Закладки


Поделиться

URL

Менеджмент / Управление изменениями

«Это в корне отличается от того, как работают японские компании»

24 октября 2016

Фото: flickr.com/idhren

«Это в корне отличается от того, как работают японские компании»

Новый президент Shiseido Group Масахико Уотани быстро и радикально изменил структуру и культуру одного из крупнейших производителей косметики и парфюмерии в мире.

История Shiseido началась в 1872 году, когда Аринобу Фукухара, бывший главный аптекарь военно-морского госпиталя, открыл в токийском районе Гинза первую в Японии частную аптеку европейского типа; разработанная им зубная паста (японцы чистили зубы порошком) стала бестселлером. Следом началось производство косметической продукции, а в 1917 году компания представила первые созданные в Японии духи – Hanatsubaki.

В 1980-е годы Shiseido начала международную экспансию, выводя на зарубежные рынки свои японские бренды и скупая местных производителей парфюмерии и косметики. И к концу столетия Shiseido Group стала одним из крупнейших игроков в индустрии красоты. Но в начале нового века стало очевидно, что Shiseido Group, как и многие другие японские компании из других секторов, начала выдыхаться: компании разрослись на разных континентах, но решения по-прежнему принимались только в Токио, забюрократизированность и иехархичность не позволяли руководителям реагировать быстро и правильно. К 2013 году глобальные продажи Shiseido Group практически перестали расти (в Японии начали падать), компания зафиксировала чистый убыток. Оценив эту ситуацию, акционеры группы приняли решение призвать варяга: в апреле 2014 году бразды правления Shiseido Group принял Масахико Уотани, став первым в истории компании руководителем со стороны.

Вся предыдущая карьера Уотани, дипломированного филолога со специализацией «английский язык», прошла в Японии, но в глобальных компаниях, где он отвечал за маркетинг, – Lion, Kraft и Coca-Cola. Возглавив Shiseido Group, Уотани разработал стратегию VISION 2020, в соответствии с которой продажи группы к этому году должны достичь 1 трлн иен, а операционная прибыль – превысить десятипроцентный уровень. Чтобы добиться этого, Уотани перестроил структуру группы, выделив в ней пять региональных подразделений (Америка, Азия, Китай, Япония и EMEA) плюс подразделение Shiseido Travel Retail, каждое из которых получило высокий уровень автономии: их директора рапортуют непосредственно Уотани. Кроме того, в рамках региональных подразделений создано три центра компетенций (Centers of Excellence): американский отвечает за разработку новых продуктов в области декоративной косметики, европейский – парфюмерии, японский – средств ухода за кожей.

Эта перестройка уже начинает давать плоды: по итогам первого полугодия 2016 года Shiseido Group отчиталась о рекордных продажах в размере 412,3 млрд иен. Продажи в Японии выросли на 5,5%, в Китае – на 15,5%, на остальных азиатских рынках – на 9,1%; подразделение Travel Retail показало рост 52,2%. Операционная прибыль Shiseido Group выросла на 32,1% до 19,9 млрд иен. Впрочем, последний показатель во многом объясняется прекращением контракта на выпуск продукции под брендом Jean Paul Gaultier и выплатами, которые получила за это Shiseido Group. Тем же самым вызвана и негативная статистика группы по региону EMEA, где продажи в первом полугодии упали на 11%: если исключить влияние сделки с Jean Paul Gaultier, продажи выросли на 6%, рассказывал в августе этого года финансовый директор группы Норио Тадакава.

Потеряв Jean Paul Gaultier, Shiseido Group почти сразу же нашла себе партнера как минимум не слабее, заключив в этом году многолетний контракт на производство парфюмерии и косметики под маркой Dolce & Gabbana. Согласно 10-летнему плану Shiseido Group продажи Dolce & Gabbana в этих категориях должны вырасти в 2,5 раза и превысить 1 млрд евро. (Ранее в 2016 году Shiseido купила американские бренды Laura Mercier и ReVive приблизительно за $260 млн.)

Интервью Уотани дал в новой европейской штаб-квартире группы, что расположилась на самой модной парижской улице Фобур-Сент-Оноре. В разговоре также принял участие Луи Дезазар, генеральный директор Shiseido EMEA.

