Зачем Louis Vuitton менеджеры из Toyota | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Зачем Louis Vuitton менеджеры
из Toyota

О «кузницах кадров» для индустрии ­предметов роскоши: как LVMH, Kering, Richemont и подобные им компании готовят дизайнеров и менеджеров.

Авторы: Годар Фредерик , Шипилов Андрей

Зачем Louis Vuitton менеджеры из Toyota

читайте также

Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей

Рон Ашкеназ

Как пережить карьерный поворот

Рон Ашкеназ

Как принимать верные решения во время кризиса

Арт Маркман

Почему нам всем так нужен отпуск?

Джон Балдони

Пятьдесят лет назад производство модной ­одежды и предметов роскоши было ­епархией семейного бизнеса и дизайнеров-предпринимателей. Сейчас ведущие мировые бренды принадлежат, как правило, одной из нескольких групп.

Самые большие доходы у LVMH, владеющей торговыми марками Moët & Chandon, Louis Vuitton, Givenchy, Guerlain, Chaumet. Две другие группы — Richemont, которой принадлежат Cartier и Chloe, и Kering (бывшая PPR) с брендами Gucci и Saint Laurent — главные конкуренты LVMH.

Сам факт существования этих преуспевающих групп отчасти противоречит традиционным представлениям о менеджменте. Исследования показывают, что компании получают сверхприбыль, когда все силы бросают на одно основное направление или одну область специализации. Диверсификация обычно не добавляет стоимос­ти, если только речь не идет о существенном сокращении затрат и операционной синергии во всех подразделениях, а такое редко бывает у производителей предметов роскоши. Они выпускают продукцию очень разных товарных категорий, а каждым своим брендом управляют по отдельности. У каждого бренда свой бюджет. При аттестации руководителей высшего звена учитывается прежде всего прибыльность их брендов, а это — благодатная почва для интриг и борьбы за власть. Руководитель одной из групп как-то сказал: «Когда я у себя в группе отвечал за продажи, менеджеры по нашим торговым маркам многое скрывали от меня. Иногда о брендах нашей группы я узнавал больше от клиентов, чем в самой компании».

Тем не менее сама принадлежность бренда таким группам, как LVMH, Richemont и Kering, повышает его ценность. Проанализировав факторы, от которых в 2000—2010 годах зависела прибыль более 350 домов моды, мы обнаружили, что производство хорошо продава­емых, оригинальных коллекций положительно коррелировало с принадлежностью к одной из бизнес-групп. В среднем розничные сети и оптовики, торгующие дорогой одеждой, оценивали коллекции брендов, принадлежащих бизнес-группам, в три раза выше, чем коллекции их независимых конкурентов (см. врезку «Принадлежность группе способствует креативу»).

Конечно, хорошие финансовые показатели отчасти обеспечивает централизация вспомогательных служб, в том числе всех, необходимых для производства и продажи продукции, а также финансового отдела и отдела управления зданиями. Немалую роль играет и сравнительно эффективный внутренний рынок для капитала, который предоставляют группы компаний, выпускающих предметы роскоши: они, как и фонды прямых инвестиций, выявляют перспективные бренды и развивают их, грамотно управляя капиталом. Но, как показывает наше исследование, настоящий источник благосостояния бизнес-групп в другом: в том, как они повышают квалификацию управленческих и творческих кадров, пользуясь всем разнообразием своих брендов и компаний. Это и есть секрет их успеха как в дизайне, так и в производственных инновациях.

Чтобы понять, как бизнес-группы обеспечивают себя мощными кадровыми ресурсами, мы тщательно исследовали конкретные примеры: подробно проинтервьюировали 50 руководителей высшего звена этих групп. Выяснилось: все три бизнес-группы наладили жизнеспособный «круговорот» кадров, что гарантирует беспрепятственный обмен знаниями и опытом, несмотря на порой жесткое соперничество между их брендами. Далее мы расскажем о методах управления, благодаря которым это стало возможно.

Работа с другими товарными категориями

Нередко талантливые люди увольняются из хороших компаний просто ради нового опыта и свежих впечатлений. Но в Kering, LVMH и Richemont нацеленному на карьеру управленцу, желающему разнообразить свое резюме, не надо уходить из бизнес-группы: он мог бы поработать во многих ее компаниях. Вот почему в подразделениях LVMH почти две трети управленческих вакансий занимают «свои» кадры. Для них конгломерат, специализирующийся на предметах роскоши, — неиссякаемый источник новых профессиональных навыков.

От этого выигрывает и сама группа. На новой должности менеджер приобретает новый опыт и расширяет деловые связи, а организация в полной мере пользуется результатами его новых достижений. Один директор по маркетингу сформулировал это так: «Чтобы удерживать лучших людей, бренды должны обмениваться ими между собой. Бывает, руководитель видит, что в рамках бренда возможностей для роста человека нет. Так чем уступать его конкурентам, лучше мы найдем ему место в другом подразделении».

У всех бизнес-групп есть программы поощрения и помощи ротации кадров. В Richemont топ-менеджеры оценивают подчиненных по четырем параметрам: сообразительность (интеллект в целом), нацеленность на результат (способность достигать поставленной цели), умение внедрять новое (способность вести предприятие новым курсом) и руководство людьми (общие навыки управления). Сотрудников, хорошо проявляющих себя во всех этих отношениях, заносят в кадровый резерв: когда у руководителей брендов появляются вакансии, они ищут нужных людей именно там. В LVMH для этого запустили программу Future A: в 2013 году она охватила 300 человек. Цель программы — выявлять и повышать квалификацию менеджеров, которых группа в ближайшие пять лет предполагает назначить на ключевые посты. Участвующих в программе оценивают по трем параметрам: ­обучаемость, приверженность делу и преданность компании, целеустремленность.

Конечно, похожие программы есть и у компаний многих других отраслей, но инициативы бизнес-групп, выпускающих предметы роскоши, стоят в этом ряду особняком в силу нескольких своих особенностей.

Сотрудники обычно не знают, что участвуют в программе. Руководитель высшего звена из Richemont сказал нам: «Если люди узнают, что их не считают самыми перспективными, это их расхолодит, начнутся неприятные разговоры между подчиненными и начальниками (от чьих оценок зависит включение в программу) или еще какие-нибудь малосимпатичные вещи. Лучше всего вообще ничего не говорить».

Как правило, карьеру заранее не планируют. Участнику программы предложат работу в других подразделениях, но что это будут за бренды и когда произойдет ротация, зависит от обстоятельств: отрасль предметов роскоши по природе своей нестабильна, предсказать, что «выстрелит», а что — нет, очень трудно.

Программы делают упор на историю брендов. Любой топ-менеджер, начинающий работу во французском винодельческом хозяйстве Château d’Yquem, быстро узнает, что вино­­­град возделывают в этом поместье с начала XVIII века и здешнее вино, в числе прочих, покупали Томас Джефферсон и Джордж Вашингтон. На такого рода историях строились маркетинговые кампании, убеждавшие потребителей платить десятки тысяч долларов за бутылку. Даже имея возможность сделать хорошую карь­еру в самой компании, многие талантливые люди тем не менее уходят из бизнес-группы: они хотят попробовать себя в другом деле или поработать с конкретными специалистами где-­нибудь еще. Некоторые группы не ставят при этом крест на своих бывших топ-менеджерах и поддерживают с ними отношения. LVMH часто берет на работу прежних сотрудников (правда, в других группах этого не делают). Один руководитель из Guerlain рассказал нам, что ушел в стартап, который занимался высокими технологиями, и вернулся, поняв, как можно применить цифровые технологии в косметологии. Другой поработал в Google и возвратился, освоив азы дизайна высокотехнологичных носимых устройств.

Топ-менеджер группы комментирует это так: «Нашим людям полезно уйти, поучиться у конкурентов и вернуться». Ротация кадров в бизнес-группе способствует обмену знаниями и передовым опытом. Вот пример подразделения наручных часов, в рекламе которых дорогие бренды всегда подчеркивали не только их технические, но и эстетические достоинства. Чтобы подстегнуть продажи, «часовые» подразделения группы стали нанимать маркетологов из брендов — производителей косметики и модной одежды (из той же группы). Их сотрудники мастерски умели придумывать истории, объясняя, почему была создана та или иная модель часов и к чему стремились дизайнеры. Возможность воспользоваться огромным опытом компаний из своей же группы в том, что касается раскрутки бренда и рекламы, дает часовым брендам преимущество перед независимыми производителями часов, которым приходится искать таких специалистов на стороне и платить им астрономические суммы. Кроме того, менеджеры из других брендов группы знают и умеют то, чего не знают и не умеют люди из часового подразделения. Один начальник вспоминал: «Я в Азии отвечаю за марку дорогих часов.

Среди наших топ-менеджеров нет никого, кто занимался бы работой с клиентами, и я взял к нам человека из нашей же группы, из подразделений, производящих косметику и одежду. Эта сотрудница знала методы и технологии, умела определять и анализировать сравнительные показатели успешности работы с клиентами. Она помогла нашим людям перестроиться, переключить внимание с продуктов прежде всего на клиентов». Благодаря новым принципам работы с клиентами бренд стал лучше понимать их потребности и вкусы. Кроме того, поскольку теперь в подразделении быстро выясняли реакцию рынка на его ­продукцию, руководители бренда лучше могли прогнозировать спрос, и опасность затоваривания уменьшилась. Особое внимание работе с клиентами немало способствовало тому, что в Китае среди дорогих брендов именно этот стал одним из самых популярных.

Использование мирового опыта

Известно, что для повышения квалификации и общего развития топ-менеджеру полезно поработать за границей. Один из плюсов глобальных бизнес-групп, специализирующихся на предметах роскоши, в том, что им легко найти управленцев с опытом работы в других странах или направлять своих людей в зарубежные офисы. Это способствовало успеху ведущих брендов групп в двух отношениях.

Источник вдохновения. Проведя статистичес­кий анализ экономических результатов модных домов, мы пришли к выводу, что самые удачные коллекции чаще создавали те модельеры, которые имели опыт работы за рубежом (см. врезку «Опыт работы за рубежом дает преимущество»). Если же им доводилось потрудиться не в одной стране, а в двух-трех, то это особенно благотворно сказывалось на творческом почерке модельеров. Все ведущие дизайнеры LVMH привносят в свою работу знание разных культур. Фиби Фило, британский модельер, которая родилась в Париже, получила образование в Лондоне, занимает пост креативного директора Celine, стопроцентно французского бренда. Марк Джейкобс, при котором за годы его руководства Louis Vuitton (офис в Париже) ассортимент фирмы — поначалу это были только дорожные сумки и аксессуары — расширился и стал включать одежду, родился и получил образование в США.

Карл Лагерфельд, кре­ативный директор Fendi и Chanel (которые не принадлежат LVMH), часто за день успевает поработать и во Франции, и в Италии и сам себя называет «человеком мира в мире моды». Эти три выдающихся дизайнера наладили связи с модельерами, производителями и поставщиками из разных стран, и это обогащает их новыми идеями. Влияние других культур, проявившееся в их коллекциях, благотворно сказалось на традиционных брендах класса люкс. Для Kering открытость другим культурам настолько важна, что группа устраивает «вдохновительные туры»: возит европейских и американских дизайнеров в Японию, Китай, Африку, на Ближний Восток и в другие страны. Там модельеры могут увидеть новые типы одежды, новые ткани, почерпнуть новые идеи и потом, дома, использовать все это в своем творчестве.

Лучшее понимание потребителей. Вот что сказал нам топ-менеджер Tomas Maier (фирмы, производящей дорогие купальники и трикотаж, которая частично принадлежит Kering): «Если кто-нибудь из ваших дизайнеров никогда не был в Китае, это плохо». Многие опрошенные нами топ-менеджеры подчеркивали, что опыт работы за рубежом помог им стать «посредниками» между Швейцарией, Францией или Италией, где производятся многие изделия класса люкс, и США, Азией, Ближним Востоком, где эти изделия в основном и покупают. Европейцы, конечно, могут объяснить потребителям, что такое роскошь, но, не зная иностранных рынков, им трудно понять, чем именно привлекает роскошь тамошних клиентов. В Америке, например, дорогие наручные часы купят ради их функциональности или качества, а в Азии — скорее ради престижа. Но лучшее — враг хорошего.

Плотно работая в Китае или Бразилии, вы не успеваете следить за тем, что происходит в Париже, Милане или Женеве, вотчине дизайна, и начинаете отставать от жизни. Кристоф Манкур, бывший президент латиноамериканского и карибского отделений Richemont, так описывает идеальную карьеру: «В двадцать-тридцать лет надо путешествовать. Но, когда вам уже идет пятый десяток, пора возвращаться домой». Он имеет в виду, что если топ-менеджер нацеливается на высшие посты в группе, то после сорока надо менять приоритеты: выделять время на анализ стратегических целей группы и ее отношений с собственными брендами, знать, как взаимодействуют ее подразделения, как вообще работает организация. Менеджеры, которые вечно в разъездах, вечно где-то за границей, могут многого достичь, работая в функциональных отделах (скажем, закупок или продаж), но чтобы попасть на самый верх, надо наконец осесть в главном офисе.

Стратегическое управление внештатными кадрами

Многие мечтают работать в бизнес-группах, специализирующихся на предметах роскоши: людей привлекают престижные бренды и возможность сделать хорошую карьеру. Те, кто занимается производством вин, модной одежды, ювелирных изделий и другой элитной продукции, хотят, чтобы в их резюме фигурировали Moët & Chandon, Gucci, Cartier и т. д. Поэтому группам не надо долго искать новых людей — люди приходят к ним сами. Но чтобы гордо нести звание элитных, брендам в конечном счете нужны новые идеи и ­решения, а они могут поступать и со стороны. Поэтому к отбору специалистов в группах ­относятся очень серьезно.

Поддержка молодых специалистов. Бизнес-группы всячески поддерживают образовательные программы, благодаря которым сотрудники осваивают управленческие навыки, необходимые именно в их отрасли. Скажем, Richemont финансирует программу маркетинга предметов роскоши в парижском Institut Supérieur de Marketing du Luxe. Не отстают от нее и другие группы: LVMH и Kering вместе с Richemont спонсируют программу МВА по управлению международными элитными брендами в ESSEC, одной из самых известных французских бизнес-школ.

Большая производственная база, широкий ассортимент — все это делает группы ценными партнерами для исследователей и преподавателей. Благодаря такому партнерству учащимся гарантирован качественный образовательный контент и практический опыт. Студенты получают хорошие знания и навыки, а компании могут выбрать из их числа самых перспективных управленцев. И все чаще карьера топ-менеджеров бизнес-групп начинается именно с этих программ. Кроме того, все три группы уделяют много внимания профессиональной подготовке молодых модельеров и мастеров. LVMH сотрудничает с некоторыми французскими творческими школами.

И, например, студенты из Écoles de la Bijouterie-Joaillerie (которая специализируется на изготовлении ювелирных изделий) могут проходить производственную практику у высококвалифицированных работников Chaumet или Louis Vuitton, а ученики École de la Chambre Syndicale de la Couture Parisienne (ECSCP) — у портных Dior, Givenchy или Kenzo. Две другие группы тоже работают с ECSCP, в которой учились многие ведущие модельеры, в том числе Карл Лагерфельд (LVMH), Том ван Линген (Richemont) и Томас Майер (Kering). Эти программы достигают сразу две цели. Во-первых, у мастеров появляется возможность передать молодежи и тем самым сохранить свой уникальный опыт. А во-вторых, благодаря им, как и управленческим программам, группы могут выявлять талантливых специалистов нового поколения.

Подбор персонала в других секторах экономики. Руководители бизнес-групп понимают, что в других отраслях лучше знают современные принципы управления, чем в мире высокой моды. Именно поэтому бывший глава Louis Vuitton Ив Карсель нанял когда-то несколько менеджеров из Toyota. Они помогли компании наладить управление цепочкой поставок и особенно интегрировать ее ИТ-системы с сис­темами поставщиков. Сейчас Louis Vuitton, как и Toyota, в режиме реального времени обменивается со своими поставщиками информацией о клиенте, чтобы те могли планировать производство. Новые отношения с поставщиками усиливают конкурентное преимущество группы.

Специалисты из других отраслей помогли также компаниям — производителям предметов роскоши перестроить работу с клиентами. Многие элитные бренды всегда обслуживали элегантных аристократов и буржуа, живущих в своем особом мире. Но теперь жизнь изменилась и постоянными их клиентами все чаще становятся звезды эстрады или основатели хай-тековских фирм. И манеры персонала в магазинах вроде Cartier или Gucci стали не соответствовать стилю новых клиентов. В Richemont заметили это и наняли менеджеров из гостиничного сектора. Одна сотрудница пришла в группу из знаменитой сети азиатских отелей, известной первоклассным сервисом. Она научила продавцов держаться так, будто они — хозяева отеля, а посетители — их гости. И она же разработала для продавцов показатели эффективности обслуживания клиентов, отталкиваясь от показателей, принятых в гостиничном бизнесе. Искать новых сотрудников за пределами своей отрасли группе помогает то обстоятельство, что у нее крупный диверсифицированный бизнес.

Менеджеры из службы снабжения Toyota едва ли заинтересовались бы работой в маленьком независимом люксовом бренде: он не смог бы предложить им заманчивой карь­еры. А компании вроде LVMH, Richemont и Kering сулят им массу возможностей и большой ­простор для карьерного роста.

Благодаря методам, о которых мы рассказали, три бизнес-группы, специализирующиеся на производстве предметов роскоши, стали настоящими кузницами кадров — для всех уровней и функциональных служб. Это выгодно и сот­рудникам, и самим компаниям. Благодаря особым методам работы знаменитые группы и их бренды легко адаптируются к новым условиям и идут в ногу со временем. И если коллекции, созданные брендами LVMH, Richemont и Kering, особенно ценятся за высочайший уровень, то прежде всего потому, что бизнес-группы вкладывают деньги в человеческий капитал и грамотно им управляют, формируя кадры премиум-класса.