Грубость нанимателей вошла в моду

Анна Кример
Управление персоналом
18.11.2014
Грубость нанимателей вошла в моду

Когда трехчасовое собеседование подошло к концу, и ему было предложено сходить попить пивка с директорами, 35-летний Мартин думал, что работа у него в кармане. Он провел два месяца, проходя собеседования, чтобы получить должность операционного директора в компании, занимающейся спортивными товарами. У него было отличное резюме — он проработал пять лет торговым представителем в фирме по производству спортивных товаров и несколько лет операционным менеджером, он делал «все, от заказа из магазинов до разговоров с клиентами и прямых продаж». Топ-менеджмент в новой компании знал его, его успешный карьерный путь и организации, в которых он работал. Прямо в яблочко, не так ли? А вот и нет.

Управление персоналом
Управление персоналом

"Шесть путей к цели" Дэниела Гоулмана, "Как прикрывать своих...

КУПИТЬ
Все сборники »

Мартин участвовал в пяти собеседованиях, между которыми он имел дело с бессчетным количеством электронных писем. По запросу фирмы он создал и представил пятилетний бизнес-план и основной список продавцов и покупателей. Его попросили рассказать о своей стратегии расширения дистрибуции и вывода новых продуктов на рынок. Делая все это, Мартин чувствовал себя неловко, поскольку предоставлял такое количество конфиденциальной информации компании, на которую он еще не работал, но его коллеги по несчастью, которые раньше него оказались на рынке труда, сказали ему: «В наше время процесс собеседования — это как прыжки через горящий обруч». Мартин решил, что эта работа ему нужна, и если он должен «отдать ключи от машины», чтобы ее получить, то должен надеяться на лучшее.

Но после месяцев собеседований и многочасовых заседаний произошло следующее: «Вместо того чтобы сделать мне предложение о работе, они сказали, что должны были принять “действительно трудное решение” и “решили двигаться в обратном направлении”, а именно: отдать место самому младшему члену правления фирмы, у которого попросту не хватало практического опыта», — вспоминает Мартин. «Мы надеемся, что это не затронет наши отношения», — сказали они ему. Месяцы жизни коту под хвост, и хотя Мартину не хочется выглядеть обманутым дурачком, его-таки надули. Зато, как известно, мир бизнеса тесен, и теперь он ставит себе цель: «Разрушить их компанию».

Читайте материал по теме: Как сказать «нет», не сжигая мостов

Возможно, вы думаете, что Мартин просто не знал, как играть по этим правилам. Или, в конце концов, что он просто не был лучшим кандидатом на данную должность. Но Мартин не один такой. Его разочарование из-за процесса найма — в значительной степени норма в наши дни. Такое поведение можно увидеть все чаще. Спросите у пяти знакомых, как они недавно проходили процесс найма, и, держу пари, вы найдете хотя бы одного, который лично пережил нечто подобное. Данные, собранные Glassdoor для газеты The New York Times показывают, что в 2013 году среднее время процесса собеседования занимает 23 дня, хотя в кризисном 2009-м — лишь 12! Задания, которые отнимают огромное количество времени у кандидатов, — это новая корпоративная норма.

Эта проблема — результат совпадения нескольких факторов.

Страх перед принятием решений. Раньше при отборе кандидатов руководитель компании посмотрел бы их резюме, решил бы, у кого есть необходимые навыки, и провел собеседование с лучшими тремя или четырьмя. Каждое собеседование длилось бы приблизительно по 30 минут. У менеджера был свой стандартный набор вопросов, которые исследовали личность соискателей, отношения, планы на будущее, набор навыков и то, насколько они впишутся в мир компании. Если бы два потенциальных сотрудника теоретически подходили, руководитель позавтракал бы с каждым из них и принял бы решение. И он бы лично написал всем, кто не получил работу. Это не было бы чем-то суперсложным.

Читайте материал по теме: 15 правил переговоров при найме на работу

Я не могу точно сказать, когда процесс найма сошел с рельс, но я полагаю, что это началось в конце 90-х, когда пошли массовые сокращения, квалифицированных специалистов стало меньше и каждый сотрудник вынужден был делать работу за многих. Нанимая нового человека, теперь нельзя было ошибиться, а страх перед неправильным решением становился все сильнее. Чтобы защитить себя и увериться в выборе, руководители начали искать все больше «доказательств» своей тщательности при проверке новых кадров. Были добавлены новые «препятствия», и если кто-то интересовался работой такого уровня, какую искал Мартин (уровня топ-менеджера), то теперь от него требовались анализы и проекты, которые раньше составляли собственные эксперты или специально нанимаемые консультанты.

Культура грубости. 60-летняя Рейчел, которая раньше работала журналистом, а стала внештатным маркетологом, была представлена генеральному директору «быстрорастущей компании с особой миссией», с клиентами ранга General Electric и Xerox. На первый взгляд эта организация вполне соответствовала навыкам и опыту работы Рейчел. Фирма уже наняла многочисленный штат опытных журналистов, дизайнеров и веб-разработчиков. После краткого телефонного разговора гендиректор захотел встретиться с Рейчел «как можно скорее». Во время их первого личного разговора обнаружилось большое сходство взглядов, и гендиректор попросил, чтобы Рейчел встретилась с его замом. Но сначала гендиректор вручил Рейчел свою визитку со словами: «Это — моя прямая линия, и я всегда перезваниваю. Позвоните мне, пожалуйста, в конце недели». Рейчел поступила согласно просьбе. Шесть недель спустя, после нескольких неловких и не очень приятных диалогов с замом этого большого босса, тот наконец взял трубку.

Гендиректор: «Привет, Рейчел, я слишком занят, не могу сегодня разговаривать».