– Вы были назначены президентом и гендиректором Shiseido Group в апреле 2014 года. Что вы с тех пор изменили в компании, что нет и почему?

– Изменил многое. (Смеется.) Но я хотел бы начать с того, что я не изменил, – это наследие Shiseido. Основателем компании было заложено, что приоритет компании – это инновации. Плюс креативность. Shiseido – это не просто косметическая компания. На протяжении более чем 100 лет мы создавали новую культуру – упаковки, дизайна, рекламы. И наш новый офис в Париже подтверждает это – согласитесь, это необычный дизайн. Третья характеристика Shiseido – глобальность. У компании изначально было глобальное видение, а когда я присоединился к ней, уже 50% ее бизнеса было за пределами Японии. Все это не требовало изменений, лишь улучшений.

А вот что мы изменили – это корпоративную компанию и механизм того, как мы принимаем решения и ведем бизнес. Континентальная штаб-квартира Shiseido теперь в Париже, Луи [Дезазар] вернулся из США и теперь руководит бизнесом Shiseido в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке. Американская штаб-квартира теперь в Нью-Йорке, китайская – в Шанхае. И мы только что открыли штаб-квартиру региона Юго-Восточная Азия в Сингапуре. Travel Retail теперь также выделена в независимое подразделение. Каждое из этих подразделений имеет собственного руководителя, который наделен всеми полномочиями для принятия решений и имеет всю корпоративную структуру для реализации этих решений: финансового директора, директора по персоналу, департамент бизнес-развития и т. д. и т. п. Если завтра мы решим, например, сделать наше европейское подразделение независимой компанией – оно полностью к этому готово, ведь у него есть все, включая собственное подразделение новых разработок.

Это в корне отличается от того, как работают японские компании. У нас обычно все централизовано, все решения принимаются в Токио. Да мы и сами так раньше работали. Но мы совершили большую трансформацию, в ходе которой у нас были серьезные дискуссии, какая структура организации нам нужна. И теперь мы видим, что это работает. Например, одной из главных зон ответственности европейского офиса является парфюмерия. И это была именно их идея взять лицензию на выпуск [парфюмерии и косметики] Dolce & Gabbana. И мы [в Токио] эту идею поддержали. Я называю такой подход «мысли глобально, действуй локально».

Следующий вызов, стоящий перед нами, – это наши молодые таланты. У нас много новых перспективных сотрудников, которые пришли из других компаний, и наших собственных, которых мы продвигаем. Это делается для того, чтобы обеспечить разнообразие [культур и взглядов], чтобы Shiseido была не сугубо японской компанией, но глобальной компанией с центральным офисом в Японии.

Dolce & Gabbana вместо Jean Paul Gaultier

– С начала этого года Shiseido Group перестала выпускать продукцию под маркой Jean Paul Gaultier, но получила лицензию на выпуск парфюмерии и косметики Dolce & Gabbana. Почему так получилось?

Луи Дезазар: После того как [в 2015 году] было объявлено о покупке компанией Coty [43 парфюмерно-косметических] брендов у компании P&G, Dolce & Gabbana решила воспользоваться одним из пунктов своего соглашения с P&G и отозвать лицензию на производство.

А наша лицензия на производство продукции под брендом Jean Paul Gaultier истекала 31 декабря 2015 года. О том, что после этого мы перестанем ее выпускать, мы знали с 2011 года, так что у нас было время подготовиться. За это время мы подписали лицензионные соглашения с Elie Saab, Azzedine Alaïa, Zadig & Voltaire, чтобы заместить выпадающие объемы. Тем не менее ни один из этих брендов не менял для нас принципиально ситуацию в нашей конкуренции с крупнейшими мировыми производителями.

И как только Dolce & Gabbana освободилась, мы немедленно ею заинтересовались – бренды такой силы, такого качества и такого размера крайне редко появляются на рынке. Наша команда объединила усилия и получила полную поддержку Токио. А Dolce & Gabbana увидела, что в нашем лице она получает лучшего партнера, учитывая наследие Shiseido, наш перфекционизм, качество наших продуктов и наше долгосрочное видение. Сказалась, я думаю, и репутация Shiseido в Италии – у нас там очень сильные позиции. Плюс наша «французскость» в том, что касается парфюмерии, не только имиджа наших брендов, но и наших производственных возможностей, ведь наша парфюмерия разрабатывается и выпускается во Франции. А когда у вас премиум-бренд, вы хотите и дальше развивать его и улучшать его качество. Сообщение на этикетке Made in France в этом смысле очень много значит.

