Закладки


Поделиться

URL
***

Менеджмент / Управление персоналом

Почему главных маркетологов постоянно увольняют и что с этим делать

02 октября 2017

Почему главных маркетологов постоянно увольняют и что с этим делать

В 2012 году ведущий ритейлер ­начал поиск нового директора по маркетингу. Описание вакансии звучало заманчиво: новый топ-менеджер должен был играть важную роль в компании и координировать усилия по наращиванию дохода и прибыли. Кто не мечтает о такой работе?

Конечно, компания нашла талантливого топ-менеджера с опытом в сфере товаров широкого потребления, и тому не терпелось проявить себя.

Однако через год новый директор был глубоко разочарован. Из описания вакансии и разговора с рекрутерами и гендиректором следовало, что он будет разрабатывать стратегии роста. Однако на деле его функции ограничивались маркетинговыми коммуникациями: рекламой и SMM. Ни запуск продуктов, ни ценообразование, ни открытие магазинов не входили в его зону ответственности. Проблема, по словам топ-менеджера, была не в отсутствии у него навыков, а в непродуманности должностных обязанностей и их нестыковке с ожиданиями гендиректора. В таких условиях никто бы не преуспел. Вскоре после нашей беседы директор ушел из компании.

Изучая факторы успеха СМО, мы часто слышали подобные истории. Судя по всему, в отношениях между гендиректорами и главными маркетологами есть серьезные проблемы. Глобальное исследование, проведенное в 2012 году Fournaise Marketing Group, помогло их выявить. Выяснилось, что 80% глав компаний смотрят на директоров по маркетингу с недоверием или разочарованием (в отношении директоров по финансам или ИТ эти чувства испытывают лишь 10%). СМО тоже ощущают, что не реализуют себя в полной мере. По нашим опросам, 74% из них считают, что ограничены в возможностях влиять на дела компании.

Все это объясняет, почему директора по маркетингу сменяются чаще других топ-менеджеров. По сведениям консалтинговой компании Korn Ferry, они занимают свой пост в организации в среднем 4,1 года (гендиректор в среднем работает 8 лет, финдиректор — 5,1 года, директор по кадрам — 5 лет, ИТ-директор — 4,3 года). По нашим данным, 57% СМО занимают эту должность не больше трех лет (см. врезку «Срочная служба»).

Если другие директора работают преимущественно «внутри» организации, то усилия главного маркетолога направлены «наружу». Придя в компанию, он часто меняет стратегию, предлагая новое позиционирование, упаковку, рекламные кампании. Все это стоит больших денег. Если из-за неудовлетворенности работой или низкой эффективности директор уходит, это влечет ряд сложностей — не говоря уже о затратах на выходное пособие и поиск нового CMO.

Мы убеждены, что главная причина высокой текучести главных ­маркетологов — недостаточная продуманность самой должности. Иногда компании ошибаются с кандидатом — но в условиях, когда обязанности, ожидания и критерии эффективности нереалистичны и не соотносятся друг с другом, в этой должности никто не добьется успеха. Мы расскажем о четырех шагах, которые позволят гендиректору разорвать порочный круг, и объясним, как выбрать подходящего СМО и обеспечить его эффективность, объединив усилия главы компании, рекрутера и самого кандидата.


Идея коротко

ПРОБЛЕМА
80% глав компаний недовольны работой директора по маркетингу. Неудивительно, что именно CMO увольняют чаще других.

ПРИЧИНА

Как правило, должностные обязанности главных маркетологов плохо продуманы.

В результате ожидания руководства не стыкуются с полномочиями директора и критериями его эффективности.

РЕШЕНИЕ

Гендиректор должен понять, какой CMO нужен компании: стратег, определяющий позиционирование
и ассортимент продукции; продажник, наращивающий прибыль посредством маркетинговых коммуникаций; или универсал, распоряжающийся бюджетом и исполняющий обе роли. Тогда рекрутеры подберут нужных кандидатов и помогут сформулировать задачи СМО в компании, а сами кандидаты будут заранее понимать свои обязанности.


ШАГ 1

РЕШИТЕ, КТО ВАМ НУЖЕН

Начнем с простого вопроса: чем вообще занимается директор по маркетингу? Удивительно, но однозначного ответа здесь нет.

Мы опросили более 300 рекрутеров, гендиректоров и главных маркетологов, изучили работу CMO, проанализировали 170 описаний вакансий в крупных компаниях и рассмотрели более 500 профилей в LinkedIn. Оказалось, что обязанности директора по маркетингу и требования к его навыкам, образованию и опыту могут быть совершенно разными. (Мы используем термины «СМО», «главный маркетолог» и «директор по маркетингу» для обозначения высшей должности в сфере маркетинга в конкретной компании; иногда встречаются и другие названия — например, «вице-президент по маркетингу».)

Большинство опрошенных нами СМО отвечает сразу за несколько направлений. Для более чем 90% это разработка и реализация маркетинговой стратегии, для более чем 80% — управление брендом и анализ клиентских данных. Помимо этого, у каждого были и другие обязанности: от ценообразования до организации торговли, от рекламы до поддержки онлайн-магазинов, от разработки до дистрибуции.

Безусловно, у каждой организации свои потребности, сложности и цели, определяющие обязанности директора по маркетингу. Прежде чем рассматривать кандидатов, гендиректор должен решить, кто именно нужен компании. Мы выделили три типа главных маркетологов (см. врезку «Три типа СМО»).

Первый тип — стратеги. Такие руководители активно обсуждают вопросы позиционирования и воплощают принятые решения в продукты и услуги. Они часто управляют отделами потребительской аналитики. СМО-стратеги всегда на острие инноваций. Они составляют около 31% опрошенных нами директоров по маркетингу и чаще всего работают в мультибрендовых организациях и сервисных компаниях В2В, где корпоративной стратегией занимается общий маркетинговый отдел.

Второй, самый распространенный тип СМО — продажники. Они занимаются продажами и отвечают за традиционные и цифровые инструменты извлечения прибыли из отношений с потребителями. К ним относятся 46% СМО. Как правило, такие директора работают в компаниях, где успех определяется не маркетингом: продажники лишь поддерживают инновационные подразделения (например, инженерный отдел в технологичной фирме).

Наконец, третий тип — универсалы, совмещающие функции стратегов и продажников. Они самостоятельно распоряжаются бюджетом, разрабатывая и реализуя стратегии на уровне предприятия, и принимают решения по самым разным вопросам, включая инновации, продажи, дистрибуцию и ценообразование. Этот тип представляют 23% опрошенных нами директоров. Чаще всего они работают в монобрендовых компаниях и в сегменте товаров широкого потребления. Из-за масштаба ответственности такие CMO выглядят сильными лидерами, и другие организации нередко переманивают их на должность генерального.

Как же определить, какой тип СМО нужен вашей компании? Необходимо учесть три внешних фактора.

  1. Влияние потребительской аналитики на реализацию стратегии. Если на разработку продуктов и услуг в первую очередь влияют клиентские данные, вам нужен стратег или универсал. Если же стратегия больше определяется внутренними вопросами — финансов, технологий, производства, вам требуется продажник. Такая ситуация типична для тяжелого машиностроения, технологий, высшего образования, здравоохранения и В2В. В целом, чем больше спрос определяется инновациями, тем менее значима роль СМО как стратега.
  2. Темпы роста. В медленно растущих или высококонкурентных отраслях компании чаще нуждаются в стратегах или универсалах, способных стимулировать спрос. Если же у вас нет проблем с ростом, вам больше подойдет продажник.
  3. Динамика рынка. В периоды преобразования бизнес-модели или трансформации отрасли будет полезен стратег или универсал. Они лучше понимают обстановку (потребителей, конкурентов, рынок и партнеров по сбыту) и внутренние дела компании (специализацию, стратегические цели), а потому помогут руководству пройти через сложный период и найдут новые пути создания спроса.


Учитывайте и внутренние факторы.

  1. Сложившаяся роль СМО в компании. Если ваш директор по маркетингу всегда занимался продажами, то возложение на него стратегических или общекорпоративных задач потребует переноса обязанностей из других отделов. А если те справлялись с ними успешно, могут возникнуть сложности. Как правило, проще сузить задачи главного маркетолога, но в некоторых случаях их нужно расширять. (Например, один СМО-продажник из сферы высшего образования придумал решение для увеличения набора студентов и был повышен до стратегической должности.) При этом важно донести до него новые задачи и предотвратить возможные проблемы.
  2. Структура компании. Если у организации много подразделений или брендов, ответственность часто распределяется (у каждого подразделения или бренда могут быть свои директора по финансам, маркетингу и ИТ). В этом случае главный маркетолог становится связующим звеном. Это характерно для международных мультибрендовых компаний, где локальные менеджеры сами принимают решения. Впрочем, по мере роста и развития организации должности лидеров порой дробятся: вместо одного СМО могут появиться директора по продажам, по инновациям, по аналитике. Если же ваш маркетинг централизован или у вас всего один бренд, лучше нанять универсала.



ШАГ 2

ПРИВЯЖИТЕ ОБЯЗАННОСТИ К ЗАДАЧАМ

Сформулировав задачи директора по маркетингу, привяжите к ним обязанности. Как правило, СМО отвечает за стратегии бренда и анализ поведения клиентов. Стратеги координируют усилия по разработке инноваций и созданию продуктов, но почти не занимаются тактикой (рекламой и коммуникациями). Продажники, напротив, разрабатывают тактические маркетинговые планы по росту продаж (посредством различных программ, мероприятий, партнерств), но не принимают стратегических решений на уровне корпорации. Универсал же руководит всем процессом.

На этапе определения обязанностей совершается больше всего ошибок. Зачастую потенциальному директору по маркетингу обещают, что он будет влиять на эффективность компании, но на деле его обязанности сводятся к продажам. Иными словами, ожидания от работы СМО нередко значительно превосходят его полномочия.

Рекрутеры склонны давать несбыточные обещания, но в случае с маркетингом это мина замедленного действия — учитывая размытые представления о работе СМО и серьезную разницу в опыте кандидатов.


ШАГ 3

СООТНЕСИТЕ ОЖИДАНИЯ С ПОКАЗАТЕЛЯМИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Поняв, кто вам нужен и что он должен делать, определите критерии эффективности СМО.

Для продажника таковыми будут выполнение бюджета и реализация проектов (таких, как редизайн веб-сайта), отдача от маркетинговых программ (например, рост посещаемости магазинов) и итоги руководства (удовлетворенность и продуктивность персонала). Стратега, помимо этого, нужно оценивать еще и по росту доходности и повторных продаж, а универсала — по всем этим критериям и по показателям дохода и прибыли.

К сожалению, мало кто следует этим принципам. Лишь в 22% случаев изученные нами описания вакансий СМО включали критерии эффективности, и всего в 2% мы обнаружили раздел с ожиданиями. В 90% описаний ожидания упоминаются, но без конкретики. В частности, глава отдела маркетинга в одной ИТ-компании должен «помогать определять и реализовывать стратегию агрессивного роста». Как определить, решена ли эта задача? По качеству стратегического плана? По уровню роста (если да, то в чем его измерять)? Если показатели и цели не оговорены заранее, как СМО узнает, соответствует ли он ожиданиям?


ШАГ 4

НАЙДИТЕ ПОДХОДЯЩЕГО КАНДИДАТА

Даже если роль CMO хорошо прописана, найти нужного человека нелегко, ведь образование и опыт кандидатов сильно разнятся. У маркетологов нет профессиональных сертификатов, как у юристов или бухгалтеров. Лишь 6% опрошенных нами СМО получили дип­лом в области маркетинга. У 44% есть степень МВА — среди них инженеры, экономисты, математики, философы, политологи, психологи. То, каким директором станет тот или иной специалист, во многом определяют образование и опыт — в частности, то, каким СМО был его первый руководитель.

Кроме того, опыт, требуемый в описании вакансии, далеко не всегда бывает увязан с реальными обязанностями главного маркетолога. Мы нашли 39 объявлений, где указывалось, что директор по маркетингу контролирует продуктовую стратегию, — но не ­говорилось о нужных навыках в этой сфере. А 34 объявления требовали опыта в прямом маркетинге, хотя должность этого не предполагала.

Эти несоответствия сбивают с толку. Возьмем описание должности CMO в крупной производственной компании. Согласно ему, этот топ-менеджер руководит анализом предпосылок потребительских предпочтений, разрабатывает маркетинговую и брендинговую стратегии, отвечает за их реализацию. На деле же СМО в этой компании отвечал лишь за группы анализа рынка, проектного руководства и медиа. В объявлении роль СМО была явно преувеличена.

Более того: от кандидата требуют «передового опыта в сфере товаров широкого потребления» (в том числе умения распоряжаться бюджетом), качеств стратегического лидера, навыков продаж — но сама работа не предполагает ни самостоятельности, ни продаж. Здесь пригодился бы человек с исследовательскими и аналитическими навыками, опытом в сфере мультимедиа и цифровых технологий, а также в разработке маркетинговых программ. Непоследовательность очевидна — но из опрошенных гендиректоров и СМО мало кто ее увидел.


КАК УЛУЧШИТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ

Выражая недовольство главным маркетологом, гендиректор не всегда осознает, что отчасти сам создал проблему: если бы он продумал роль CMO более тщательно и нашел подходящего кандидата, он был бы доволен больше.

Прежде чем искать нового директора, ответьте на ряд вопросов.

  • Какие результаты должен показать СМО с учетом приоритетов компании? Какой из трех типов вам нужен? Как он впишется в руководство, усилит ли его?
  • Какие обязанности он должен выполнять в соответствии с ролью? Как они соотносятся с задачами других директоров, не возникнет ли здесь конфликта?

  • В чем будет состоять успех CMO? Каких целей он должен достичь?

  • Какие ему нужны навыки и опыт?

Отвечая на последний вопрос, гендиректора часто описывают не «лучшего игрока на позиции», а «лучшего спортсмена». Не поддавайтесь этому искушению. В свою очередь, потенциальные CMO не должны рассматривать описание должности как догму. Те из них, кто считал свои обязанности хорошо продуманными, часто сами уточняли их до того, как принять предложение. Это показывает, как важно заранее обсудить свою роль и задачи.

Прежде чем подписать договор, кандидат должен убедиться, что он понимает следующее:

  • Чем занимается СМО в компании? Одинаково ли директора понимают его роль?
  • За что отвечает CMO? Какие отделы ему подчиняются? Какими бюджетами он управляет? Нет ли здесь нестыковок? (С кандидатами редко обсуждают распределение бюджета, но это не праздный вопрос: ответ покажет и то, насколько компания открыта для обсуждения обязанностей.)

  • Соответствуют ли ожидания от CMO и критерии его эффективности обязанностям и опыту кандидата? Нет ли здесь противоречий?



Ответив на эти вопросы, кандидат должен письменно изложить свое понимание должности, связанные с ней ожидания и обязанности, а затем показать его директору по кадрам и гендиректору, чтобы убедиться, что все понимают их одинаково.

Директору по кадрам будет полезно ответить на следующие вопросы.

  • Понимает ли генеральный, что СМО могут играть разные роли? Осознает ли он, что описание вакансии должно быть основано на потребностях компании? Видит ли он, как возможное изменение роли главного маркетолога повлияет на работу других директоров?
  • Соотносятся ли ожидания, обязанности и критерии эффективности с ролью СМО? Отражено ли это в описании должности? Увязаны ли требуемые умения и навыки с реальными обязанностями и ожиданиями?

  • Какой тип CMO подойдет для выбранной роли?

  • Знают ли кандидаты о разных типах СМО и понимают ли, как их опыт и умения пригодятся компании? (Открытость и честность здесь помогут будущему директору увидеть сложности и понять, каких навыков ему не хватает.)



Прописывая роль CMO, директор по кадрам должен не следовать за гендиректором, а руководить им. К сожалению, из опрошенных нами рекрутеров лишь один предложил модель ведения дискуссии с генеральным о роли главного маркетолога. Все трое заинтересованы в успехе нового топ-менеджера — но у директора по кадрам есть еще и финансовый интерес: его вознаграждение будет меньше, если CMO уволят в течение года.


РАБОТА НАД ОШИБКАМИ

Мы восемь лет выясняли, в чем причина неудач СМО, а Кимберли даже на себе испытала проблемы, связанные с непродуманностью должности.

Ким начала карьеру маркетолога в Procter & Gamble, где СМО наделен широкими полномочиями. Она решила, что той же самостоятельностью обладают директора по маркетингу всех компаний. Спустя несколько лет после ухода из P&G она прошла собеседование на позицию СМО, которую рекрутер называл «открывающей уникальные возможности». Но в первую же неделю Ким поняла, что связана по рукам и ногам. Вместо участия в стратегических совещаниях она была вынуждена следить за соответствием рекламы брендбуку. Это было совсем не то, на что она рассчитывала.

Сейчас Ким понимает, что совершила ряд ошибок. Она доверилась описанию вакансии и словам рекрутера и не задала важные вопросы. Поинтересовавшись заранее организационной схемой и распределением бюджета, Ким поняла бы, что полномочия СМО в этой компании намного уже, чем она ожидала. Это позволило бы ей сразу обсудить свои обязанности с рекрутером и гендиректором.

Ким решила изменить объем своих задач. Хорошо себя зарекомендовав, она вместе с директором по производству прописала свою новую роль. Кимберли повезло с генеральным: он тоже считал, что маркетингу пора расширять влияние, и поддержал перемены. В условиях кризиса директор по производству был рад переложить на плечи CMO часть ответственности за бюджет. В ту пору и другие стали больше доверять маркетологам, принципиально меняя подход к должности CMO.

Даже если вы подписали договор, еще не поздно скорректировать должность. Тем не менее ошибки при найме портят жизнь и компаниям, и руководителям, а на их исправление уходит много времени и сил.

Если заранее четко прописать задачи СМО, а затем подобрать для их решения подходящего кандидата, это пойдет на пользу всем: руководству, сотрудникам и акционерам.


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