Закладки


Поделиться

URL
***

Маркетинг / Маркетинговая стратегия

29 сентября 2014

Как не платить дань в интернете

Четыре способа найти управу на таких, как Google, Amazon и Kayak.

"Цифра" занимает все больше места в нашей жизни, предприятия и потребители все сильнее зависят от ­нескольких мощных платформ. Платформы появились не сегодня. Авиалинии уже лет тридцать продают ­билеты через компьютеризированные системы бронирования. Но сейчас чуть ли не каждая розничная сеть ищет информацию о своих покупателях в Google, и уже не найти производителя, ­продукция которого не продавалась бы на Amazon.

Это хорошо во многих отношениях. Посредники, как правило, делают важное дело. Они помогают покупателям быстрее найти то, что им нужно, помогают задавать стандарты и сравнивать товары — и благодаря им рынки работают надежнее. Хотя, бывает, посредники присваивают себе непропорционально большую долю стоимости, создаваемой компаниями. Рестораны, например, чтобы присутствовать в списках интернет-порталов вроде Foodler или GrubHub, платят им 15% от каждого заказа. В этой отрасли чистая маржа обычно выражается однозначными числами, так что 15% — существенно. Более того, конкуренция не уменьшает этих издержек, поскольку большинство рынков «налипает» на одну-две платформы. В других отраслях прибыль тоже утекает к интернет-монополистам (см. врезку «На чем ­зарабатывают платформы-посредники»).

В компаниях, как правило, считают, что тут ничего не поделать, а значит, нужно смириться и с посредниками, и с их правилами, и с их поборами. Но это неправильно. Владельцы платформ не то чтобы непобедимы — грамотные продавцы могли бы не платить чрезмерную «дань» или хотя бы отстаивать свои права. Далее я расскажу о четырех стратегиях, которые помогут компаниям ослабить свою зависимость от мощных платформ-посредников.


1. Пользоваться тем, что -платформам нужна информация

Обычно посредники пускают в ход самую примитивную угрозу: не согласен с условиями и оплатой — вылетаешь с сайта. Это действует: для рекламодателей перспектива исчезнуть из Google смерти подобна.

Но не надо верить всем угрозам. Вот, скажем, история запуска поисковика для путешественников Kayak. Дело было в 2004 году. С самого начала Kayak гарантировал пользователям «полноту и объективность поиска», в том числе обещал охватить авиалинии, которых нет в списках основных онлайн-агентств вроде Expedia и Orbitz, — это очень одобрили первые же пользователи Kayak.

Авиакомпании запаниковали. Если Kayak прочно встанет на ноги, им придется либо платить ему большие деньги, чтобы оказаться среди его клиентов, либо смотреть, как он продает билеты конкурентов. Но в American Airlines нашли у Kayak слабое место. Сервис обещал пользователям исчерпывающий поиск, а American доминировала на многих направлениях, таких как Нью-Йорк — Лос-Анджелес или Нью-Йорк — Лондон. Чтобы предоставлять пользователям из этих городов действительно достоверную информацию, Kayak должен был включать и рейсы American — то есть American нужна была ему больше, чем он — American, и потому American удалось выторговать себе выгодные условия. В частности, Kayak обязался при запросах о рейсах American давать ссылку только на сайт самой American, а не на сайты посредников вроде Expedia и Orbitz (при прямой ссылке издержки American снижаются). Более того, согласно объективным критериям Kayak должен был ставить ссылки на American на видное место. За все это American не дала Kayak ни гроша. Это была большая победа, тем более что почти все остальные авиакомпании платили Kayak за пользователей, которых он к ним направлял, и даже не думали требовать прямых ссылок на свои сайты.

Вот и еще один пример уязвимости платформы, уже из сферы торговли недвижимостью. Сейчас во многих городах на этом рынке нет ­явных фаворитов: крупные агентства соседствуют с собственниками недвижимости и агентствами средней руки. Казалось бы, немногочисленные мощные интернет-платформы могли бы требовать от риелторов высокой платы за внесение их в свои списки. Но платформам надо указать все представленные на рынке объекты недвижимости. Вряд ли человек, ищущий жилье, пойдет на портал, который не даст ему полной информации. Более того, такие порталы не могут просто скопировать детали списков других источников. Есть открытые данные — местоположение, площадь, есть закрытая информация — сколько хочет получить собственник, как давно объект выставлен на продажу, но, чтобы воспроизвести у себя на сайте его фотографию, нужно разрешение агентства, которое ее продает.

В результате сайты недвижимости поняли, что с агентствами нужно делиться. Скажем, Zillow не только не требует платы за включение объекта недвижимости в листинги, но и на видном месте указывает имя продающего его агентства. И любое агентство, недвижимость которого представлена на интернет-портале, может получать сообщения непосредственно от вероятных покупателей. Zillow могла бы брать сотни долларов за листинг (и нашлись бы агентства, готовые платить), но, поскольку платформе нужна самая полная информация, хозяевами положения оказались агентства.

2. Сообщать о случаях дискриминации

Представьте себе, какой поднялся бы шум, если бы выяснилось, что Amazon удаляет отрицательные отзывы о своем бренде AmazonBasics, а iTunes Store предпочитает тех разработчиков приложений, ­которые размещают рекламу с помощью Apple, а не ее конкурентов. Это вызвало бы праведный гнев конкурентов и потребителей. Перспектива подобного развития событий удерживает интернет-платформы от того, чтобы слишком уж явно играть в свою пользу.

Но, опасаясь всеобщего недовольства, они тем не менее не перестают задвигать конкурентов, просто делают это менее очевидными способами. В 2009 году Google хотела купить Yelp — сайт для поиска на местном рынке услуг, например ресторанов или парикмахерских, на котором можно просматривать рейтинги и отзывы потребителей и добавлять их самому. Однако сделка не состоялась, потому что компании не договорились о цене. И хотя Yelp много лет был среди сайтов, на которых люди чаще всего искали информацию о ресторанах, Google вскоре стала все реже посылать на него пользователей, тогда как сервис Local, на котором пользователи и Google+ делятся своими впечатлениями о путешествиях по всему миру, вдруг вышел на первое место.

Yelp заподозрила, что Google «химичит» со своим алгоритмом поиска и нечестно продвигает свой сервис. В 2011 году гендиректор Yelp Джереми Стоппелман заявил в Сенате, что Google «независимо… от степени релевантности своего контента всегда дает ссылки на свой сайт в верхних строках результатов поиска». Данные агентства comScore, которое специализируется на аналитике цифрового рынка и маркетинга, подтвердили его слова. В 2010 году пользователи заметили, что Google редко дает ссылки на Yelp. Они стали вдвое чаще набирать «Yelp» в строке поиска Google (если, запрашивая ресторан Rialto, человек не получал ожидаемую ссылку на Yelp, он набирал: «Rialto Yelp»). Причем свои поисковые запросы пользователи изменили только на Google, — но не на Bing и не на Yahoo (эти сайты никак не дискриминировали Yelp), что подтвердило догадки Стоппелмана. Жалоба Yelp, запросы законодателей, перспектива бунта пользователей — все это сыграло роль: Google свернула свои нововведения.

Если вы выдвигаете обвинение в дискриминации, важно привлечь на свою сторону пользователей, а иногда они и сами обращаются с жалобами. С 2008 года на eBay продавцы покупали себе место в верхних строках результатов поиска с помощью программ ­ Ad Commerce и Featured First. Продавцам нравились эти программы, ведь чем заметнее ты при поиске, тем больше получишь заявок. Но покупатели стали говорить, что сайт устроен слишком сложно, особенно по сравнению с Amazon и другими более простыми сайтами быстрых покупок. Жаловались и на произвол в классификации товаров, и на ненужные рейтинги. Фокус-группы сообщили, что, на их взгляд, на сайте eBay слишком много лишнего. Потерять пользователей было страшнее, чем лишиться доходов от рекламы, и в 2010 году eBay закрыла эти программы, ссылаясь на необходимость «повысить релевантность ­результатов запросам».

Владельцев платформ, конечно, не радует, что нужно всех продавцов представлять одинаково, ведь создание платформы обходится очень дорого. Знаменитая в 1960-х годах система бронирования билетов SABRE стоила American Airlines почти как десять «боингов-747», и, на взгляд АА, она имела полное право выстраивать свою систему так, как считала нужным.Спор продолжается. ­ В 2012  году профессор права из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Юджин Волок в своем специальном докладе заявил, что согласно Первой поправке к Конституции США регулирующие органы не имеют права вмешиваться в решения Google о том, на какие сайты давать ссылки. А Роберт Борк, который выдвигался кандидатом в Верховный Суд, тогда же в статье, написанной им вместе с профессором Джорджтаунского университета Грегори Сайдэком, высказал сомнения в том, что, размещая в верхних строчках результатов поиска ссылки на собственные сервисы, Google причиняет кому-нибудь какие-нибудь неудобства (оба «экспертных мнения», как выяснилось, заказала Google).

Обычно дискриминация легко сходит с рук провайдеру, покуда пользователи ее не замечают или она их не касается. Но если провайдер беззастенчиво продвигает свои сервисы, то бурный протест общественности и претензии регулирующих органов — уже не редкость. Компании стоило бы не пожалеть времени и выяснить, может ли «тайная» дискриминация выйти наружу и привлечь внимание общественности.


3. Поддерживать альтернативную платформу

В принципе продавцам было бы выгодно, если бы платформы соперничали друг с другом. Когда их много, продавцам обычно проще получить более выгодные условия. Можно, скажем, уйти от крупной платформы, если ее аппетиты сстали чрезмерными, и начать работать с несколькими мелкими, которые вместе охватывают столько же пользователей.

Кроме того, такие показатели, как масштаб платформы и охват целевой аудитории, на деле оказываются не так стабильны, как хотелось бы, и, правильно выбрав партнеров, практичный продавец сумеет довольно сильно раздуть конкуренцию. Пример тому — история Regal Entertainment, крупнейшей в США сети кинотеатров. В начале 2000-х ее положению угрожала компания MovieTickets: казалось, она вот-вот приберет к своим рукам всю продажу билетов по телефону и через интернет. Тогда Regal, объединившись с United Artists и Hoyts, другими крупными сетями кинотеатров, создала Fandango. Их сотрудничество положило конец экспансии MovieTickets — в конце концов, Fandango даже обогнала ее по объему продаж.

То же самое происходит в гостиничном бизнесе. В 2012 году шесть крупных сетей США создали новый сервис для поиска и бронирования номеров Room Key. Как и онлайн-турфирмы, Room Key стремится предлагать пользователям исчерпывающую информацию, но не берет с отелей комиссионные с каждого бронирования, а направляет потенциальных посетителей прямо на сайты отелей, чтобы они бронировали номера на них. Отели могут купить рекламу и заплатить за верхние строчки в результатах поиска, но комиссионные у Room Key ниже, чем у других агрегаторов, и в Room Key говорят, что на сэкономленные средства отели предоставляют клиентам дополнительные бонусы.

Главный риск создания новой платформы заключается, конечно же, в том, что вы переходите на новую платформу, а пользователи остаются на старой. Основные сети отелей по-прежнему работают с известными сайтами, чтобы не терять связи со своим давними клиентами, и получается, что этим пользователям поисковик Room Key незачем. Видимо, для успешного запуска нового сервиса нужна более глубокая — и рискованная — стратегия.

a786d8325d7fa22dd42a99df564f324e.jpg

Опасность потерять покупателей — не единственная серьезная угроза. Продавец, создавая собственную платформу, безусловно, учтет всю имеющуюся у него информацию. Но, чтобы быть полноценной, платформа должна отражать предложения и конкурентов. Когда вы объединяетесь с конкурентами, неизбежно возникают вопросы, связанные с антимонопольным законодательством. Обостряются и все известные проблемы совместной предпринимательской деятельности, если ваши партнеры — они же и ваши конкуренты.

4. Взаимодействовать с потребителями напрямую

Многие потребители делают покупки на сайтах не потому, что так проще, а потому, что продавец не предлагает им возможности покупать у продавца напрямую. При правильных стимулах и определенных инвестициях канал прямого маркетинга вполне сможет заменить провайдера платформы если не всем покупателям, то хотя бы их части, и провайдеру будет труднее закручивать гайки.

Допустим, человек хочет заказать еду на вынос или с доставкой. Сейчас у многих рес­торанов есть служба онлайн-заказов — они работают через такие сервисы, как Foodler, GrubHub и Seamless. Если для клиента главное — удобство обслуживания и точность выполнения заказа, то других вариантов у него чаще всего нет. Но эти порталы, как мы видели, берут с ресторанов фиксированную плату — и отстаивают свое право рекламировать клиентам предложения конкурентов.

