Закладки


Поделиться

URL
***

Партнерский материал

«Люди должны быть готовы к новому миру»: что обсуждали участники конференции «Больше чем обучение: готовим лидеров цифрового мира»

10 декабря 2016

Фото: пресс-служба корпоративного университета Сбербанка

«Люди должны быть готовы к новому миру»: что обсуждали участники конференции «Больше чем обучение: готовим лидеров цифрового мира»

В корпоративном университете Сбербанка состоялась международная конференция «Больше чем обучение: готовим лидеров цифрового мира». Участники конференции –руководители ведущих российских и международных компаний, ректоры вузов и представители образовательных стартапов, обсудили вопросы влияния набирающей обороты цифровой трансформации бизнеса на изменение набора навыков и компетенций лидеров. Ключевыми темами дискуссий стали управление опытом обучения в цифровом мире, создание экосистем развития талантов и глобальные тренды развития корпоративных университетов. Предлагаем вашему вниманию основные тезисы и самые яркие высказывания докладчиков конференции.

Герман Греф, президент и председатель правления Сбербанка

О том, что необходимо для успеха технологических компаний. «Почему компании не добиваются успеха? Потому что нет инноваций и нет переоткрытия себя. Это, казалось бы, такие простые слова, но понимание их глубины происходит, к сожалению, только со временем вовлечения в цифровую трансформацию... Сегодня многие поспешили себя назвать технологическими компаниями, потому что создали крупные ИТ-департаменты. Но признаком технологической компании является как раз отсутствие этих департаментов...»

Об объединении трех культур в одной компании. «Внутри одной компании мы должны объединить три совершенно разных культуры. Первая — точность и невозможность совершения ошибок, вторая — скорость и риск в изменении платформы, но недопущение критических ошибок, и третья — расслабленность, творчество и футболки с надписью « I love failure». И очень важно не перепутать эти культуры местами».

О важности развития сотрудников в современной компании. «Почему очень важно развивать сотрудников и обновлять их навыки? Организации, по данным исследования McKinsey, показывают в семь раз более высокие результаты, если они занимаются обучением своих сотрудников. В следующие пять лет основная проблема для компаний — поиск перспективных сотрудников. Где брать такие кадры? Где тот рудник, из которого их можно черпать? Ответ прост: их нужно воспитывать».

О том, что делать после того, как новые технологии заменят людей. «Ключевая проблема, помимо обучения, состоит в том, что использование новых технологий на ежедневной основе, таких как искусственный интеллект, приводит к высвобождению огромного количества людей. И на вопрос, что мы будем делать с этими людьми, ответа пока нет. С этой проблемой мы столкнемся в ближайшие годы. На мой взгляд, надо кардинально переосмыслить всю концепцию занятости и подготовки людей к новому, более открытому, более производительному миру…Люди будут заниматься более креативным, высокопроизводительным трудом и должны будут зарабатывать за этот труд совершенно другие деньги, но для этого они должны быть готовы к этому миру».

Питер Земски, заместитель декана по инновациям и программам для руководителей, INSEAD

О пользе agile и вреде иерархии. «В мире с очень иерархичной структурой люди стремятся к тому, чтобы все было идеально. Но на самом деле это стремление и есть основное препятствие к успеху, поскольку суть современных подходов – быстро выпустить новый продукт и получить отзыв потребителей с рынка. Есть и возможность добиться идеала, но только со временем и при помощи обучения. Меняется не только программное обеспечение и ИТ, но и стратегия компаний. Сейчас доминирует традиционное понимание стратегии: мы приглашаем в компанию экспертов, проводим какое-то масштабное исследование, выделяем для себя направление развития, которому потом организация следует от трех до пяти лет. Но самый лучший подход сегодня – это гораздо более быстрый метод agile, поэтому все зависит от скорости обучения сотрудников компаний».

Эдвард Кроули, профессор MIT, ректор-основатель Сколтеха

О партнерстве между классическими вузами и корпоративными университетами. «Сейчас возникает естественное партнерство между университетским и корпоративным образованием, которое мы должны расширять и использовать следующие 20 лет. Мы не конкурируем, мы работаем на одну цель – формировать самую эффективную рабочую силу, чтобы повышать стандарты жизни людей и обеспечивать благосостояние государств».

О воспитании сотрудников нового типа. «Взаимосвязь между научной базой и реальными разработками пока слаба. И роль университетов, к примеру, Сколтеха — построить мост, который позволит студентам перейти от идеи значимости науки и образования, к пониманию того, что применение науки и технологий не менее важно, и готовить студентов к роли агентов таких изменений и трансформаций. У университетов, безусловно, есть клиенты – это компании, потому что именно они принимают на работу наших выпускников. Мы исходим из понимания потребности компаний: потребности в новой рабочей силе, которая будет стимулировать экономическое развитие. Молодые специалисты должны быть техническими экспертами, они должны знать, как думать, как работать с другими, как разрабатывать новые системы и продукты».

Валерия Павлюковская, партнер по России и СНГ бизнес-школы IMD

О мегатрендах, меняющих природу бизнеса XXI века. «Я хотела бы остановиться на нескольких мегатрендах, которые изменяют природу бизнеса, его качественное содержание и определяют, какими новыми компетенциями, знаниями и навыками должен обладать сегодняшний лидер. Первый тренд — это постоянство и скорость изменения бизнес-ландшафта. Второй — это тренд цифровой трансформации бизнеса или диджитализация. Третий тренд – изменения природы труда и, самое важное, изменения взаимоотношений между работодателем и сотрудником. И последнее — это появление потребителя нового типа. Это всего лишь несколько трендов, влияющих на общую картину и на профиль лидера нашего нового поколения».

Сергей Филонович, директор программы «Сбербанк Мини-МВА», декан Высшей школы менеджмента НИУ ВШЭ

О трансформации высшего образования. «Университетское образование, которое мы называем по-старому высшим, таковым уже давно не является, потому что если есть высшее образование, то, следовательно, выше него просто ничего уже больше нет. А мы говорим о непрерывном образовании, которое должно продолжаться всю жизнь. Понятно, что поскольку человек, осваивая программы бакалавриата и магистратуры, проводит в университете 6 лет, это довольно длительное время, за которое можно сформировать серьезные компетенции. Кроме того, мы должны все-таки дать людям определенные знания, без которых они не смогут жить дальше».

О компетенциях, которые должны развивать университеты. «Тесное сотрудничество между вузами и компаниями обязательно должно быть. Какие компетенции университеты должны развивать у своих студентов? Если говорить самыми общими словами, то долгосрочные, которые требуют большого времени. А обучение компетенциям, которые нужны для решения конкретных задач, если они требуют относительно небольшого времени, можно уже передать послевузовскому образованию, в том числе корпоративным университетам, потому что в современных условиях ни один вуз не может учить одного человека всю его жизнь».

Марк Деллаерт, управляющий директор по России и СНГ Центра креативного лидерства (Center for Creative Leadership)

О лидерах будущего. «В рамках нашего исследования мы выяснили, что для лидеров будущего надо быть не просто независимыми и уметь быстро достигать своих целей, но и работать в коллаборативной среде, обеспечивать взаимозависимость, потому что взаимозависимость и эффективное сотрудничество являются ключевыми аспектами лидерства в будущем. Также лидеры должны обеспечивать личную трансформацию, мы это называем вертикальным развитием. Есть и горизонтальное – это получение знаний. В вертикальном же развитии речь идет о том, что вы должны смотреть на вещи с другой стороны – расти как лидер, иметь должный менталитет и навыки, эффективно работать в организации, чтобы влиять на ее стратегическое развитие».

Валерий Катькало, ректор корпоративного университета Сбербанка

О модельных отличиях корпоративного университета Сбербанка. «Подготовка лидеров для цифрового мира требует отхода от модели учебных центров и развития корпоративных университетов, главные отличия которых состоят, во-первых, в формировании уникальной системы обучения руководителей на основе нового набора корпоративных компетенций; своего рода уникального актива, который нельзя купить на рынке и который является одним из факторов конкурентных преимуществ компании; во-вторых, в понимании корпоративного университета как внутреннего центра экспертизы в образовании, развивающего свой потенциал создания новых знаний, определяющих качество его программ; в-третьих, в роли корпоративного университета как места развития культуры "обучающейся организации". Для реализации этих функций драйвера стратегических изменений в материнской компании университета работает напрямую с бизнесами, не забывая про тесную связку с HR, но не используя его как посредника. Не случайно в дискуссиях на форумах корпоративных университетов ведущих компаний мира все чаще ставится вопрос: должны ли корпоративные университеты в современном контексте развития руководителей по-прежнему пониматься как часть HR или они становятся стратегическим партнером правления компании?».

О новых требованиях к развитию портфеля программ корпоративного университета. «Если компания, например, Сбербанк, приняла вызов четвертой промышленной революции и решила радикально обновиться для успешной конкуренции в новых реалиях, то и ожидания от программ корпоративного университета будут соответствующими. Во-первых, портфель программ должен ежегодно обновляться; у нас этот показатель составляет не менее 55%. Во-вторых, акцент переносится на программы развития новых навыков менеджера, таких как аналитика на основе big data, технологии agile, эмоциональный интеллект; и уходят из портфеля такие программы, как "тайм-менеджмент", поскольку он стал навыком, которым должны исходно владеть все, кто занимает управленческие позиции. Это аналогично пониманию того, что сегодня первокурсник университета не должен изучать как пользоваться компьютером, что было частью учебных планов вузов в 90-е годы. В-третьих, управление портфелем программ должно строиться на тех же трех новых принципах, на основе которых развивается бизнес Сбербанка. Это time to market (как быстро мы внедряем новые программы под меняющиеся образовательные потребности клиентов); time to decision (как быстро мы принимаем решения по изменениям в образовательных продуктах, технологиях и процессах), и time to execution (как быстро мы реализуем эти инновационные решения)».

Мартин Мерли, заместитель директора бизнес-школы EFMD

Об итогах конференции, новых способах обучения и agile как способе борьбы с непредсказуемостью. «Если подвести итог всех выступлений, я думаю, можно сказать следующее. Мы убедились в том, что есть определенные тенденции к открытию новых способов обучения и переходу от вертикальной системы обучения к горизонтальной. Мы меньше видим иерархии и больше нечто такого, что похоже на сеть. Социальное образование будет очень важным дополняющим элементом обучения, которым сложно управлять, но можно активизировать, создав среду, в рамках которой социальное и неформальное обучение будет процветать. Мы действительно видим, что корпоративные университеты влияют на ситуацию, и сейчас они позволяют реализовывать стратегию двумя способами – сверху вниз и снизу вверх. В основном мы говорим о режиме сверху вниз, когда топ-менеджмент пытается обеспечить наличие необходимых навыков у своих сотрудников. Но также идет движение и снизу вверх, что соответствует каскадированию новых возможностей. Мы видим, что в цифровую эру непредсказуемости гораздо больше, но при этом больше и приятных и неприятных сюрпризов, поэтому нам нужна agile-методология, которая в рамках работы организации все чаще используется как инструмент создания и генерирования новых идей. Это как лаборатория, которая позволяет изучать новые идеи, новые бизнес-предложения, которые соответствуют задачам развития бизнеса. Это новый метод работы за рамками существующих сейчас иерархий».


Чтобы оставить комментарий, вам необходимо авторизоваться


САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