– Как вы собираетесь развивать парфюмерно-косметический бизнес Dolce & Gabbana? Сейчас, как я понимаю, основные объемы продаж дает парфюмерия?

Масахико Уотани: В ближайшие пять лет парфюмерия сохранит доминирование. И мы собираемся расширять это направление. Но одна из причин, почему Dolce & Gabbana согласилась на сотрудничество с нами, – наша экспертиза в декоративной косметике и в средствах по уходу за кожей.

Мы будем разрабатывать новые продукты совместно [с Dolce & Gabbana]. Маркетинг, дизайн, коммуникации и реклама также будут осуществляться совместно: у них есть свои ресурсы, у нас – свои. Следующий аспект – географическая экспансия. Здесь Dolce & Gabbana сможет воспользоваться уже наработанными Shiseido каналами – в Азии, и в Китае в частности, у нее пока нет значительного присутствия; в США у нас тоже солидный бизнес. Таким образом, совместными усилиями мы собираемся растить бизнес Dolce & Gabbana; на парфюмерию будет по-прежнему приходиться 85%, но, учитывая, что весь бизнес будет расти, сегмент декоративной косметики также займет заметное место.

– На какой период рассчитан ваш контракт с Dolce & Gabbana? Больше чем на пять лет?

Масахико Уотани:: Значительно больше чем на пять лет.

– И сколько вы платите за лицензию? По оценкам профильного издания WWD, ваши платежи – одни из самых высоких на рынке, от 8 до 10%.

Масахико Уотани:: В соответствии с соглашением я не могу раскрыть детали контракта, но [наши платежи] разумные, не безумные. В противном случае совет директоров [Shiseido Group] не одобрил бы эту сделку. (Смеется.)

Луи Дезазар: В соответствии с нашим десятилетним планом марка [Dolce & Gabbana] должна войти в клуб избранных брендов, объем продаж которых превышает 1 млрд евро. Сейчас продажи – около 400 млн евро.

Больше полномочий регионам

– Расскажите, пожалуйста, зачем вы решили создавать центры компетенций – Centers of Excellence?

Масахико Уотани: У нас в компании работают сотрудники 61 национальности, почти 50 000 человек, из них 25 000 – за пределами Японии. Но как традиционно действуют французские или японские компании, отвечая на вызовы глобализации и расширяя свой бизнес? Все решения они по-прежнему принимают в Париже или в Токио, а в другие страны отправляют своих менеджеров – французов или японцев, которые остаются там два-три года, а затем возвращаются домой.

Я не думаю, что это правильный подход – как минимум в нашем бизнесе. Потому что наш бизнес – потребительский, а у покупателей в разных странах есть различные предпочтения. Иностранцу сложно полностью понять покупателя в другой стране, потому что его поведение обусловлено комплексом причин: культурой, привычками, религией, языком и прочим. Поэтому мы и создали матричную структуру, предоставив больше полномочий региональным подразделениям.

Затем мы выделили людей и рынки, которые обладают лучшей экспертизой в тех или иных областях. Чтобы сосредоточить лучших экспертов в своих отраслях в тех местах, где они смогут наилучшим образом реализовать свои таланты.

Например, Нью-Йорк и США – это, бесспорно, мировой центр коммуникаций и цифрового бизнеса. Поэтому мы наняли людей в США, предложив им работать в нашей штаб-квартире в Токио и заниматься глобальным планированием нашего цифрового бизнеса.

Также США – это мировой центр декоративной косметики, много трендов зарождается в этой стране, в США это крупнейший сегмент рынка, и он по-прежнему растет двузначными [в процентах] темпами.

А во Франции крупнейший сегмент – парфюмерия, в престижной категории это 47%. Для сравнения: в Японии парфюмерия занимает очень маленькую долю, не спрашивайте меня почему. (Смеется.) Поэтому, несмотря на то что и в Японии у нас есть люди, которые занимаются парфюмерией, логично было создать парфюмерный центр компетенций в Париже, где экспертов в этом секторе намного больше и молодым талантам будет легче расти. Мы будем набирать для него больше новых сотрудников.

