Научитесь разбираться в подрывных инновациях | Harvard Business Review Russia
Среда инноваций

Научитесь разбираться в подрывных инновациях

Клейтон Кристенсен , Майкл Рейнор , Рори Макдоналд
Научитесь разбираться в подрывных инновациях

Теория подрывных инноваций, изложенная на страницах этого издания в 1995 году, давно зарекомендовала себя надежным подспорьем в деле осмысления инновационного роста. Многие руководители небольших предпринимательских фирм называют ее своей путеводной звездой; им вторят топ-менеджеры крупных, солидных организаций, в том числе Intel, Южного университета Нью-Гэмпшира и Salesforce.com.

К сожалению, теория подрыва рискует пасть жертвой собственного успеха. Она получила широкую известность, но многие неверно поняли ее основные идеи и зачастую неправильно применяют ее основные принципы. Более того, важные уточнения, внесенные в теорию за последние 20 лет, остались незамеченными — их затмили ставшие популярными первоначальные формулировки. Поэтому теорию иногда критикуют за уже устраненные недостатки.

Есть еще одно тревожное обстоятельство: опыт наш показывает, что очень многие люди, рассуждающие о «подрыве», не читали ни одной серьезной книги или статьи по теме. Слишком часто термин употребляют в очень широком смысле, когда надо компетентно, ссылаясь на концепцию инноваций, обосновать свои планы. Многие исследователи, авторы, консультанты вообще называют «подрывной инновацией» любую ситуацию, когда отрасль переживает встряску и прогорают прежде преуспевавшие старожилы. Но это уж слишком вольная интерпретация.

Не стоит подгонять под термин «подрывная инновация» любой подрыв, изменяющий тип конкуренции в отрасли, поскольку разные виды инноваций требуют разных стратегических подходов. Иными словами, выводы, которые мы сделали, не могут пригодиться абсолютно любой компании на изменяющемся рынке. Если мы будем небрежно обращаться с терминологией и не включим в исходную теорию дальнейшие выводы и наработки, то в руках у менеджеров окажутся инструменты, не годящиеся для решения их конкретных задач, что, конечно, снизит шансы на успех. И постепенно польза этой теории сойдет на нет.

Мы хотим понять, как сейчас обстоят дела, и, изучая это, написали статью. Мы начинаем с основных принципов подрывной инновации и рассуждаем, применимы ли они к Uber. Затем мы говорим о типичных ошибках применения нашей теории: в чем их причина и почему важно их не допускать. Далее мы обозреваем эволюцию своих взглядов и проследим главные вехи на этом пути и доказываем, что последние корректировки позволяют нам точнее предсказывать, какие бизнесы будут расти.

Но сначала кратко напомним суть идеи. Термин «подрыв» описывает процесс, благодаря которому небольшая компания со скромными ресурсами начинает успешно конкурировать с солидными, давно обосновавшимися на рынке предприятиями. Если говорить конкретнее, то компании-старожилы, считающие главным своим делом совершенствование своей продукции и услуг для самых взыскательных клиентов, учитывают их разнообразные нужды и игнорируют потребности других. Новички, производящие подрыв, нацеливаются прежде всего на заброшенные сегменты и укрепляют свое положение, предоставляя им товары приемлемого качества за меньшие деньги. Старожилы гонятся за более высокой прибылью, которую им обеспечивают привередливые клиенты, и, как правило, в ответ ничего особенно не предпринимают. Тогда новички перемещаются в верхние эшелоны рынка, обеспечивая качество, которое как раз и нужно основным клиентам солидных компаний, и сохраняя при этом преимущество, способствовавшее их первым успехам. Если основные потребители начинают массово покупать продукцию компаний-новичков, значит, уже произошел подрыв (см. врезку «Модель подрывной инновации»).

Uber — это подрывная инновация?

Обратимся к примеру Uber, знаменитой транспортной компании. С помощью своего мобильного приложения она связывает клиентов, которым надо куда-нибудь ехать, с водителями, готовыми их туда отвезти. Созданная в 2009 году, компания росла с неимоверной скоростью (она работает в сотнях городов 60 стран и до сих пор расширяется). Отчеты Uber свидетельствуют о ее невероятных финансовых успехах (после нового раунда финансирования капитализация компании достигла примерно $50 млрд). У нее появилась масса подражателей — стартапов, которые пытаются воспроизвести ее «создающую рынок» бизнес-модель. Uber явно изменяет бизнес такси в США. Но подрывает ли она его?

Теория подрыва на этот вопрос отвечает отрицательно. Финансовые и стратегические достижения Uber не характеризуют компанию как действительно подрывную, хотя ее почти всегда описывают именно так. Такая оценка ошибочна по двум причинам.

Инноваторы-подрывники сначала нацеливаются на клиентов, для которых низкая цена важнее качества, или на новый рынок. Подрывные инновации становятся возможными потому, что начинаются на неохваченных старожилами рынках двух типов. Они обосновываются на рынке дешевой продукции потому, что солидные компании, как правило, стараются предлагать своим самым выгодным и требовательным покупателям все более совершенные товары и услуги и уделяют «бюджетному» сегменту куда меньше внимания. Обычно этой последней аудитории они предлагают качество, которое ей и не нужно. Это создает благоприятные условия для «подрывника», который (поначалу) хочет обеспечить неприхотливых клиентов «более или менее хорошей продукцией».

