Закладки


Поделиться

URL
***

Менеджмент / Управление персоналом

23 июля 2015

Зачем Louis Vuitton менеджеры из Toyota

Пятьдесят лет назад производство модной ­одежды и предметов роскоши было ­епархией семейного бизнеса и дизайнеров-предпринимателей. Сейчас ведущие мировые бренды принадлежат, как правило, одной из нескольких групп.

Самые большие доходы у LVMH, владеющей торговыми марками Moët & Chandon, Louis Vuitton, Givenchy, Guerlain, Chaumet. Две другие группы — Richemont, которой принадлежат Cartier и Chloe, и Kering (бывшая PPR) с брендами Gucci и Saint Laurent — главные конкуренты LVMH.

Сам факт существования этих преуспевающих групп отчасти противоречит традиционным представлениям о менеджменте. Исследования показывают, что компании получают сверхприбыль, когда все силы бросают на одно основное направление или одну область специализации. Диверсификация обычно не добавляет стоимос­ти, если только речь не идет о существенном сокращении затрат и операционной синергии во всех подразделениях, а такое редко бывает у производителей предметов роскоши. Они выпускают продукцию очень разных товарных категорий, а каждым своим брендом управляют по отдельности. У каждого бренда свой бюджет. При аттестации руководителей высшего звена учитывается прежде всего прибыльность их брендов, а это — благодатная почва для интриг и борьбы за власть. Руководитель одной из групп как-то сказал: «Когда я у себя в группе отвечал за продажи, менеджеры по нашим торговым маркам многое скрывали от меня. Иногда о брендах нашей группы я узнавал больше от клиентов, чем в самой компании».

a85a6df49e6cdd9c7914459b602a7aa8.jpg

Тем не менее сама принадлежность бренда таким группам, как LVMH, Richemont и Kering, повышает его ценность. Проанализировав факторы, от которых в 2000—2010 годах зависела прибыль более 350 домов моды, мы обнаружили, что производство хорошо продава­емых, оригинальных коллекций положительно коррелировало с принадлежностью к одной из бизнес-групп. В среднем розничные сети и оптовики, торгующие дорогой одеждой, оценивали коллекции брендов, принадлежащих бизнес-группам, в три раза выше, чем коллекции их независимых конкурентов (см. врезку «Принадлежность группе способствует креативу»).

Конечно, хорошие финансовые показатели отчасти обеспечивает централизация вспомогательных служб, в том числе всех, необходимых для производства и продажи продукции, а также финансового отдела и отдела управления зданиями. Немалую роль играет и сравнительно эффективный внутренний рынок для капитала, который предоставляют группы компаний, выпускающих предметы роскоши: они, как и фонды прямых инвестиций, выявляют перспективные бренды и развивают их, грамотно управляя капиталом. Но, как показывает наше исследование, настоящий источник благосостояния бизнес-групп в другом: в том, как они повышают квалификацию управленческих и творческих кадров, пользуясь всем разнообразием своих брендов и компаний. Это и есть секрет их успеха как в дизайне, так и в производственных инновациях.

Чтобы понять, как бизнес-группы обеспечивают себя мощными кадровыми ресурсами, мы тщательно исследовали конкретные примеры: подробно проинтервьюировали 50 руководителей высшего звена этих групп. Выяснилось: все три бизнес-группы наладили жизнеспособный «круговорот» кадров, что гарантирует беспрепятственный обмен знаниями и опытом, несмотря на порой жесткое соперничество между их брендами. Далее мы расскажем о методах управления, благодаря которым это стало возможно.

Работа с другими товарными категориями

Нередко талантливые люди увольняются из хороших компаний просто ради нового опыта и свежих впечатлений. Но в Kering, LVMH и Richemont нацеленному на карьеру управленцу, желающему разнообразить свое резюме, не надо уходить из бизнес-группы: он мог бы поработать во многих ее компаниях. Вот почему в подразделениях LVMH почти две трети управленческих вакансий занимают «свои» кадры. Для них конгломерат, специализирующийся на предметах роскоши, — неиссякаемый источник новых профессиональных навыков.

От этого выигрывает и сама группа. На новой должности менеджер приобретает новый опыт и расширяет деловые связи, а организация в полной мере пользуется результатами его новых достижений. Один директор по маркетингу сформулировал это так: «Чтобы удерживать лучших людей, бренды должны обмениваться ими между собой. Бывает, руководитель видит, что в рамках бренда возможностей для роста человека нет. Так чем уступать его конкурентам, лучше мы найдем ему место в другом подразделении».

У всех бизнес-групп есть программы поощрения и помощи ротации кадров. В Richemont топ-менеджеры оценивают подчиненных по четырем параметрам: сообразительность (интеллект в целом), нацеленность на результат (способность достигать поставленной цели), умение внедрять новое (способность вести предприятие новым курсом) и руководство людьми (общие навыки управления). Сотрудников, хорошо проявляющих себя во всех этих отношениях, заносят в кадровый резерв: когда у руководителей брендов появляются вакансии, они ищут нужных людей именно там. В LVMH для этого запустили программу Future A: в 2013 году она охватила 300 человек. Цель программы — выявлять и повышать квалификацию менеджеров, которых группа в ближайшие пять лет предполагает назначить на ключевые посты. Участвующих в программе оценивают по трем параметрам: ­обучаемость, приверженность делу и преданность компании, целеустремленность.

Конечно, похожие программы есть и у компаний многих других отраслей, но инициативы бизнес-групп, выпускающих предметы роскоши, стоят в этом ряду особняком в силу нескольких своих особенностей.

bb9f8868ab924775cdecadeb2fb1ddc2.jpg

Сотрудники обычно не знают, что участвуют в программе. Руководитель высшего звена из Richemont сказал нам: «Если люди узнают, что их не считают самыми перспективными, это их расхолодит, начнутся неприятные разговоры между подчиненными и начальниками (от чьих оценок зависит включение в программу) или еще какие-нибудь малосимпатичные вещи. Лучше всего вообще ничего не говорить».

Как правило, карьеру заранее не планируют. Участнику программы предложат работу в других подразделениях, но что это будут за бренды и когда произойдет ротация, зависит от обстоятельств: отрасль предметов роскоши по природе своей нестабильна, предсказать, что «выстрелит», а что — нет, очень трудно.

Программы делают упор на историю брендов. Любой топ-менеджер, начинающий работу во французском винодельческом хозяйстве Château d’Yquem, быстро узнает, что вино­­­град возделывают в этом поместье с начала XVIII века и здешнее вино, в числе прочих, покупали Томас Джефферсон и Джордж Вашингтон. На такого рода историях строились маркетинговые кампании, убеждавшие потребителей платить десятки тысяч долларов за бутылку. Даже имея возможность сделать хорошую карь­еру в самой компании, многие талантливые люди тем не менее уходят из бизнес-группы: они хотят попробовать себя в другом деле или поработать с конкретными специалистами где-­нибудь еще. Некоторые группы не ставят при этом крест на своих бывших топ-менеджерах и поддерживают с ними отношения. LVMH часто берет на работу прежних сотрудников (правда, в других группах этого не делают). Один руководитель из Guerlain рассказал нам, что ушел в стартап, который занимался высокими технологиями, и вернулся, поняв, как можно применить цифровые технологии в косметологии. Другой поработал в Google и возвратился, освоив азы дизайна высокотехнологичных носимых устройств.

Топ-менеджер группы комментирует это так: «Нашим людям полезно уйти, поучиться у конкурентов и вернуться». Ротация кадров в бизнес-группе способствует обмену знаниями и передовым опытом. Вот пример подразделения наручных часов, в рекламе которых дорогие бренды всегда подчеркивали не только их технические, но и эстетические достоинства. Чтобы подстегнуть продажи, «часовые» подразделения группы стали нанимать маркетологов из брендов — производителей косметики и модной одежды (из той же группы). Их сотрудники мастерски умели придумывать истории, объясняя, почему была создана та или иная модель часов и к чему стремились дизайнеры. Возможность воспользоваться огромным опытом компаний из своей же группы в том, что касается раскрутки бренда и рекламы, дает часовым брендам преимущество перед независимыми производителями часов, которым приходится искать таких специалистов на стороне и платить им астрономические суммы. Кроме того, менеджеры из других брендов группы знают и умеют то, чего не знают и не умеют люди из часового подразделения. Один начальник вспоминал: «Я в Азии отвечаю за марку дорогих часов.

Среди наших топ-менеджеров нет никого, кто занимался бы работой с клиентами, и я взял к нам человека из нашей же группы, из подразделений, производящих косметику и одежду. Эта сотрудница знала методы и технологии, умела определять и анализировать сравнительные показатели успешности работы с клиентами. Она помогла нашим людям перестроиться, переключить внимание с продуктов прежде всего на клиентов». Благодаря новым принципам работы с клиентами бренд стал лучше понимать их потребности и вкусы. Кроме того, поскольку теперь в подразделении быстро выясняли реакцию рынка на его ­продукцию, руководители бренда лучше могли прогнозировать спрос, и опасность затоваривания уменьшилась. Особое внимание работе с клиентами немало способствовало тому, что в Китае среди дорогих брендов именно этот стал одним из самых популярных.

