Удержать и вовлечь | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Удержать
и вовлечь

Почему сотрудники не хотят учиться, и что с этим делать

Автор: Ананд Чопра-Макгоуэн

Удержать и вовлечь
Фото: Brand X Pictures/Getty Images

читайте также

Работаем ли мы эффективнее, имея больше дней на отдых

Джек Зенгер,  Джозеф Фолкман

Как дискриминация влияет на экономику

Килиан Хубер,  Фабиан Вальдингер,  Фолькер Линденталь

Отправьте своих сотрудников играть с роботами Lego

Колин Льюис

Три способа перезагрузить карьеру, не начав все с чистого листа

Дори Кларк

Потери, связанные с «Великим увольнением», продолжают расти, и компании вынуждены искать способы для привлечения и удержания работников. Один из очевидных путей — делать акцент на обучении и развитии. По данным исследования LinkedIn 2019 года, 94% сотрудников утверждали, что не покинут своих работодателей, если те будут вкладывать ресурсы в их развитие.

Однако с переходом к удаленке ситуация усложнилась. Отчет об индустрии образовательных услуг за 2021 год, опубликованный в журнале Training Magazine, свидетельствует, что главная проблема заключается в том, как «вовлечь людей в дистанционное обучение».

Некоторые компании пытаются решить эту проблему, совершенствуя образовательные технологии. Новые форматы подачи материала, когортная модель обучения и системы виртуальной реальности могут значительно повысить эффективность дистанционного обучения.

Но добиться роста вовлеченности персонала можно и за счет внутренних резервов — привлечения руководителей. Недавнее исследование компании Gallup показало, что «степень вовлеченности в коллективе на 70% зависит от качества работы менеджера или лидера команды». Похоже, что этот факт часто упускают из вида: большинство менеджеров сомневаются в эффективности работы служб повышения квалификации.

Компаниям необходимо изменить это положение дел. Мы предлагаем пять простых, но эффективных шагов для активизации роли менеджера в развитии навыков персонала.

Спросите у руководителей, чего им не хватает

Менеджеры отчетливо понимают, какие навыки нужно развивать членам их команды. Исследования свидетельствуют о том, что инициативы в области обучения чаще исходят от руководителей, чем от кадровых служб или специалистов по повышению квалификации.

Компаниям следует налаживать процедуры для определения и количественной оценки потребностей в области обучения персонала, и стоит напрямую привлекать к этому менеджеров. Это могут быть регулярные опросы, дополненные углубленными обсуждениями в более узком кругу менеджеров, которые способны обеспечить обратную связь и задать направление инициатив по обучению.

Этот подход применяет Ørsted, глобальная компания в сфере зеленой энергетики со штаб-квартирой в Дании. В 2020 году она запустила программу обучения для всех сотрудников под названием «Карьерный рывок». «Мы стремились удержать персонал и способствовать карьерной мобильности», — поясняет Терез Корсгаард Кристенсен, ведущий консультант по кадровым вопросам в Ørsted.

Чтобы разработать эффективную программу, Кристенсен и ее коллегам надо было понять, что вызывает у персонала чувство карьерного тупика. Команда провела 15 подробных интервью с менеджерами разного уровня и четыре фокус-группы. Предложенная в результате программа была нацелена на преодоление конкретных проблем, которые, по мнению менеджеров, препятствовали развитию работников. К числу таких проблем менеджеры отнесли собственное неумение давать конструктивные отзывы и эффективно проводить индивидуальные беседы с сотрудниками. В программу был включен обязательный для руководителей курс «Командный рывок».

«На первых порах было много работы, нужно было общаться со многими менеджерами, и это требовало времени, но оценка результатов подтвердила, что именно максимальное привлечение менеджеров определило успех программы. Мы увидели значительный рост эффективности взаимодействия между руководителями и работниками, а также бόльшую сосредоточенность на непрерывном развитии», — говорит Кристенсен.

Определите цели и структуру обучения

Подчас нелегко убедить занятых и перегруженных сотрудников в необходимости чему-то учиться. Менеджерам проще обеспечить их участие, когда четко обозначены время и место обучения.

В книге «The Curious Advantage» Саймон Браун, директор по обучению в компании Novartis, рассказывает о цели компании — уделять 100 часов на обучение в год. Благодаря поддержке CEO Васа Нарасимхана, доля времени, которое сотрудники посвящают обучению, выросла более чем вдвое за последние три года в сравнении с предыдущим периодом. Когда менеджеры ощущают помощь высшего руководства и опираются на план с количественными показателями, им проще убедить членов команды в необходимости участия.

Кроме того, сами сотрудники желают видеть ясные цели и четкую структуру. Исследования компании Emeritus (где я работаю) показали, что работники предпочитают организованные учебные программы, в которых материалы и задания предлагаются в соответствии с планом и четкими этапами, а не с самого начала, как в случае с самостоятельным обучением в собственном темпе. Ключевая особенность такого обучения, которое часто называют когортной моделью, заключается в том, что сотрудники проходят курс по установленному расписанию в одной группе с коллегами. «Четкая структура и ощущение общности помогают им окончить курс, не забыть то, чему они научились, и использовать это в своей работе», — пишет Вес Као, один из основателей платформы когортного обучения Maven.

Отведите менеджерам конкретную роль

Программы обучения и повышения квалификации слишком редко отводят менеджерам понятные роли. И это ошибка. Менеджеры яснее видят приоритеты сотрудников и могут ими управлять успешнее, чем централизованные кадровые службы и отделы повышения квалификации.

Создатели учебных программ должны использовать эти возможности: с привлечением менеджеров можно обеспечить более широкое участие. Например, вместо того чтобы поручить объявление о новой учебной программе директору по обучению и развитию, попросите самих менеджеров донести эту информацию до своих команд, а уже потом подключите специалистов по кадрам и обучению для поддержки и напоминаний.

«Внутренний университет» французского розничного гиганта Carrefour отводит менеджерам ключевую роль. «Всех участников, отобранных на учебную программу, информируют их менеджеры, осведомленные о конкретных задачах обучения. Это повышает вероятность применения полученных знаний на практике», — говорит Адилсон Борхес, директор по обучению в Carrefour. Кроме того, линейные менеджеры побуждают участников делиться своими знаниями с другими по окончании курса.

Помогите менеджерам воплотить новые знания их команды в жизнь

Еще одна задача менеджеров — помочь членам своей команды найти применение новым знаниям.

Компания в сфере финансовых услуг Aegon с головным офисом в Нидерландах учитывает это в своей программе «Аналитика для лидеров», предлагаемой во всех подразделениях организации. Директор по сбору и анализу данных Хик Ван дер Шеер руководит одной из рабочих групп, задача которой — предлагать конкретные идеи, как использовать аналитику в разных областях бизнеса компании. Менеджеры обучающихся сотрудников играют в программе особую роль: они отвечают за утверждение этих идей и берут на себя работу над ними. «Эта роль менеджеров представляется мне особенно важной, ведь без четкого определения компетенции и ответственности отличные идеи не получают развития», — говорит Ван дер Шеер. Через месяц после завершения программы организаторы совместно с менеджерами оценивают степень реализации каждой идеи и решают, как быть, если возникают проблемы. Этот процесс регулярно повторяется, а высшее руководство компании получает регулярные отчеты о конкретных действиях, ставших результатом обучения.

Собирайте обратную связь от менеджеров

Как правило, организаторы обучения собирают отзывы только от непосредственных его участников. Но им также следует обратиться к их менеджерам. Время для этого необходимо подгадать правильно. Вместо того чтобы требовать немедленных отзывов сразу после обучения, назначьте для этого день прямо перед началом сессии, чтобы дать менеджерам возможность поделиться своими ожиданиями, а потом повторите опрос месяц или два спустя.

Не менее важно и содержание вопросов. Вместо того чтобы спрашивать о качестве обучения, спросите о его эффекте. Как правильно применять полученные знания? А как их используют на самом деле? Что препятствует их более эффективному применению?

В глобальной британско-шведской фармацевтической и биотехнологической компании AstraZeneca интегрировали этот подход в свою стратегию развития кадрового потенциала и удержания сотрудников. Участников шестимесячного практического курса «Лидер как наставник» оценивают люди, которыми они управляют, а также их собственные руководители. Оценка происходит в несколько этапов: до начала, в ходе реализации и после завершения программы. Она включает 20 различных критериев, в том числе способность участников «признавать успехи команды и гордиться ими», а также «создавать среду, стимулирующую других к полному раскрытию потенциала».

«Это экспериментальная программа, основанная на сугубо практическом, прикладном подходе, поэтому мы стремимся оценивать эффект в ходе реальной работы, — говорит Брайан Мерфи, руководитель глобального центра обучения и корпоративных ресурсов AstraZeneca. — Отзывы менеджеров помогают обучающимся и команде организаторов оценивать реальный эффект и достижения программы».

В ситуации, когда на рынке труда происходит фундаментальный сдвиг, работодателям следует возлагать ответственность за удержание и развитие персонала не только на отделы кадров и повышения квалификации. Менеджеры обладают уникальным потенциалом для удержания и вовлечения сотрудников. Задача компаний — структурировать их деятельность и дать им необходимые инструменты.