Можно начать и с нового рынка. В этом случае «подрывник» создает рынок, на котором он — один. Попросту говоря, он находит способ превратить не-потребителей в потребителей. Скажем, когда только появилась технология фотокопирования, Xerox нацеливалась на крупные корпорации и держала высокие цены, чтобы обеспечить необходимое им качество. Школьные библиотеки и другие мелкие потребители довольствовались копиркой или мимеографами. Потом, в конце 1970-х, новые конкуренты выпустили в продажу дешевые персональные копировальные устройства для частных лиц и мелких организаций и появился новый рынок. Начав с относительно скромной победы, эти производители постепенно заняли выгодные позиции на массовом рынке фотокопировальных устройств, которым дорожила Xerox.

Подрывная инновация, по определению, начинается по одному из этих двух сценариев. Но история Uber разворачивалась иначе. Нельзя сказать, что Uber нашла неохваченный «бюджетный» сегмент: это означало бы, что компании такси предоставляли услугу, превышавшую потребности значительного количества клиентов: что у них было слишком много слишком чистых и слишком простых в использовании такси.

И в начале своей деятельности Uber не нацеливалась на не-потребителей, то есть на людей, для которых имеющиеся варианты настолько дороги, что они предпочитают ездить на общественном транспорте или на собственных машинах. Uber была основана в Сан-Франциско (где такси предостаточно), и ее клиентами стали в основном люди, уже привыкшие ­пользоваться­ такси. Можно сказать, что Uber повышала общий спрос, — это бывает, если вы создаете более удачное и менее дорогое решение для многочисленных потребителей. Но инноваторы-«подрывники» начинают с сегмента нетребовательных к качеству или обойденных вниманием потребителей, а уж затем выходят на массовый рынок. Uber развивалась в прямо противоположном направлении: сначала она обосновалась на массовом рынке, а уж потом занялась сегментами, на которые зрелые компании никогда не обращали внимания.

Инноваторы-«подрывники» не пользуются популярностью у массового потребителя до тех пор, пока качество их продукции или услуг недотягивает до его стандартов. Теория подрыва разграничивает инновации подрывные и так называемые поддерживающие. За счет последних хорошие товары становятся еще лучше в глазах нынешних клиентов ­зрелых компаний (пятое лезвие в бритве, более четкая «картинка» в телевизоре, лучше прием сигнала у мобильного телефона). Эти усовершенствования бывают результатом постепенных доработок или значительных технических достижений, но благодаря им компании могут продавать больше своим самым выгодным потребителям.

С другой стороны, большинство клиентов солидных компаний поначалу смотрят на подрывные инновации как на нечто незначительное. Обычно потребители не рвутся переходить на новую продукцию только потому, что она дешевле. Они ждут, когда качество достигнет нужного им уровня. Тогда они признают новый продукт и радуются его более низкой цене (именно так «подрывники» сбивают цены на рынке).

Стратегия Uber по большей части состоит из поддерживающих инноваций. Качество услуг Uber пассажиры редко оценивали ниже услуг уже существовавших такси; многие даже говорили, что работает Uber лучше. Чтобы заказать поездку, достаточно несколько раз коснуться пальцем экрана смартфона. Удобная форма оплаты, безналичный расчет. Пассажиры могут выставлять баллы качеству обслуживания, что заставляет высоко держать планку. Более того, Uber работает пунктуально и надежно, а ее расценки сопоставимы с расценками зрелых компаний такси (или ниже). И, как обычно бывает, если старожилы рынка видят угрозу для себя в поддерживающей инновации, остальные операторы такси вынуждены подтягиваться. Они тоже осваивают новейшие технологии вроде приложений для вызова такси и оспаривают законность некоторых услуг Uber.

Почему так важно все ­«разложить по полочкам»

Возможно, читатели все еще думают: «Какая разница, какими словами характеризовать Uber?!». Компания вызвала смятение в отрасли. Разве это не подрыв? Нет. Теорию надо применять правильно, иначе не понять ее сути. Скажем, мелких конкурентов, которые кормятся на периферии вашего бизнеса, наверняка можно не учитывать, если только они не развиваются по подрывной траектории: в таком случае для вас они являют собой потенциально смертельную угрозу. И они принципиально отличаются от ваших соперников, уже обхаживающих ваших потребителей, благодаря которым вы зарабатываете себе на хлеб с маслом.

Как показывает пример Uber, выявлять истинные подрывные инновации не так-то просто. Но даже топ-менеджеры, хорошо знающие теорию подрыва, забывают некоторые ее детали, когда принимают решения. Мы насчитали четыре важных момента, упущенных из виду или неправильно понятых.

1. Подрыв — это процесс. Термин «подрывная инновация» сбивает с толку, если его ­употребляют, когда говорят о продукте или услуге, применительно к конкретному моменту, а не об их эволюции. Первые мини-компьютеры были подрывом не только потому, что в начале своей истории быстро завоевали успех в дешевом сегменте рынка, и не потому, что потом их на многих рынках признали более совершенными по сравнению с мейнфреймами; подрыв произошел потому, что они развивались по определенной траектории: от периферии рынка к массовому рынку.

Почти каждая инновация, подрывная или не подрывная, начинается как небольшой эксперимент. Обычно компании-«подрывники» стараются угадать не только с продуктом, но и с бизнес-моделью. Когда это им удается, по мере их продвижения от периферии (рынка дешевых товаров или нового рынка) к массовому рынку они прежде всего отнимают долю рынка зрелых компаний, а затем сводят на нет их рентабельность. Это происходит не сразу, и старожилы, активизировав творческую мысль, могут придумать, как защитить свои позиции. Например, прошло больше 50 лет после того, как открылся первый универмаг-дискаунтер, а ведущие розничные сети все еще работают в формате традиционных универмагов. Полная замена, если она вообще происходит, может растянуться на десятки лет, поскольку дополнительная прибыль от сохранения старой модели еще хотя бы год — сильный аргумент, который разбивает в пух и прах идею одним махом ликвидировать активы.

Поскольку подрыв требует времени, старожилы рынка часто не замечают ведущих подрыв компаний. Например, когда появилась Netflix (1997 год), она не заинтересовала большую часть клиентов сети видеопроката Blockbuster, которые могли брать видеокассеты (обычно новинки) тогда, когда им вздумается. Netflix работала только через интернет, ­ и  у нее был большой запас фильмов, но заказы отправлялись почтой, и клиенту приходилось несколько дней ждать. Услуга заинтересовала лишь несколько групп потребителей: киноманов, для которых новинки были не главным, первых пользователей DVD-плееров и интернет-пользователей. Если бы Netflix не начала в конце концов обслуживать более широкую аудиторию, решение Blockbuster игнорировать этого конкурента не было бы стратегическим просчетом: эти две сети удовлетворяли разные потребности своих (разных) клиентов.

Но вот новые технологии позволили Netflix перейти на потоковое видео, и тогда компания заинтересовала и основных клиентов Blockbuster, поскольку теперь она предлагала более широкий выбор контента и иные принципы обслуживания: широкий ассортимент, заказ, низкие цены, высокое качество, удобная доставка. И на массовый рынок она попала классическим путем подрыва. Если бы Netflix, подобно Uber, начала с услуги, предназначенной для целевой аудитории крупного конкурента, Blockbuster наверняка решительно и, возможно, успешно отбила бы атаку. Но она не разглядела, по какой опасной для нее траектории двигалась Netflix, не сумела вовремя принять сильных ответных мер — и канула в Лету.

2. Обычно бизнес-модели «подрывников» очень отличаются от моделей зрелых компаний. Вот пример из сектора здравоохранения. Обычно терапевты, ведущие прием в кабинетах, ставят диагноз и назначают лечение, полагаясь на свой профессиональный опыт и результаты анализов. Мы называем эту модель «магазином решений». Но многие «кабинеты врача шаговой доступности» — они работают в местах, где бывает много народу, например в аптеках или супермаркетах, и в них можно быстро получить консультацию специалиста по несложным случаям, — идут путем подрыва, опираясь на бизнес-модель «процесса», как мы ее называем. Они диагностируют и лечат ограниченный перечень заболеваний, следуя клиническим стандартам, постепенно расширяя, впрочем, свой «ассортимент».

Классический пример подрыва с помощью инновационной бизнес-модели — iPhone компании Apple. Продукт, который Apple впервые выпустила в 2007 году, был результатом поддерживающей инновации на рынке смартфонов: он предназначался для тех же потребителей, за которых боролись старожилы рынка, и был более совершенным, чем продукция конкурентов; в этом, видимо, и был залог его тогдашнего успеха. Дальнейший рост бизнеса iPhone лучше объяснять подрывом — но не других смартфонов, а ноутбуков как главного средства доступа в интернет. Эффект был достигнут благодаря не только совершенствованию самого продукта, но и переходу на новую бизнес-модель. Создав жизнеспособную сеть, связывающую разработчиков приложений с пользователями телефона, Apple изменила правила игры. iPhone сформировал новый рынок доступа в интернет — ­ и в конце концов вытеснил ноутбук с его прежних позиций: ноутбук перестал быть устройством, с помощью которого выходил в интернет массовый пользователь.

3. Не все подрывные инновации удачны. Третья типичная ошибка — видеть только достигнутые результаты и объявлять компанию подрывной только потому, что она преуспевает. Фактора успеха в формуле подрыва нет: не каждый подрыв увенчивается победой, и не каждый победивший новичок идет путем подрыва.

К примеру, в конце 1990-х годов этот путь выбрали многие интернет-магазины, но процветания добились единицы. Неудачи не свидетельствуют о несовершенстве теории подрыва; они просто указывают на границы ее применения. Теория почти ничего не говорит о том, как на первых порах закрепиться на рынке, разве что советует смотреть в оба и избегать открытой конкуренции со зрелыми компаниями.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать