Хотите эффективных работников? Обращайтесь с ними, как
со взрослыми

Вот уже более десяти лет я пытаюсь определить, что обеспечивает наиболее стабильную и продуктивную рабочую среду – и не только ради крупных корпоративных клиентов, с которыми мы работаем, но и ради моих собственных работников в Тhe Energy Project. И знаете, думаю, что самое важное из моих открытий – это роль доверия.

Как бы нам, работодателям, ни хотелось, по понятным причинам, найти какие-то универсальные правила для всех и на все случаи жизни, механизмы внутренней мотивации людей все так же сложны, запутанны и плохо поддаются расшифровке. Возможно, именно поэтому я интуитивно чувствовал недальновидность и тщетность решения Мариссы Майер вернуть всех сотрудников Yahoo, работавших из дома, обратно в офисы. Такое же чувство у меня и в отношении аналогичной инициативы Хьюберта Джоли в Best Buy.

Проблема вот в чем: работники, которые хотят обмануть систему, сделают это в любом случае, будь они внутри офиса, или вне его. Более плотный контроль над ними подразумевает увеличение расходов, нервотрепку, и в итоге все равно ни к чему не приведет. Что же касается работников с высоким уровнем мотивации, работающим из дома, все, что они скорее всего почувствуют, когда их вынудят вернуться в офисы, - это обиду, которая может многих из них подвигнуть к поиску новой работы.

Суть проблемы самих Майер и Джоли – недостаток доверия. По тем или иным причинам они перестали доверять способности своих работникам самим принимать взрослые, ответственные решения о том, как лучше выполнить ту или иную работу и принести максимум пользы компании. Недоверие рождает ответное недоверие. Оно не стимулирует мотивацию, а убивает ее. Обращайтесь со своими работниками, как с детьми, и очень вероятно, что они начнут вести себя, как дети. Что посеешь, то и пожнешь, и это относится и к хорошему, и к плохому.

Как работодатель я задаю себе один, главный, вопрос о каждом работнике: что может мотивировать и вдохновить этого конкретного человека на то, чтобы чтобы каждый день показывать в работе все, на что что он способен? Моя цель – наилучшим образом обеспечить ему то, что для этого необходимо, не причиняя при этом неудобств другим людям.

В конце концов, мне гораздо менее важно, где люди делают свою работу, чем то, насколько хорошо они ее делают там, где они находятся. То есть, мы имеем некий обмен ценностями: автономия (берущая исток в доверии) – за ответственность.

Будучи директором, я и сам почти ежедневно работаю несколько часов из дома, потому что там спокойно и никто меня не отвлекает. Лично для меня это лучшая обстановка для написания документов и других видов деятельности, требующих высокой степени концентрации. Я знаю немало других бизнес-управленцев, для которых это так же верно.

Среди наших старших сотрудников есть 35-тилетняя женщина, с тремя детьми, старшему из которых еще нет девяти лет. Ей нужно полтора часа, чтобы добраться от дома до работы, и столько же на обратную дорогу. Я бы очень хотел каждый день видеть ее в офисе, потому что меня привлекает возможность в любую минуту обсудить с ней текущие дела. К тому же мне просто нравится, что она – одна из моих коллег.

Но тогда ей придется тратить три опустошающих часа в дороге, каждый Божий день: это непомерная цена, не только в смысле времени, но и в смысле энергии, потерянной и для работы, и для ее семьи. Если бы я стал требовать от нее ежедневного появления в офисе, это бы привело только к нарастающей усталости, обиде, и, как следствие, ухудшению качества работы.

Вместо этого мы с самого начала договорились, что она будет приезжать в офис два раза в неделю, в те дни, когда у нас назначены важные совещания. В те же дни нам удаются и сессии мозгового штурма и обмена идеями, когда собирается значительная часть команды.

Есть в нашей команде и другая женщина, с двумя детьми подросткового возраста. По работе ей приходится довольно часто ездить в командировки. Обычно по возвращении она работает один день из дома – с одной стороны, чтобы прийти в себя и отдохнуть, а с другой – чтобы восполнить время, проведенное вдали от семьи.

Двое других наших сотрудников – один мужчина и одна женщина – работают, в основном, в офисе, так как им самим так больше нравится. Но у них тоже есть маленькие дети, и в отдельные дни они остаются дома и работают оттуда, например, когда у детей каникулы, или у них проблемы со здоровьем.

Двое наших младших сотрудников, состоящих в браке, недавно попросили у меня разрешения переехать на восемь месяцев в Амстердам. Единственной причиной было их желание «попробовать жизнь в другой культуре». Поначалу я опешил, но в итоге мы договорились, ведь современные технологии позволяют им выполнять свою работу откуда угодно. Они согласились работать в обычные офисные часы и приезжать в офис на неделю раз в два месяца. Пока что все идет очень гладко.

Каждый из них – очень эффективный работник. Конечно, бывают моменты, когда мне бы очень хотелось, чтобы все члены нашей команды были в офисе. Иногда, когда с ними какое-то время нет связи, я пытаюсь представить, чем они заняты в эту минуту.

Когда у меня наступает подобное состояние, я начинаю глубоко дышать и напоминаю себе, что мои коллеги – взрослые люди, способные принимать собственные решения о том, где и как им работать для достижения наилучшего результата. И еще я напоминаю себе, что никакие хорошие отношения невозможны без компромиссов.

Так что в итоге - все сводится к доверию. Доверяйте, и вы получите встречное доверие. За последние десять лет из нашей компании не уволился ни один работник. Чем лучше вы отнесетесь к потребностям людей, тем лучше они отнесутся к вашим.