А центр компетенций в области средств по уходу за кожей мы расположили в Японии, поскольку на японском и в целом на азиатском рынке это крупнейший сегмент. И мы в Японии накопили в этой области серьезные знания.

В следующем месяце мы открываем локальный R&D центр в Шанхае – он будет работать над широкой гаммой продуктов. Еще один R&D центр запланирован в Сингапуре.

– В августе, объявляя результаты деятельности Shiseido Group за первое полугодие, вы сказали: «Мы многому научились [поглотив компанию] bareMinerals». Чему именно?

– Дела пошли не так, как мы ожидали. Поглощение случилось в 2010 году, бизнес [bareMinerals] тогда рос очень высокими темпами. И у нас были очень красивые планы дальнейшего роста. Но прежний менеджмент компании ушел, а в Японии не нашлось достаточных ресурсов, чтобы обеспечить правильную интеграцию bareMinerals. И, к сожалению, в 2013 году нам пришлось списать значительную долю гудвила. Но это стало хорошим уроком для нашего менеджмента. И теперь пришло время для нас по-настоящему глубоко погрузиться в дела этой компании. Штаб-квартира bareMinerals переехала из Сан-Франциско в Нью-Йорк, где мы сможем использовать наши уже существующие ресурсы для развития ее бизнеса. BareMinerals – часть нашего американского портфолио, но этот бренд уже пришел в том числе и в Европу.

За что платит покупатель

– В фармацевтической индустрии на разработку нового лекарства могут уйти многие годы, даже десятилетия. Сколько требуется времени на создание нового средства, скажем, по уходу за кожей?

– Это зависит от конкретного продукта. Например, два года назад мы представили средство Ultimune. Но работать над темой иммунитета человеческой кожи мы начали 15 лет назад – совместно с Медицинской школой Гарвардского университета. То есть, если речь идет о настоящих инновациях, требуется значительный срок. Обычно разработка нового продукта занимает два года.

– Shiseido – компания глобальная, которая продает свою продукцию и в Азии, и в Европе, и в Америке. Значит ли это, что вам приходится разрабатывать средства по уходу за кожей для разных рас?

– Да. Кожа у японцев и, например, европеоидов различается физически. Плюс у людей существуют разные ожидания от своей кожи. Японки и китаянки, например, мечтают о белой коже, поэтому там популярны средства с эффектом отбеливания – вам в Европе этого не нужно. В Африке требования к продуктам также будут отличаться.

– Но как вы угадываете потребности покупателей в будущем, когда создаете новые продукты? Если на разработку нового продукта может требоваться 10–15 лет и сейчас японки мечтают отбелить свою кожу, вдруг через 15 лет мода изменится, и они будут мечтать о бронзовой коже?

– Длительных исследований требуют базовые продукты и технологии – предпочтения людей здесь не подвержены таким быстрым переменам. Наш процесс планирования новых продуктов пятилетний, и он учитывает, как меняются представления людей о красоте, их стиль жизни, ценности.

Кроме того, у нас очень тесный контакт с нашими конечными покупателями, и мы слышим, что они говорят. В Японии сильна традиция обращений покупателей в компании-производители с комментариями о купленных продуктах – по телефону или по электронной почте. И мы получаем сотни звонков от покупателей, люди благодарят нас или, напротив, сообщают, что ожидали большего.

– Моя коллега попросила меня задать вам этот вопрос. Она вернулась из Японии, где купила себе тот же самый крем для глаз Shiseido, что она покупает в Москве. И убедилась, что японский Shiseido намного эффективнее, чем московский. Такое возможно?

– Не думаю. Предложите ей сделать слепой тест – использовать оба крема, не зная, какой откуда. Это так же, как с Coca-Cola или Pepsi, люди часто говорят, что их вкус отличается [на разных континентах]. Но когда вы не знаете страну происхождения, вы этого не чувствуете. Я надеюсь. (Смеется.)

– Может быть, дело в том, что ваши кремы произведены на разных фабриках? Где вы производите кремы Shiseido, которые продаются в России?

– Зависит от конкретного крема. Он может быть произведен в Японии, США или Европе.

– У Shiseido Group очень широкая линейка брендов. У вас есть кремы за $50 и кремы за $500. Кремы за $500 действительно в 10 раз эффективнее?

