Как нужно искать и нанимать сотрудников | Harvard Business Review Russia
Принципы команды

Как нужно искать и нанимать сотрудников

Как нужно искать и нанимать сотрудников
Фото: Ryoji Iwata / Unsplash

Терпеть не могу выражение «лучший кандидат». Можно подумать, существует рейтинг, позволяющий определить, кто идеально подходит на ту или иную должность. Кадровики постоянно меня спрашивают: как Netflix, где я возглавляла HR-отдел с 1998 по 2012 год, ухитрялась всегда нанимать лучших? Я отвечаю: «В океане есть остров, на котором живут самые крутые специалисты, только о нем мало кто знает».

Если серьезно, тот, кто оказывается на хорошем счету в одной компании, может не справляться с работой в другой. Универсальной формулы успеха не существует. Многие сотрудники, не прижившиеся в Netflix, впоследствии прекрасно проявляли себя в других организациях.

Лучший кандидат — даже не тот, кто отлично вписывается в корпоративную культуру. Когда мы говорим, что человек влился в коллектив, обычно это означает «хороший парень, я бы с ним выпил». Но способность качественно выполнять работу не зависит от типа личности. Стратегия найма, нацеленная на совпадение культур, не обеспечивает кадрового разнообразия, ведь зачастую сотрудники, с которыми нам легко, — это люди нашего круга.

Выбрать лучшего кандидата — значит найти идеальную пару «человек — должность». Нередко это сочетание оказывается непредсказуемым. Возьмем случай Энтони Парка. Резюме не выдавало в нем подходящего кандидата для компании из Кремниевой долины. Он работал в аризонском банке программистом, а не разработчиком ПО. Да и выглядел довольно чопорно. Мы позвонили ему, потому что в свободное время он создал и выложил на своем сайте приложение, расширяющее возможности Netflix. Он приехал на собеседование и сразу всех очаровал. Когда ближе к вечеру он дошел до меня, я сказала, что мы сделаем ему предложение. Он выглядел ошеломленным. «Я буду делать то, что люблю, а вы — платить мне за это кучу денег!» — воскликнул он. Я не знала, уживется ли он с нашими профи, — атмосфера могла показаться ему слишком напряженной.

Пару месяцев спустя я пришла на собрание его отдела. В разгар общего спора молчавший прежде Энтони вдруг спросил: «Можно я скажу?». Наступила тишина. Энтони говорил мало, но его слова были столь точны, что мы все недоумевали: «Черт, как я об этом не подумал?». Сегодня Энтони наш вице-президент. Он живое доказательство того, что организации способны принять самых разных людей.

В этой статье я поделюсь знаниями о найме, накопленными за 14 лет работы в Netflix и последующие годы консультирования в сфере культуры и лидерства. Подбирать персонал — значит копать глубоко, не ограничиваясь просмотром резюме; привлекать будущих руководителей соискателя к каждому этапу отбора; относиться к внутренним рекрутерам как к бизнес-партнерам; воспринимать жизнь как непрерывный процесс найма; соотносить зарплату с уровнем собственных требований и представлением о будущем компании. Мои наблюдения могут быть полезны быстрорастущим технологическим фирмам, ведь стремительное внедрение инноваций требует постоянного привлечения новых кадров. Однако свежий взгляд на наем и вознаграждение не повредит и другим организациям.

Копать глубоко

Netflix приходилось разыскивать таланты буквально повсюду: нам часто нужны были люди с редкими техническими навыками. Например, когда мы стали подбирать экспертов по большим данным, никто еще толком не понимал, что это такое. Поиск по ключевым словам точно бы не сработал. Нам пришлось перебрать все компании, чтобы понять, какие из них обрабатывают большие массивы данных, — это были, например, страховые и кредитные организации. Кроме того, нашим рекрутерам не хватало знаний, чтобы оценить технический уровень кандидатов.

Помню, лучшим специалистом по подбору технических кадров у нас была Бетани Бродски. Когда она пришла в Netflix, то фактически не разбиралась в технологиях — зато отлично понимала потребности и задачи нашего бизнеса. Кроме того, она считала, что подход кандидата к решению проблем важнее, чем опыт работы.

Однажды Бетани провела отличное собеседование с сотрудником Lawrence Livermore — государственного центра ядерных исследований. В то время Netflix начинала использовать Xbox, Roku и TiVo для приема потокового видео. На собеседовании Бетани сообщала кандидатам, что на услуги Netflix за месяц подписался миллион владельцев одного из этих устройств, и предлагала угадать, какого именно. Тогда в моду входила система TiVo, и большинство уверенно называло ее. Но этот соискатель спросил, на каких условиях предоставлялась подписка. Бетани ответила, что владельцам Xbox требовался золотой статус. Соискатель решил, что пользователи Xbox уже готовы платить больше за дополнительные услуги, и указал на это устройство. Он был прав, и Бетани поняла: это «тот самый» кандидат.

У меня была похожая история на собеседовании с Кристианом Кайзером — руководителем группы программистов в AOL (под его началом работало 25 человек). Сначала мы пытались переманить его подчиненных: они обладали ценными техническими навыками. Но никто из них не хотел уходить из AOL. Я не знала, что и думать: Netflix считалась более привлекательным работодателем. Все они в один голос твердили: «У нас потрясающий начальник! С ним приятно общаться. Я никогда не уйду от него». Тогда я сказала рекрутерам: «Добудьте мне этого парня».

Кристиан оказался совершенно не таким, каким я его себе представляла. Он говорил с сильным немецким акцентом, к тому же заикался. И это с ним приятно общаться? Еще он явно нервничал. Разговор был мукой и для него, и для меня. Но когда я попросила объяснить в двух словах, чем он занимался, Кристиана словно подменили. При всем несовершенстве речи он рассказывал так интересно, что я поняла: «Он умеет понятно говорить о сложном». Мы наняли его — и он сплачивал команды как никто.

Мы всегда старались рассматривать людей и их резюме под необычным углом. Однажды Бетани решила проверить, нет ли общих деталей в резюме наших лучших аналитиков. Оказалось, их объединяет интерес к музыке. С тех пор Бетани с коллегами обращали внимание на это качество. Она вспоминает: «Когда удавалось найти очередного “музыканта”, мы кричали: “Этот играет на пианино!”». Бетани предполагает, что подобные люди с легкостью задействуют оба полушария — важный навык для работы с данными.

Максимально вовлекать руководителей

Большинство организаций считает, что наем сотрудников не имеет отношения к бизнесу и даже к работе HR-отдела. На этапе становления многие прибегают к аутсорсингу. Netflix росла так быстро, что мы решили пойти иным путем: вложились в собственную команду опытных рекрутеров. Я предвидела значительную экономию на хедхантерах — и действительно впоследствии мы сберегли уйму средств.

Наш бизнес — высокотехнологичный, поэтому менеджеры должны были принимать активное участие в подборе подчиненных. Но, я считаю, что всем, кто набирает себе команду, следует четко понимать, как компания подходит к найму персонала, и действовать соответственно.

Наши рекрутеры, среди прочего, «натаскивали» менеджеров. Они создали специальную презентацию и просматривали ее с каждым из них отдельно: «Из чего состоит процесс собеседования? Кто присутствует на нем с нашей стороны? Как заинтересовать кандидата?». Мы не хотели унифицировать процесс рекрутинга или собеседования, но настаивали, чтобы люди планировали беседу, а не импровизировали.

В конце концов, именно менеджер принимал решение о найме. Его коллеги высказывали свое мнение, мы с отделом кадров тоже говорили свое веское слово — но окончательная ответственность, в том числе за работу создаваемой команды, лежала на менеджере.

Важно, чтобы руководители высшего звена подавали пример. Однажды Бетани помогала нашему гендиректору Риду Хастингсу найти нового топ-менеджера. В четверг утром они встретились, чтобы обсудить, кто им нужен. А в пятницу днем Рид написал Бетани, что разослал 20 писем кандидатам, которых нашел на LinkedIn, и получил три ответа. С одним из ответивших он поговорил по Skype, пришел в восторг — и хотел, чтобы тот срочно приступил к работе.

Когда менеджер заинтересован в процессе, как Рид, рекрутеры рвутся в бой. Бетани приложила все усилия, чтобы отыскать человека, который бы понравился боссу еще больше (в конечном итоге мы наняли кандидата Хастингса, чем гендиректор безмерно гордился).

Относиться к рекрутерам как к партнерам по бизнесу

При таком подходе к работе рекрутеры должны считаться ключевыми помощниками в построении бизнеса. Важно, чтобы они понимали потребности компании, а менеджеры, занимающиеся наймом, относились к ним как к партнерам.

Чтобы эти две группы эффективно взаимодействовали, менеджеров нередко приходится подстегивать. Как-то раз одна из лучших рекрутеров пожаловалась мне на нового топ-менеджера: «Он не отвечает на звонки и письма. Я шлю ему резюме — ноль реакции. Я в отчаянии: нам надо срочно собрать для него команду». Я ответила: «Переключись на кого-нибудь другого. А этим зай­мусь я». Топ-менеджеру я сообщила, что открепила от него рекрутера. «Я поручила ей другой проект, — написала ему я, — похоже, у вас своя методика найма и в ее услугах вы не нуждаетесь. Если понадобится помощь, сообщите».

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Кризис старой школы
Дас Нараяндас,  Михня Молдовяну
Равнение на середину
Дихтвалд Кен,  Морисон Роберт,  Эриксон Тамара