобы стать великой, компания должна побывать на краю гибели

18 апреля 2016

Чтобы стать великой, компания должна побывать на краю гибели

The Wall Street Journal недавно опубликовала увлекательную статью о том, какие акции за последние тридцать лет росли динамичнее всего. И вот что удивительно: большинство историй успеха связано с малоизвестными компаниями из заурядных, порой просто скучных отраслей: это железные дороги, страхование, автоматизация обработки документации. Чемпионом с наибольшим отрывом — цена акций с 1985 года выросла на 197, 099%(!) — оказалась «темная лошадка» под названием Balchem Corp., изготовитель приправ и биодобавок к кормам для животных, а вовсе не Google или Disney.

А еще важнее в этом сюжете другой момент, из которого должны извлечь урок все компании, независимо от размеров и сферы деятельности: каждая из этих «звезд» за десятилетия своего длительного успеха по крайней мере однажды побывала на краю гибели. «Гибель» — это не два-три квартала замедленного роста или неудача с одним каким-то продуктом, а появление подрывных технологий или же катастрофически неудачное решение, поставившее под вопрос сам факт существования предприятия на рынке. Так, Balchem вложили серьезные деньги в новую технологию покрытия таблеток, и ей пришлось так долго ждать возврата по этим инвестициям, что за год акции компании рухнули аж на 53%. Тем не менее, «терпение, упорство и удача» превратили Balchem из обреченной фирмы в лидера.

Присмотревшись к тридцатилетней истории этих фирм, я припомнил, как двадцать лет тому назад, когда я работал в Fast Company, участвовал в подготовке одного мероприятия. Мы хотели осмыслить логику перемен и новые правила успеха, которые складывались у нас на глазах, и с этой целью провели конференцию с довольно провокационным названием «Как уничтожить успешную компанию?». Созвали отнюдь не интернет-гиков и не стартаперов, а топ-менеджеров и стратегов из больших, знаменитых компаний (Xerox, Levi Strauss, Roche, Citigroup), которые уже почуяли надвигающиеся радикальные перемены. Они хотели разобраться в их характере и переключиться на новый тип бизнес-моделей, принять новую эру технологий и коммуникаций, подняться на следующий уровень.

Читайте материал по теме: Перемены осуществляются не начальниками, а лидерами

Иными словами, эти бизнес-лидеры хотели, чтобы их организации достигали успеха в стремительно меняющихся условиях и при этом не оказались на грани гибели. Для конференции неплохая идея, но гора родила мышь. Xerox старалась, как могла, но многолетняя борьба закончилась банкротством и реструктуризацией. Levi Strauss (компания, не джинсы) из американской мечты превратилась в отчаянно сражающегося за свое существование последнего героя. Citigroup так и не оправилась после финансового кризиса.

Почему корпорации и руководители не готовы принять перемены и не могут порвать с прошлым, пока не окажутся на краю гибели? Ответ, мне кажется, скрыт в феномене, который инновационный стратег Синтия Бартон Рейб окрестила «парадоксом опыта». Большинство компаний и бизнес-лидеров, причем это лучшие фирмы и самые успешные управленцы, сталкиваются с удручающим фактом: чем дольше организация присутствует на рынке, чем лучше разбирается в данном виде продукта или в технологии, тем труднее ей принять новую бизнес-модель, которая преобразит рынок, или выдумать оригинальный способ «перепрыгнуть» существующие технологии. Прежние достижения не обязательно должны превращаться в препятствие для новых прорывов, но часто они ограничивают нашу способность двигаться в будущее.

Читайте материал по теме: Перестройка — не событие, а эпоха

«Когда наступает пора подрывных инноваций», — рассуждает Синтия. — «Тот заработанный кровью и потом опыт, налаженные практики и процессы, которые обеспечивали компании успех в прошлом, из краеугольного камня превращаются в жернов на шее и топят ее». Иными словами, наши коллективные знания норовят прикончить инновацию на корню… Почему прежний опыт смертоносен для новых начинаний? Потому что, превратившись в экспертов, мы склонны отказываться от полета фантазии, от принципа «а что, если» в пользу «как есть».

Я бы с удовольствием предложил бизнес-лидерам программу из пяти шагов для преодоления парадокса опыта, я бы и рад указать набор надежных стратегий, которые вдохновят фирму преобразиться и внедрить инновации, не дожидаясь, очередного кризиса. Увы, удачи и падения тех чемпионов, о которых пишет The Wall Street Journal, и бесполезные потуги благонамеренных управленцев, которых мы созывали когда-то на конференцию Fast Company, свидетельствуют: нет простых ответов и напрасно было бы о них мечтать. Все меняется. Не меняется только человеческий фактор неготовности к переменам. Вам все равно стоит подумать, как «уничтожить» вполне успешную компанию, и будьте готовы к тому, что для долговечного процветания придется сначала побывать на краю гибели.

Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