Рэйчел: «Понимаю — может быть, в понедельник?»

Гендиректор: «Ну, я не могу обсуждать это прямо сейчас. И я должен сказать вам, мне не очень нравится, что вы так часто звоните».

Рэйчел: «В день, когда мы встретились, вы попросили, чтобы я перезвонила два дня спустя. Это было шесть недель назад. Я звонила меньше, чем раз в неделю».

Гениректор: «Ну, каждый раз, когда вы звоните, ваше имя не идет наверх списка — оно идет вниз! Это не означает, что я потерял интерес к вам и вашей работе, но будьте добры, остановитесь».

Рэйчел: «Я понимаю. Я не буду больше вам звонить. Спасибо.»

Коллега, который помог наладить изначальный контакт, сказал Рейчел: «Тут нет никакой грубости — как и я, он получает по 300 электронных писем в день и работает по 18 часов в сутки на пяти континентах. Ничего личного».

Читайте материал по теме: Собеседование: обратите свои недостатки в достоинства

Я написала книгу об эмоциях на рабочем месте под названием «It’s Always Personal» («Это всегда личное»). И что бы ни говорили другие люди, это почти всегда так. У тех, кто сегодня занимается подбором персонала, есть совсем немного драгоценного времени, чтобы прочитать, обработать информацию и решить срочные вопросы. Но это ведет к большим рискам и грубости со стороны кадровиков (и не только их). Вместо того чтобы выстраивать нормальные отношения с потенциальными сотрудниками, они порождают потенциальных врагов, вроде Мартина, которые спят-и-видят-как-разрушить-эту-компанию.

Мое время важнее твоего. Одному автору, с который я знакома лично, было предложено написать книгу, потому что издатель считал, что она бы понравилась большому количеству читателей. Писателя попросили составить план, но не сказали, что он лишь один из многих, от которых требовали, чтобы они это сделали еще до подписания контракта. Весь этот процесс занял месяцы, и месяцы, и месяцы. Как он говорит: «Постоянно были ситуации, когда нужно было то торопиться, то ждать, а эти люди заставляли меня прыгать через горящий обруч раз за разом — каждый из них был из разряда нужно-прямо-сейчас. А потом я ничего не слышал от них неделями». Когда его план был все же принят, они захотели, чтобы он закончил книгу за шесть недель. «Им потребовалось около восьми месяцев, чтобы принять решение о плане будущей книги — о котором, между прочим, они сами меня попросили, это была их первостепенная задача — а после этого они ожидают, что я справлюсь с книгой за жалкие шесть недель? Что не так с этими людьми?»

Читайте материал по теме: Почему вашей компании так нужны новобранцы

Такое происходит сплошь и рядом со всеми, кто ищет любой вид работы, даже с теми, кто уже вовлечен в процесс, — фриланс, на контракте ли или на полный рабочий день. Будущий работодатель или клиент требует всего сейчас, а потом наступает радиотишина на дни, недели, месяцы — в результате чего будущий сотрудник или поставщик чувствуют, что они должны умолять об ответе. За последние десять лет это стало нормой — просто не отвечать на письма и звонки. Но это ужасно снижает самооценку и попросту деморализует людей. Мы все заняты. И нет никаких оправданий для такого неуважения. И в чем же состоит ужасная правда? Я не думаю, что работодатели видят эту проблему. Боясь потерять свои собственные посты, приняв неправильное решение, они перестали обращать внимание на такие мелочи.

Так что же мы утратили в раже эпохи перемен?

Сейчас, когда в корпоративной среде только и слышишь такие модные словечки, как инновация, подрывные технологии, смена правил игры (и все это относится к поиску выдающихся талантов на рынке), организации искусственно создают бюрократическую неэффективность, которая непростительно неудобна и порождает огромное количество ненавистников по ту сторону офисных стен. Это бессмысленная трата человеческого капитала, это трата рабочего времени для всех, и это наносит ущерб репутации как компании в целом, так и человека, проводящего наем. Рабочих мест достаточно немного, в целом экономическая ситуация нестабильна — в итоге компании и руководители считают, что они могут сами решать, как себя вести с людьми вне организации — но это же безумие! Теперь, когда лояльность работодателя и другие плюсы «морально устаревшего» ХХ века уже в прошлом, сотрудники тоже не слишком любезны. Если он пробудет в компании от двух до четырех лет, так зачем излишне напрягаться при принятии решения? Реагируйте. Действуйте быстро. Доверьтесь интуиции.

Читайте материал по теме: Соискателя найдет кадровик-алгоритм

Работодатели должны оптимизировать процесс найма, призвав себе на помощь и здравый смысл, и хорошие манеры. Вот шесть довольно простых, но нужных шагов:

  • Сделайте процесс прозрачным с самого начала для потенциальных сотрудников.
  • Назначьте дату принятия решения.
  • Свяжитесь с людьми и известите их о текущем положении, если процесс выходит за временные рамки.
  • Ограничьте количество «попыток» (планов, схем, самих работ) и сразу дайте четко понять, каков должен быть конечный результат.
  • Временные рамки для подачи материалов тоже должны быть разумными — 3–5 рабочих дней, никогда не говорите «завтра».
  • Убедитесь, что каждый соискатель получил точный ответ в определенный срок. Электронная почта не только загрузила наш день, но и освободила нас от сложных персональных звонков. Используйте эти средства связи в своих интересах.

Очень успешная на разных поприщах актриса, продюсер и режиссер Лина Данэм замечательно сказала в недавнем интервью: «Я не из тех людей, что оставляют электронную почту или голосовые сообщения не открытыми неделями — я собираюсь быть одной из тех, кто ответит, даже если ответ отрицательный». Подобный подход очень вдохновляет.

*Имена изменены

Читайте по теме: