Закладки


Поделиться

URL
***

Менеджмент / Управление персоналом

Что нам мешает справедливо оценивать других

15 сентября 2016

Что нам мешает справедливо оценивать других

Когда в коллективе работают люди разной национальности, из разных стран, с разным образованием и опытом профессиональной деятельности, разного пола и возраста, это хорошо. Уже не один десяток лет исследователи проблемы приходят к выводу: в таких коллективах принимаются более грамотные решения и быстрее устраняются проблемы, здесь больше творческого настроя, новаторства и гибкости.

К тому же многие считают, что решения о приеме на работу, профессиональном росте и зарплате сводятся к одному: к вопросу о том, кто чего заслуживает. Вроде бы, эти две идеи друг другу не противоречат, но на деле примирить их трудно. Мешают когнитивные «засады».

С заслугами не все так просто

Казалось бы, заслуги — вот самый простой и очевидный фильтр для кадровых решений, но это не так. Мы-то думаем, что если увидим талантливого профессионала, то сразу поймем это, но мы себе льстим: на самом деле мы совсем не умеем оценивать людей объективно. Вот почему в оркестрах издавна проводят слепые прослушивания. Вот почему алгоритмы лучше отбирают подходящих специалистов, чем люди.

Вот почему очень многие компании сейчас ищут замену традиционной аттестации. Даже когда руководители во всеуслышание заявляют о своей приверженности справедливости, они по-разному оценивают одинаково работающих у них людей и по-разному с ними поступают — с ними злую шутку играют их собственные предубеждения и предрассудки. Это доказали Эмилио Кастилла из Массачусетского технологического института и Стивен Бенард из Университета Индианы, которые провели ставшее знаменитым исследование «парадоксов меритократии».

Почему мы ошибаемся? Роберт Франк, экономист из Корнелльского университета и автор книги «Success and Luck», объясняет это так: мы просто не понимаем, какую важную роль в нашей жизни играет случай. Если кто-то устраивается на очень хорошую работу и зарабатывает много денег, мы приписываем это недюжинному уму и огромной работоспособности человека. (Точно так же мы смотрим и на свою жизнь.) А как быть с теми, кто не преуспел? Ну, говорим мы себе, им, возможно, в том-то и том-то не повезло, но они удержались бы на плаву, если бы барахтались поэнергичнее.

Когда люди, облеченные властью, полагают, что мир в целом устроен вполне справедливо, они даже не признают неравности возможностей как систему и тем более — не думают, как это устранить. О неравенстве Франк рассуждает главным образом в социоэкономическом ключе, но выводы для задвинутых на обочину жизни демографических групп очевидны. Он то и дело ссылается на бесчисленные выводы социологов о том, что успех во многом зависит от везения и что мы с завидным упорством настаиваем на обратном. То, как мы воспринимаем имущих и неимущих в окружающем нас мире, обусловлено так называемым эффектом фрейминга, или обрамления, то есть нашей исходной позицией (скажем, проживанием в пригороде или учебой в элитной школе). Глядя назад со свойственной нам пристрастностью, мы находим, что случайные события были предсказуемы, и объясняем наши достижения их неизбежностью. А рынки, устроенные по принципу «победитель получает все», — рынки, на которых «выгода обычно достается нескольким сильнейшим», — только подкрепляют наши когнитивные ухищрения.

Конечно, кому-то очень помогает вера в то, что его заслуги будут справедливо ­вознаграждены­. Как отмечает Франк, собраться с силами и преодолеть препятствия проще, если вы считаете, что идете по проложенному вами самими пути к вершине и преувеличиваете свои способности. Но, прибавляет он, при таком понимании вещей люди не думают об общем благе, не ищут решений, благодаря которым экономический пирог стал бы больше для всех. Похоже, наша приверженность такой точке зрения объясняется тем, что, когда ее критикуют, мы воспринимаем это как личную угрозу — словно нам отказывают в талантах и трудовых достижениях. Франк признает, что талант и труд значат очень много. Но они чаще всего вовсе не гарантируют успеха. Изменение общественного порядка и некоторая признательность могли бы, по его мнению, исправить несправедливость, но мы очень далеки от того, чтобы жить и работать при меритократии, поскольку наши представления о заслугах слишком далеки от действительности.
Книга «Pedigree» Лорен Риверы из Северо-Западного университета тоже о том, как мы понимаем и оцениваем заслуги, которые автор считает постоянно меняющейся величиной. Но если Франк пишет об обществе в целом, то Риверу интересует вполне конкретное явление: то, как студенты элитарных вузов и выходцы из высших слоев общества получают лучшие должности — и как работодатели оценивают претендентов на эти должности.

В фирмах профессиональных услуг она изуча­ла работу комитетов, отвечающих за подбор кадров. Они были убеждены, что у них все объективно — что, коллективно обсуждая пришедших из вузов кандидатов на должности, они пресекают любые проявления пристрастности и предубежденности. Но на деле в результате этих обсуждений коллективы становились слишком однородными, потому что на решениях комитетов сильнее всего сказывались отрицательные расовые, этнические и гендерные стереотипы, особенно «в двусмысленных ситуациях, когда плюсы кандидата были не вполне очевидны». В этих случаях, отмечает Ривера, «стереотипы служили бессознательной навигационной системой и направляли внимание интервьюеров на сигналы, которые помогли бы им понять, “из того ли теста” сделан кандидат». Это гарантировало членам комитета «общий взгляд и общий язык», когда они не могли сразу прийти к единому мнению относительно ценности кандидата для организации.

Одна консалтинговая фирма попросила Риверу поприсутствовать на разных этапах процедуры отбора: сначала на «калибровке» — обсуждениях кандидатов первого раунда между парами интервьюеров, а затем на коллективных дискуссиях во время следующих раундов. И на каждом этапе она обнаруживала одно и то же: тем, кто оценивал претендентов, было почти или совсем нечего сказать о «звездах» и «отказниках». Рассуждали они в основном о кандидатах среднего уровня, а тут-то и проявляются в полную силу стереотипы, особенно связанные с женщинами и представителями меньшинств.

На «калибровках» документы кандидата среднего уровня клали в стопку принятых или забракованных, учитывая прежде всего навыки общения (это называлось «светским лоском»), способность анализировать бизнес-кейсы и пользоваться при этом математическим аппаратом, а также соответствие корпоративной культуре. Но эти факторы интервьюеры взвешивали и оценивали по-разному — в зависимости от национальности или пола кандидатов. Например, чернокожих и латиноамериканцев обычно признавали лишенными «светскости», и их дела пополняли стопку «отказы», даже если во всех остальных отношениях эти кандидаты были сильны. Если же светского лоска не хватало белым мужчинам, их признавали обучаемыми и им давали шанс поднатореть в общении. Так же оценивали мужчин, которые производили впечатление застенчивых, робких или излишне скромных. Небелым отказывали из-за недостатка уверенности в себе, хотя скромность у белых воспринимали как достоинство. Что до кандидатов, которые допускали мелкие ошибки в математических расчетах, то женщинам отказывали из-за отсутствия нужных навыков, а мужчинам делали поблажку: допускали, что у них выпал «неудачный» день.

Как можно было ожидать, обсуждая окончательные решения, «судьи» не столько оценивали результаты кандидатов, сколько шли на поводу у своих симпатий и интуиции: верх брало «чувство» по отношению к проходившим собеседование. В конце процедуры отбора профессиональные навыки почти не обсуждались — если только речь не шла о женщинах, прежде всего из банковской сферы.

Соглашаясь с утверждением социолога Рандалла Коллинза о том, что «эмоция — важная основа социальной классификации, стратификации и социального отбора», Ривера делает вывод: чтобы кандидата из числа «возможных» взяли на работу, ему в конечном счете нужен лишь активный сторонник в комитете по найму. И «оценщики» с жаром отстаивали тех, у кого было особенно много общего с ними самими. Женщины и представители меньшинств — возможно, из-за того, что их положение в фирме было менее прочным, — высказывались за тех или иных кандидатов реже, чем белые мужчины. Они, по выражению одной женщины-интервьюера, держали свое мнение при себе. (Молчали они не просто так. Как выяснили Стефани Джонсон и Дэвид Хакман из Университета Колорадо, женщин и представителей меньшинств, активно выступающих за разнообразный состав коллектива, их организации наказывают: их работу оценивают ниже, чем тех, кто этого не делает. Мужчинам — сторонникам разнообразия то же самое сходит с рук.)

То есть коль скоро агитируют за кандидатов в основном белые мужчины и их голос во время обсуждений оказывается решающим, то сходство кандидата с интервьюерами дает большой перевес «белым, обеспеченным, спортивным выпускникам самых элитных вузов». Благодаря сходству с «оценщиками», которые выпадали из общей струи, работу иногда получали женщины и представители меньшинств, — но это были исключения.



Проблемы разнообразия

Согласно выводам Риверы, обсуждения кандидатов в консалтинговой фирме сводились в конечном счете к достижению согласия между «оценщиками», а не к тому, чтобы максимально точно оценить человека. Чтобы предотвратить эту концептуальную проблему, нужно сформулировать, хоть сколько-нибудь объективно, что такое заслуги в конкретном контексте. Предположим, что это можно сделать и что мы в силах послать свои когнитивные искажения куда подальше (хотя это — очень большой вопрос, учитывая их навязчивость). Даст ли тогда естественным образом плоды идея многообразия?

Трудно сказать, ибо мы не договорились, что мы имеем в виду. Согласно исследованию Deloitte, поколение 2000-х понимает многообразие и инклюзивность как свободное, равное участие в работе сотрудников с разными точками зрения и разными личностными особенностями. А люди старшего поколения видят в этом справедливый охват и ассимиляцию людей из разных демографических групп.

Даже если мы остановимся на втором, более традиционном определении, то как мы будем формулировать задачи и следить за их выполнением? Эшли Шелби Розетт из Университета Дьюка на конференции Wharton’s 2026 People Analytics отметила, что мы склонны делить все на мужское/женское, черное/белое, большинство/меньшинство и т. д. Но реальность намного сложнее этих четких дихотомий. Человек не может быть только женщиной, или только чернокожим, или только мусульманином. Каждый — это «целый букет взаимосвязанных качеств», утверждает Розетт, и анализировать и гармонизировать каждого в организациях очень трудно.

Дело осложняется еще и тем, что восприятие власти искажается разного рода риторическими построениями. Розетт и ее коллега Ли Планкетт Тост из Мичиганского университета рассматривают эту проблему в статье «Perceiving Social Inequity» для Psychological Science. В целом, восприятие неравенства как набор привилегий для одних групп, а не как неблагоприятные условия для других усиливает наши защитные реакции. Оно, подобно выдвинутой Франком идее слепой удачи, разрушает наш идеальный образ себя (разве мы не заслужили того, что получили?) и отбивает у нас желание замечать проблему и что-либо предпринимать для ее решения.

Кроме того, для любой социальной группы власть — величина переменная. Можно обладать высоким статусом в одной социальной иерархии и не иметь его — в других. Как показали исследования Розетт и Тост, в таких случаях люди ясно осознают привилегии, которые они получают по праву принадлежности к господствующей группе, если они, к тому же, терпели лишения, будучи членами других, подчиненных групп (и отождествляют себя с людьми, ощущающими себя обделенными в сравнении с ними). Например, белые женщины обычно чаще, чем белые мужчины, осознают свою расовую привилегию, потому что они тоже сталкивались с дискриминацией.

Руководители компаний должны бы видеть неравенство у себя в организациях лучше других, ведь им дана власть проводить изменения. Но, забравшись наверх, они обычно забывают, что ради этого преодолели. Поэтому, как выяснили Розетт и Тост, «им не хочется всерьез думать о преимуществах, доступных членам господствующей группы». Это особенно относится к ­преуспевающим белым женщинам, «которые чаще, чем белые мужчины, отмечали высокий статус белых». Поразительно, что, хотя эти женщины знают о гендерной дискриминации не понаслышке, они, добившись успеха, уже не замечают расовых привилегий. Возможно, предполагают авторы, с трудом заработанное общественное положение кажется им столь непрочным, что они инстинктивно крепче держатся за власть.

Помимо нечеткости определений и отчасти защитной реакции, нам надо преодолеть еще более неприступный концептуальный барьер: наше отрицательное отношение к многообразию. Недавно Роберт Лунт из Университета штата Огайо и его коллеги из трех университетов — Оливер Шелдон из Ратгерского, Кэтрин Филлипс из Колумбийского и Фло Ринк из Кронингена — провели исследование, которое показало, что мы воспринимаем «разношерстность» коллектива как вероятную причину конфликтов внутри него. Исследователи провели эксперименты, во время которых их участники читали, смотрели или слушали абсолютно одинаковые по содержанию беседы между разными группами. И всегда только «белые» или только «черные» группы казались им более гармоничными, нежели группы, состоявшие из тех и других.
Если мы предполагаем, что в смешанных коллективах или организациях люди будут вести себя менее конструктивно, то как оценивать их работу и награждать за нее? Отталкиваясь от этих пристрастных ожиданий? Не исключено.

И что, все так безнадежно?

Как утверждал известный специалист по поведенческой экономике Даниел Канеман, человек не может перехитрить свои когнитивные пристрастия, даже если его специально учить этому. Мы, по его словам, безнадежно самоуверенны от природы, поэтому мы быстро интерпретируем увиденное и услышанное и, не успев подумать, выносим приговор. Но организации думают и движутся гораздо медленнее. И у них на самом деле есть неплохой шанс улучшить качество решений.

Это направление мысли поддерживает исследование Джона Бешиарса и Франчески Жино из Гарвардской школы бизнеса. Как они писали в своей статье для HBR, перепрограммировать человеческий мозг чрезвычайно трудно, но можно изменить среду, в которой принимаются решения. Этот подход (известный как архитектура выбора) предполагает не исправление когнитивных искажений, а смягчение их, и, как обнаружили Бешиарс и Жино, во многих ситуациях это приводит к более обнадеживающим результатам. Идея такова: излагая информацию и рисуя некий план действий, надо структурировать то, как вы это преподносите. Вы не лишаете людей права решать и не говорите, что им делать. Вы просто помогаете им принимать более разум­ное решение.

В этом все-таки есть элемент манипулирования: организация готовит почву для принятия определенных решений. Но это возвращает нас к тому, с чем мы все можем согласиться, по крайней мере теоретически. Равные возможности способствуют плодотворному труду, и люди, которые стараются и хорошо работают, заслуживают справедливого к себе отношения.
Если бы все в организации поддерживали эти общие идеи, было бы для людей важно, что их подтолкнули к тому, что они и без того хотели бы сделать? Возможно — и это было бы еще одно когнитивное препятствие, подлежащее устранению. 

Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