Поэтому на портале заказов популярный ресторан выдает конкурентам электронные адреса своих посетителей. Более того, освоив какой-нибудь сайт, люди так и продолжают им пользоваться, поэтому ресторанам — и отелям — ничего не остается, как тоже работать с ним, если они хотят сохранить своих клиентов. Все бы ничего, если бы порталы обеспечивали им приток новых клиентов, но обычно через них заказы ресторанам делают их же клиенты, то есть люди, которые уже выбирали «свой» ресторан. Хотя многие рестораны этого не понимают, но принимать интернет-заказы они могут и без известных порталов. Чтобы разработать необходимые функции — просмотр меню, ­выбор блюд, оформление платежа, — достаточно даже маленькой ИТ-компании. Некоторые фирмы, разрабатывающие веб-приложения и предоставляющие заказчикам доступ к их ПО через интернет, продают эти отдельные функции, и тогда рестораны могут за гораздо меньшие деньги предлагать своим клиентам возможность делать онлайн-заказы.

Скажем, iMenu360 берет всего $20 в месяц — и никаких комиссионных. Как только клиенты получат прямой доступ к ресторану, часть из них переключится на прямые заказы. Но если ресторан хочет уйти с портала заказов, то на собственном сайте он должен предложить более низкие цены. Порталы стараются этого не допустить — они хотят, чтобы заказы через них стоили так же, как и прямые, но рестораны могут обойти это требование, предлагая тем, кто заказывает непосредственно у них, особые преимущества в виде купонов, бесплатных блюд и др. Таким же способом компании могут ослабить свою зависимость от контекстной рекламы. Если рекламодатель выходит на потребителя через Google, он обычно платит за рекламу до 10% от дохода — при таких издержках, безусловно, предлагать покупателям более низкие цены трудно. Практичным розничным продавцам нужно, чтобы пользователи заходили на их сайты, минуя дорогостоящую поисковую рекламу. Один из вариантов — сайты скидок, так называемых ребейтов. Предлагая небольшую скидку, скажем, на FatWallet, продавец добивается того, что пользователь начинает процесс покупки на его сайте, а не на Google. Продавцу не надо тратить денег на поисковую рекламу, а скидка, как правило, стимулирует дополнительные потребительские расходы. Конечно, в этом случае продавец меняет одного посредника на другого. Но у FatWallet много конкурентов, поэтому плату, которую он получает от ритейлеров, он почти полностью передает потребителям. А поскольку скидки обычно — часть расходов на поисковую рекламу, этот прием помогает продавцу сократить чистые расходы.

В целом, поисковые платформы «притворяются» бесплатными — этот прием мы с Джулианом Райтом, профессором Национального университета Сингапура, называем ценовой связанностью. Если поставщики ­платят ­платформе комиссионные, то пользователи считают ее бесплатной и предпочитают ее другим, даже если льготы минимальны (в конце концов, отказавшись от нее, человек просто лишается этих льгот и ничего не экономит). Но плата, взимаемая платформой, может во много раз превышать все плюсы этой платформы для потребителя, и тогда она оказывается неэффективной и для него, и для поставщика. В то же время чем шире сеть пользователей платформы, тем выше издержки поставщика, которые он в итоге возлагает на покупателей в виде более высоких цен. Вывод таков: если потребители увидят, что продавцы предлагают им альтернативный способ покупки — более дешевый, чем якобы бесплатные, но на самом деле дорогие платформы, — они предпочтут взаимодействовать напрямую с продавцом или найти менее ­дорогую платформу.

Мощные интернет-платформы обладают важными преимуществами в отношениях с продавцами: это не только масштаб, но и уровень сложности, ценовая структура и предпочтения пользователей. Поэтому при весьма скромных инвестициях они могут получать такую прибыль, какая и не снилась тем, кто создает материальные запасы, производит продукцию и, собственно, делает всю работу. Но не все потеряно. Многим платформам нужна исчерпывающая информация о рынке, поэтому они заинтересованы даже в мелких продавцах. При этом, предоставляя особые условия привилегированным партнерам и задвигая остальных, платформы рискуют вызвать гнев пользователей и привлечь к себе внимание законодателей. Что же касается продавцов, то, просчитав все как следует, они могут с помощью постоянно дешевеющих информационных технологий заставить покупателей приобретать товары и услуги у них напрямую. Никто не говорит, что это легко. У мощных платформ есть все, чтобы держать продавцов на поводке. Но овчинка стоит выделки.

Инфографика


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