Использование мирового опыта

Известно, что для повышения квалификации и общего развития топ-менеджеру полезно поработать за границей. Один из плюсов глобальных бизнес-групп, специализирующихся на предметах роскоши, в том, что им легко найти управленцев с опытом работы в других странах или направлять своих людей в зарубежные офисы. Это способствовало успеху ведущих брендов групп в двух отношениях.

f5121681969af3def7f40bcd78ae8e3f.jpg

Источник вдохновения. Проведя статистичес­кий анализ экономических результатов модных домов, мы пришли к выводу, что самые удачные коллекции чаще создавали те модельеры, которые имели опыт работы за рубежом (см. врезку «Опыт работы за рубежом дает преимущество»). Если же им доводилось потрудиться не в одной стране, а в двух-трех, то это особенно благотворно сказывалось на творческом почерке модельеров. Все ведущие дизайнеры LVMH привносят в свою работу знание разных культур. Фиби Фило, британский модельер, которая родилась в Париже, получила образование в Лондоне, занимает пост креативного директора Celine, стопроцентно французского бренда. Марк Джейкобс, при котором за годы его руководства Louis Vuitton (офис в Париже) ассортимент фирмы — поначалу это были только дорожные сумки и аксессуары — расширился и стал включать одежду, родился и получил образование в США.

Карл Лагерфельд, кре­ативный директор Fendi и Chanel (которые не принадлежат LVMH), часто за день успевает поработать и во Франции, и в Италии и сам себя называет «человеком мира в мире моды». Эти три выдающихся дизайнера наладили связи с модельерами, производителями и поставщиками из разных стран, и это обогащает их новыми идеями. Влияние других культур, проявившееся в их коллекциях, благотворно сказалось на традиционных брендах класса люкс. Для Kering открытость другим культурам настолько важна, что группа устраивает «вдохновительные туры»: возит европейских и американских дизайнеров в Японию, Китай, Африку, на Ближний Восток и в другие страны. Там модельеры могут увидеть новые типы одежды, новые ткани, почерпнуть новые идеи и потом, дома, использовать все это в своем творчестве.

Лучшее понимание потребителей. Вот что сказал нам топ-менеджер Tomas Maier (фирмы, производящей дорогие купальники и трикотаж, которая частично принадлежит Kering): «Если кто-нибудь из ваших дизайнеров никогда не был в Китае, это плохо». Многие опрошенные нами топ-менеджеры подчеркивали, что опыт работы за рубежом помог им стать «посредниками» между Швейцарией, Францией или Италией, где производятся многие изделия класса люкс, и США, Азией, Ближним Востоком, где эти изделия в основном и покупают. Европейцы, конечно, могут объяснить потребителям, что такое роскошь, но, не зная иностранных рынков, им трудно понять, чем именно привлекает роскошь тамошних клиентов. В Америке, например, дорогие наручные часы купят ради их функциональности или качества, а в Азии — скорее ради престижа. Но лучшее — враг хорошего.

Плотно работая в Китае или Бразилии, вы не успеваете следить за тем, что происходит в Париже, Милане или Женеве, вотчине дизайна, и начинаете отставать от жизни. Кристоф Манкур, бывший президент латиноамериканского и карибского отделений Richemont, так описывает идеальную карьеру: «В двадцать-тридцать лет надо путешествовать. Но, когда вам уже идет пятый десяток, пора возвращаться домой». Он имеет в виду, что если топ-менеджер нацеливается на высшие посты в группе, то после сорока надо менять приоритеты: выделять время на анализ стратегических целей группы и ее отношений с собственными брендами, знать, как взаимодействуют ее подразделения, как вообще работает организация. Менеджеры, которые вечно в разъездах, вечно где-то за границей, могут многого достичь, работая в функциональных отделах (скажем, закупок или продаж), но чтобы попасть на самый верх, надо наконец осесть в главном офисе.

Стратегическое управление внештатными кадрами

Многие мечтают работать в бизнес-группах, специализирующихся на предметах роскоши: людей привлекают престижные бренды и возможность сделать хорошую карьеру. Те, кто занимается производством вин, модной одежды, ювелирных изделий и другой элитной продукции, хотят, чтобы в их резюме фигурировали Moët & Chandon, Gucci, Cartier и т. д. Поэтому группам не надо долго искать новых людей — люди приходят к ним сами. Но чтобы гордо нести звание элитных, брендам в конечном счете нужны новые идеи и ­решения, а они могут поступать и со стороны. Поэтому к отбору специалистов в группах ­относятся очень серьезно.

Поддержка молодых специалистов. Бизнес-группы всячески поддерживают образовательные программы, благодаря которым сотрудники осваивают управленческие навыки, необходимые именно в их отрасли. Скажем, Richemont финансирует программу маркетинга предметов роскоши в парижском Institut Supérieur de Marketing du Luxe. Не отстают от нее и другие группы: LVMH и Kering вместе с Richemont спонсируют программу МВА по управлению международными элитными брендами в ESSEC, одной из самых известных французских бизнес-школ.

Большая производственная база, широкий ассортимент — все это делает группы ценными партнерами для исследователей и преподавателей. Благодаря такому партнерству учащимся гарантирован качественный образовательный контент и практический опыт. Студенты получают хорошие знания и навыки, а компании могут выбрать из их числа самых перспективных управленцев. И все чаще карьера топ-менеджеров бизнес-групп начинается именно с этих программ. Кроме того, все три группы уделяют много внимания профессиональной подготовке молодых модельеров и мастеров. LVMH сотрудничает с некоторыми французскими творческими школами.

И, например, студенты из Écoles de la Bijouterie-Joaillerie (которая специализируется на изготовлении ювелирных изделий) могут проходить производственную практику у высококвалифицированных работников Chaumet или Louis Vuitton, а ученики École de la Chambre Syndicale de la Couture Parisienne (ECSCP) — у портных Dior, Givenchy или Kenzo. Две другие группы тоже работают с ECSCP, в которой учились многие ведущие модельеры, в том числе Карл Лагерфельд (LVMH), Том ван Линген (Richemont) и Томас Майер (Kering). Эти программы достигают сразу две цели. Во-первых, у мастеров появляется возможность передать молодежи и тем самым сохранить свой уникальный опыт. А во-вторых, благодаря им, как и управленческим программам, группы могут выявлять талантливых специалистов нового поколения.

Подбор персонала в других секторах экономики. Руководители бизнес-групп понимают, что в других отраслях лучше знают современные принципы управления, чем в мире высокой моды. Именно поэтому бывший глава Louis Vuitton Ив Карсель нанял когда-то несколько менеджеров из Toyota. Они помогли компании наладить управление цепочкой поставок и особенно интегрировать ее ИТ-системы с сис­темами поставщиков. Сейчас Louis Vuitton, как и Toyota, в режиме реального времени обменивается со своими поставщиками информацией о клиенте, чтобы те могли планировать производство. Новые отношения с поставщиками усиливают конкурентное преимущество группы.

Специалисты из других отраслей помогли также компаниям — производителям предметов роскоши перестроить работу с клиентами. Многие элитные бренды всегда обслуживали элегантных аристократов и буржуа, живущих в своем особом мире. Но теперь жизнь изменилась и постоянными их клиентами все чаще становятся звезды эстрады или основатели хай-тековских фирм. И манеры персонала в магазинах вроде Cartier или Gucci стали не соответствовать стилю новых клиентов. В Richemont заметили это и наняли менеджеров из гостиничного сектора. Одна сотрудница пришла в группу из знаменитой сети азиатских отелей, известной первоклассным сервисом. Она научила продавцов держаться так, будто они — хозяева отеля, а посетители — их гости. И она же разработала для продавцов показатели эффективности обслуживания клиентов, отталкиваясь от показателей, принятых в гостиничном бизнесе. Искать новых сотрудников за пределами своей отрасли группе помогает то обстоятельство, что у нее крупный диверсифицированный бизнес.

Менеджеры из службы снабжения Toyota едва ли заинтересовались бы работой в маленьком независимом люксовом бренде: он не смог бы предложить им заманчивой карь­еры. А компании вроде LVMH, Richemont и Kering сулят им массу возможностей и большой ­простор для карьерного роста.

Благодаря методам, о которых мы рассказали, три бизнес-группы, специализирующиеся на производстве предметов роскоши, стали настоящими кузницами кадров — для всех уровней и функциональных служб. Это выгодно и сот­рудникам, и самим компаниям. Благодаря особым методам работы знаменитые группы и их бренды легко адаптируются к новым условиям и идут в ногу со временем. И если коллекции, созданные брендами LVMH, Richemont и Kering, особенно ценятся за высочайший уровень, то прежде всего потому, что бизнес-группы вкладывают деньги в человеческий капитал и грамотно им управляют, формируя кадры премиум-класса.

Инфографика


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