– Во-первых, кремы за $50 и за $500 – под разными брендами, у них разная аудитория, и продаем мы их по-разному. Кремы за $500 продают консультанты по красоте, так что в эту цену заложен еще и персональный подход, дополнительный сервис. Во-вторых, некоторые ингредиенты у этих кремов будут действительно разные. Результат применения зависит от разных факторов и от ожиданий покупателя. Но нельзя сказать, что крем за $50 в 10 раз менее эффективен, чем крем за $500.

Площадка для тестирования

– Сейчас на вершине вашей бренд-иерархии – марка Cle de Peau.

– Да. Которая в Европе доступна только в России! Мы любим Россию! (Смеется.)

– Почему под этой маркой вы продаете только средства по уходу за женской кожей, не за мужской? Не видите достаточного потенциала у средств для мужчин?

Масахико Уотани: Сегмент средств по уходу за мужской кожей растет. Но, конечно, ему еще далеко до объемов продаж женских кремов. Мы собираемся увеличивать свою долю и там и там; на рынке средств по уходу за мужской кожей – с брендом Shiseido Men.

Луи Дезазар: Shiseido Men – это очень хороший продукт, он дает 5% роста Shiseido в Европе.

– Продажи Shiseido в России в этом году тоже демонстрируют рост. Что вы ожидаете от российского рынка, учитывая, что наша экономика переживает непростые времена?

Луи Дезазар:: Россия – это очень большой рынок для нас, который обладает большим разнообразием в рознице: универмаги, специализированные парфюмерные магазины. Все три категории – парфюмерия, декоративная косметика и средства по уходу за кожей – представлены хорошо. Для нас Россия – это мост между Европой и Азией, и мы используем ее в том числе и как площадку для тестирования новых брендов. Cle de Peau – это яркий пример, бренд зарекомендовал себя в России очень хорошо. Марка средств по уходу за волосами Tsubaki также была запущена в Европе только на российском рынке. Благодаря России мы получаем очень много новых знаний.

Масахико Уотани: Но, конечно, большой вопрос для нас – состояние российской экономики и рубля.

Технологии зрелого рынка

– Как новые технологии меняют систему ваших продаж?

– Консультанты по красоте по-прежнему важны: люди ждут их советов, как ухаживать за собой. Мы предлагаем настоящие персонализированные решения – роботы такого делать не могут (может, через 50 лет смогут, но не сейчас). Так что персонализированный сервис по-прежнему остается нашим приоритетом. Но с другой стороны, если вы уже знаете продукт, и он вам нравится, вам совсем не обязательно возвращаться в магазин, чтобы вновь его купить, это вполне можно делать через интернет.

– И как вы собираетесь развивать электронную коммерцию? Некоторые люксовые бренды, например Hermes и Versace, инвестируют в создание собственных цифровых платформ, чтобы иметь полный контроль над маркетингом и продажами в интернете. Каково видение Shiseido Group?

– Конечно, наша цель – полностью контролировать цепочку поставок. Мы заключили соглашение с Dolce & Gabbana потому, что можем обеспечить все: разработку новых продуктов, их производство, логистику и продажи. Мы не хотим, чтобы продукция под нашими премиальными брендами продавалась неизвестно кем и по каналам, которые мы не можем контролировать. К тому же косметика в отличие от производства эксклюзивных сумок – это масштабируемый бизнес: нам нужны объемы, чтобы контролировать стоимость производства. Продажи у нас мультиформатные – через различные магазины, но также и через интернет, как через наши собственные сайты, так и через мультибрендовые. Поскольку мы видим, что покупатели товаров повседневного спроса хотят за один раз приобрести разную продукцию, не только наших марок. В случае с Hermes вполне возможно, что люди заходят на их сайт специально, чтобы приобрести конкретную сумку. Но в нашей категории товаров мы видим, что в Китае, например, люди за один заход на сайт покупают сразу шампуни, мыло, средства по уходу за кожей. Так что мы продолжим развивать все эти форматы продаж.

– Вы начали открывать новые корнеры Shiseido под названием Social Counter в ключевых для бренда городах, в том числе в Москве. Какова их задача?

– Бренд Shiseido проходит процесс обновления. Ему уже много лет, это крупнейший бренд в нашей группе. И мы решили, что пора ему омолодиться, привлечь более молодых покупателей. Конечно, и люди в возрасте для нас важны, но молодежь – это наши завтрашние покупатели. Мы начали работать над новыми продуктами, новым дизайном, новой упаковкой. Мы хотим, чтобы молодежь в наших новых Social Counter чувствовала себя более расслабленно, чтобы они общались с нашими консультантами как с друзьями, получая от них советы, а не как с учителями, выслушивая указания. Наши Social Counter показывают очень хорошие результаты в Японии и Китае.

– Индустрия красоты – это уже не только косметика и парфюмерия, это теперь и бытовая электроника, и медицина. Как, на ваш взгляд, она будет меняться?

– Действительно, рынки переплетаются все теснее. Производители электроники выпускают оборудование по уходу за собой, и мы делаем то же самое – в Японии мы продаем электромассажеры для лица нашей собственной разработки. Производители напитков выпускают специализированные напитки, улучшающие кожу. Фьюжн – это реальность.

– В последние годы в индустрии красоты происходят тектонические сдвиги: Coty купила 43 бренда у P&G, Unilever совершила несколько поглощений, вы расстались с Jean Paul Gaultier и договорились с Dolce & Gabbana. Почему игроки настолько активны и как будет выглядеть пейзаж вашего рынка в будущем?

– Если бы вы мне рассказали про это! (Смеется.) Кто мог предположить, что Coty согласится выложить $11,4 млрд за бренды P&G? Как будут меняться расклады между крупнейшими игроками в отрасли, я предсказывать не берусь.

Что касается поведения покупателей – их потребности все больше индивидуализируются, они думают о своей собственной красоте. У них становится больше знаний, они общаются друг с другом.

– Но дальнейшие слияния и поглощения в вашей отрасли возможны? Например, на другом рынке FMCG, пива, слились два крупнейших производителя – AB Inbev и SABMiller.

– Тут есть два противоположных вектора. С одной стороны, по мере развития рынков крупные игроки поедают мелких и становятся еще крупнее. С другой стороны, наш бизнес, особенно производство средств по уходу за кожей, все-таки очень персонализированный, он гораздо сложнее, чем продажа пива. Если вы поговорите с производителем пива, он вам скажет: «Покупателям нужны разные сорта пива». Но в чем там заключаются различия? Я много лет провел в производстве напитков, я могу судить, и поверьте мне, что это совершенно универсальный продукт: одна и та же формула для 204 стран. Разница в пиве заключается в его градусе.

А учитывая персонализированность нашего бизнеса, кто даст гарантию, что если один крупный производитель решит купить другого – например в Китае, – он сможет сохранить рыночную долю? Это непросто.

Бег и красота

– На вашем сайте shiseidogroup.com есть раздел Run, Run, Beauty, посвященный бегу и здоровому образу жизни. Почему именно бег, а не, например, йога или велосипед – вы сами бегаете?

– Да. Каждое утро!

– То есть этот раздел – персональный заказ президента компании?

– (Смеется.) Нет. Но очевидно, что у спорта, здоровья и красоты много пересечений. И, продвигая идею красоты, мы логично пришли к тому, что надо продвигать и идею здорового образа жизни, поскольку занятия спортом – это одно из слагаемых красоты. Бег – самый популярный вид спорта в мире, только в Японии бегают 16 млн человек – это больше, чем число играющих в гольф или теннис.

– В одном из интервью вы обмолвились, что ваши дочери превратились в бренд-евангелистов вашей компании. Но не сказали, каких именно брендов.

– Хорошо, расскажу. Они большие фанатки Nars. Моя старшая дочь, ей 31 год, несколько месяцев назад приехала в Нью-Йорк, и там ей сделали макияж средствами Nars. Она стала выглядеть совершенно иначе! (Смеется.) С тех пор как она вернулась в Токио, она постоянно ходит в магазины Nars. А младшая дочь, ей 27, до этого Nars никогда не использовала и относилась к ее продуктам с недоверием, но, глядя на старшую, тоже закупила Nars в большом количестве и осталась очень довольна. Теперь дочери советуют Nars всем своим подругам. (Смеется.)

Оригинал интервью опубликован на сайте газеты »Ведомости»

Чтобы оставить комментарий вам необходимо авторизоваться