Закладки


Поделиться

URL
***

Менеджмент / Управление персоналом

Как сделать так, чтобы опытные сотрудники не утаивали свои знания

15 января 2015

Как сделать так, чтобы опытные сотрудники не утаивали свои знания

На вопрос, не поделится ли он накопленными за свою долгую карьеру знаниями с коллегами, собравшийся на пенсию авиаинженер ответил громко смеясь: «С какой стати? Я им больше ничего не должен – я посвятил компании 35 лет своей жизни, и пусть попробуют обойтись без меня. А еще лучше, – добавил он, подмигивая, – пусть наймут меня консультантом за двойную оплату».

Вот в двух словах сразу целый ряд причин, по которым ветераны корпоративного фронта предпочитают унести с собой основанные на опыте и знании конкретного бизнеса знания, свое личное ноу-хау. Эти личные знания, несомненно, представляют ценность для компании, и от них зависят не только текущие успехи, но и будущие. Знания бывают технические, как в представленном выше примере с инженером, и менеджерские – опытный руководитель приобретает умение выявлять и решать проблемы, знает ключевых клиентов или обладает собственной подробной инструкцией по инновациям в том или ином коллективе.

Если уходящие на пенсию унесут свои знания с собой, оно будет потеряно навсегда. В исследовании механизма передачи знания мы убедились, что от таких потерь организации несут большие убытки. Конечно, к тому времени, как специалисты соберутся на пенсию, часть их знаний может попросту морально устареть, но по-прежнему важны те навыки, ноу-хау и способности, которые применяются в той или иной критической ситуации – как в обычной компании, так и инновационной. Вот этим глубинным знанием компания не вправе разбрасываться.

Конечно, недостаток времени или ресурсов может ограничить возможности передачи знания. Но главное препятствие в передаче его обычно остается незамеченным, а это как раз склонность эксперта хранить всю ценную информацию при себе. Из финансовых соображений, из самолюбия, из обиды на фирму люди предпочитают ни с кем не делиться опытом – я перечисляю три основных мотива. Но эти три проблемы руководители могли бы вовремя заметить и решить.

Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой

Начнем с финансовых стимулов. Многие компании приглашают пенсионеров обратно на прежние должности, причем с двойной оплатой: гонорары консультанта присоединяются к пенсии. В опросе, который мы проводили в рамках проекта «Critical Knowledge Transfer: Tools for Managing Your company’s Deep Smarts», 42% респондентов ответили, что основной способ сохранить знания – именно такая «вращающаяся дверь». Как только человек достигает возраста, в котором закон запрещает продлевать договор со штатными сотрудниками, он, едва сняв свой корпоративный бейджик, тут же прикрепляет его обратно и вновь входит в ту дверь, в какую входил на протяжении многих лет и десятилетий. И зачем ему, спрашивается, собственными руками готовить преемников?

Но полагаться на пенсионеров и звать их обратно – недальновидно. Это обходится дороже, а благополучной передачи знания не гарантирует. В конце концов старое поколение все равно уйдет и все равно произойдет утрата ценных знаний. Известны прецеденты, когда удавалось устранить финансовый стимул для утаивающих знания. Так, в Международных исследовательских центрах при корпорации GE пенсионеров приглашают обратно исключительно на должности наставников и менторов, им платят за то, чтобы они делились знаниями с молодыми сотрудниками, а не за участие в операционной деятельности организации. Это недавняя и пока еще неясная по последствиям перемена. Но GE нужно было найти способ передать новому поколению ученых и инженеров те глубинные знания, которыми были обеспечены, а также тысячи патентов на уникальную продукцию GE, чтобы репутация фирмы в будущем не пострадала. Кроме того, GE разработала программу передачи знаний, рассчитанную на тех, кто еще не выходит на пенсию: так передача ценной информации становится системой.

Читайте материал по теме: Почему вашей компании так нужны новобранцы

Но кроме финансовых стимулов есть и личные, которые побуждают иных специалистов к сдержанности и скупости. Часто в организации имеются люди, к которым все обращаются в определенной ситуации, то есть их ноу-хау – основа их авторитета и статуса. Приятно видеть, как коллеги зависят от тебя, полагаются на твои решения сложных проблем, а если передать эти дорогой ценой доставшиеся знания молодым специалистам, не пострадает ли собственный авторитет? Зачем расставаться со столь ценными знаниями?

Если вы – руководитель, то не позволяйте никому приобретать монопольные знания. Сразу создавайте систему, которая предотвратит проблему задолго до того, как эксперту придет пора выходить на пенсию. В некоторых компаниях сотрудников не повышают до тех пор, пока они не воспитают себе преемника. То есть репутация сотрудника зависит не только от мастерского выполнения обязанностей, но и от того, как он сумеет выучить другого. В других организациях, например в Nucor Steel, компенсационные выплаты зависят от общих результатов команды. Это вынуждает коллег помогать друг другу, опытных специалистов – передавать свои знания другим членам коллектива. Такие стратегии поощряют делиться знаниями и взаимодействовать, а накопление и утаивание знаний в культуре подобных компаний влечет за собой взыскание.

Труднее всего иметь дело с теми экспертами, которые разочаровались в своей фирме и уходят с недовольством. Тот авиаинженер, с которого мы начали разговор, всегда ощущал, что его недостаточно ценят. От умения и старания таких специалистов, как он, зависят жизни экипажей и пассажиров, но статус у них в корпорации довольно невысок. «Мы оставались невидимками. Никто из руководителей даже не интересовался, что мы там делаем», – заявил он. Возможно, это его впечатления, а не реальное положение дел, но это достаточно веская причина, чтобы отказаться передавать молодым инженерам свой опыт.

Обращайте внимание на тех, кто может таить такую досаду. От личности руководителя в огромной степени зависит, чувствуют ли себя эксперты ценимыми по заслугам. Первый шаг – признать высокое качество работы. Как показали в своем исследовании Тереза Амабиле и Стивен Крамер, простые меры – частая похвала, празднование промежуточных достижений, своевременная помощь, когда нужно устранить какие-то препятствия, приносят большие и сразу очевидные дивиденды: повышается продуктивность и креативность.

Читайте материал по теме: 4 ошибочных мнения о том, как надо руководить поколением Y

А еще накапливаются и долгосрочные преимущества. В ряде компаний, с которыми мы работали над проблемой сохранения и передачи глубинных знаний, эксперты готовы были отплатить добром и оставить о себе добрую память. Они охотно делились знаниями, накопленными за многие годы. Разумеется, эта готовность проистекает не только из корпоративной культуры организации, но также из личных особенностей. Исследования (в том числе и наши) подтвердили: охотнее всего в роли менторов выступают те люди, у кого был хороший начальник, который охотно делился накопленными знаниями и опытом. Иными словами, культура наставничества склонна к самовоспроизводству.

Способность передавать глубинные знания преемникам не просто полезна, а, как выразился один из менеджеров, с кем мы недавно работали, «абсолютно необходима». Ни одна компания не может позволить себе роскошь отпускать специалиста на пенсию вместе с его бесценными знаниями.

Читайте по теме:

Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